Технология планирования.
Описывая само понятие «планирование», определение этого слова включает рациональное распределение сил и ресурсов. Без внедрения необходимых технологий, добиться этого невозможно.
Подготовка плана включает такие этапы:
- Анализ исходного состояния – оценка ресурсов и внешней среды, понимание тенденций компании, выявление проблем и перспектив, возможных резервов;
- Определение и формирование цели – основной ориентир движения на ближайшую или долгосрочную перспективу;
- Создание концепции развития – методы достижения поставленных целей, включая необходимые технологии;
- Стратегическое планирование – симбиоз основных идей с главными способами их реализации;
- Тактическое планирование – определение необходимых ресурсов, их оптимальное распределение;
- Оперативно-календарное планирование – поэтапное прописывание всех действий;
- Утверждение плана – финальное согласование, принятие к исполнению.
Планирование начинается с анализа и понимания своих возможностей, дальнейшего целеполагания и определения путей реализации
У многих возникает путаница в определении тактического и стратегического планирования, поэтому уделим им внимание
Чем различаются тактическое и стратегическое планирование?
Их различия начинаются с глобальности принятия решений. С иерархической точки зрения, стратегическое планирование – это основа всего. Стратегия подразумевает понимание направления, в котором необходимо двигаться. Чаще всего, такие решения принимаются на уровне высшего руководства. Тактика – это вспомогательный этап, на котором задействуется среднее звено компании. Основная задача тактического планирования – определение путей реализации поставленных целей.
Стратегическое мышление охватывает долгосрочную перспективу, тогда как тактическое применимо для среднесрочных или ближайших заданий. Отличаются они и степенью детализации
Стратег может смотреть на вещи глобально, тогда как тактик должен уделять внимание всем деталям задумки
Главное, придерживаться в работе именно такого направления – от масштабного к частному. Планирование рабочего времени должно исходить от глобального понимания миссии и целей. Но применимы эти принципы и в обычной жизни.
Эффективные инструменты для планирования работ
Для эффективного планирования работ организации и упрощения процесса рекомендуется использовать профессиональные инструменты. Сегодня существует множество программ, которые применяются для составления планов. К самым распространенным и часто используемым из них относят:
- программу Альт-Инвест которая помогает составить план в табличной форме, спрогнозировать сроки выполнения той или иной операции, а также представить прогноз в наглядной форме;
- сервис «Мастерская бизнес-планирования», который наделен огромным функционалом и используется не только российскими предприятиями, но и компаниями из стран СНГ;
- Business Plan PL, достоинством которого является то, что его легко использовать, а с применением может справиться даже новичок;
- COMFAR III Expert – это комплекс инструментов, предназначенных для бизнес-планирования;
- программу, которая включает в себя подробные инструкции по ее применению, Project Expert.
Надо отметить, что последний сервис чаще всего используют начинающие бизнесмены, которые до конца не разобрались в бизнес-планировании, а для создания отдельного подразделения пока нет средств. Программа позволяет не только смоделировать дальнейшую деятельность, но и определить основные риски, а также разработать пути по их погашению.
Что такое финансовое планирование и для чего оно нужно бизнесу
Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Деньги распределяют между направлениями работы, а потом составляют финансовый план.
Это нужно, чтобы обеспечить финансирование деятельности компании. Руководство должно понимать, хватит ли у компании денег, чтобы осуществить все проекты и выполнить все запланированные задачи.
Допустим, компании нужно нарастить выпуск продукции. Сейчас она производит товаров с общей стоимостью 10 миллионов рублей, а хочет — на 100 миллионов. Для этого ей нужно построить новую производственную линию: найти помещение, отремонтировать его, закупить станки. У компании на счетах 20 миллионов рублей. Хватит ли ей денег, чтобы достичь цели? Ответ компания получит после составления финансового плана.
Результат может быть таким: «Да, у нас есть все ресурсы, которые нужны для проекта». Или: «Сейчас ресурсов нет, нужно искать внешнее финансирование. Например, брать кредит, искать инвестора или договариваться с поставщиками об отсрочках».
Финансовое планирование бывает краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.
Кадр: фильм «Расплата»
Краткосрочное финансовое планирование
Обычно это планирование на несколько недель, максимум — на месяц. В этом случае финансовый план — просто подробный список расходов и планируемых поступлений в конкретный период.
Все эти расходы — например, на зарплаты, аренду, услуги поставщиков — заранее известны компании. Поэтому, чтобы спланировать финансы на короткий период, нужно просто собрать список расходов и определить, хватит ли у компании денег на платежи с учётом плановых поступлений. Если нет — какие-то из них стоит перенести. Например, договориться с поставщиками о переносе платежа на конец месяца.
Долгосрочное, или стратегическое финансовое планирование
Такое планирование, наоборот, максимально абстрактное. Компания определяет, к каким результатам она хочет прийти через 3–5 лет, и на основании этого планирует свои финансы.
Долгосрочное планирование строится не на основе известных данных о расходах, а на основе текущих финансовых показателей компании. Например, объёма чистой выручки, уровня рентабельности, оборачиваемости товара. И исходя из их оценки ставят долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. Сейчас выручка от его продажи составляет 5 млн рублей. Компания планирует рост продаж, поэтому ставит долгосрочную цель — за три года увеличить выручку до 70 млн рублей. Пока точно не понятно, что нужно для этого предпринять.
Стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей, которые сейчас не нуждаются в детальной проработке. Во время такого планирования компания определяет, какие задачи она собирается решать в течение 3–5 лет и к каким результатам ей нужно прийти.
Среднесрочное финансовое планирование
Как понятно из названия, это нечто среднее между краткосрочным и долгосрочным планированием. Срок такого планирования — год или несколько месяцев. Расходы и доходы для среднесрочного плана можно прогнозировать точнее, чем для долгосрочного.
Например, компания уже знает, сколько сотрудников будет работать, поэтому может рассчитать, сколько денег уйдёт на зарплаты. Или известно, что нужно закупить новое оборудование, — можно спрогнозировать точные затраты на него.
Если при краткосрочном планировании уже есть счета с точными цифрами, то в среднесрочном мало такой конкретики. Какие счета компания будет оплачивать следующим летом — предсказать сложно.
Часто среднесрочное планирование называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания берёт данные, которые точно не известны, но которые можно предсказать. На основании них делает прогноз и дальше пользуется уже прогнозными значениями.
Понятие стратегического планирования
Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.
| Фаза | Характеристика фаз | Основные ориентиры |
|---|---|---|
| 1 | Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
| 2 | Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего | Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего |
| 3 | Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду | Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок» |
| 4 | Стратегическое управление | Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз |
Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.
Виды планов
План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.
Существует три основных типа планов.
Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.
Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.
Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.
В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:
- долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
- среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
- краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.
Как создаётся календарный план проекта
Когда разрабатывается план, учитываются потенциальные возможности и риски. Календарный график строительных работ не исключение. Он состоит из этапов:
- 1 и 2 – содержание будущих действий;
- 3 и 4 – возможные ограничения;
- 5 – потенциальные риски.
Нужно рассмотреть каждый этап:
- Составление списка будущих действий. Это нужно, чтобы точно знать, какие действия будут проведены. Чтобы учесть все, применяют метод декомпозиции работ.
- Определить последовательность, а потом и продолжительность выполнения каждой стадии. При этом нужно учесть специфику технологий. Применяется метод декомпозиции работ, экспертной оценки и «мозговой штурм».
- Определить степени доступности ресурсов. При исполнении строительных работ задействуются различные ресурсы – материалы, финансы, наёмный персонал, информационная составляющая и прочее. Сначала нужно изучить график финансирования будущего проекта, периодичность поступления денег на реализацию. Чтобы было чёткое сопоставление, выделяются дефицитные ресурсы – «узкие» специалисты, специфические материалы и прочее. Чем доступнее ресурс, тем быстрее он будет использован. Чем он реже, тем сложнее его достать, могут потребоваться изменения в расписании по срокам.
- Определение наличия/отсутствия внешних ограничений. К таковым можно отнести – сезонность, сроки поставок материала и оборудования. Например, во время одного из этапов выпадает национальный праздник, работать в этот день нельзя. Это нужно учесть, особенно если эта дата выходит на будний день.
- Потенциальные риски – их нужно спланировать. Они могут быть различными, поэтому нужно отдельно подготовить план реагирования. Он, в свою очередь, может оказать прямое влияние на календарный план проекта.
Существует 2 стратегии реагирования на возникновение рисков – активная и пассивная. Выбор вносит определённые коррективы, которые нужно учесть при составлении графика.
Например, активное реагирование – разработка дополнительных мер и работ, направленных на минимизацию рисков. Они включаются в план, поэтому могут несколько увеличить срок поэтапный срок исполнения.
Пассивное реагирование – использование дополнительных финансовых ресурсов для минимизации рисков. Влияние на план оказывает, но не такое сильное, как активное реагирование.
Из чего состоит хороший финансовый план: три главных раздела
Единая форма финансового плана утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свой план и насколько он должен быть детализирован.
Некоторые компании при составлении финансовых планов обходятся одним документом — прогнозом движения денежных средств. Сокращённо он называется планом ДДС или cash flow.
Cash flow — это таблица, в которой указывают поступления денег на расчётный счёт и расходы с него. В ней отражают, например, доходы от основной деятельности, инвестиционные доходы, обновление основных средств, расходы на зарплаты сотрудникам, платежи по кредитам.
Важно, что все эти доходы и расходы показывают в cash flow того периода, в который они должны быть получены или оплачены. Поэтому с финансовым планом, где есть только cash flow, сложно контролировать реальную финансовую эффективность организации
Может получиться так, что в одном месяце у компании большие закупки, а в следующие полгода её склад загружен полностью и из расходов — только зарплаты и налоги. В этом случае по одному плану ДДС сложно понять, как на самом деле обстоят финансовые дела. Особенно актуально это в случае с сезонным бизнесом.
Например, если компания занимается закупками сельскохозяйственной продукции, все её основные траты приходятся на время выращивания и сбора урожая. В оставшееся время она только распродаёт продукцию, которую закупила. Получается, что часть года компания убыточна, потому что только тратит. А часть года, наоборот, сверхприбыльна, потому что только продаёт.
Для более точного финансового плана составляют ещё одну форму — прогноз прибылей и убытков (или план P&L). Это документ, в котором отражают ожидаемые доходы и расходы компании. При этом их выравнивают по периодам. Это значит, что доходы и расходы показывают в плане не общей суммой в момент поступления или траты, а частями — в таком размере, чтобы в итоге расход соответствовал полученному доходу. За счёт этого в любой месяц видна полная финансовая картина.
Например, в случае с нашей сельскохозяйственной компанией в отчёте P&L летние траты будут растянуты на весь год. Их отразят не одной суммой в момент закупки, а разделят на двенадцать и покажут частями в каждом месяце, в соответствии с продажами. Потому что эти летние расходы будут работать на доходы компании в течение всего следующего года.
Другой пример — допустим, компания закупает дорогое оборудование. По плану cash flow эти деньги она тратит сейчас. Но купленное оборудование будет использоваться и приносить прибыль следующие десять лет. Поэтому в плане P&L расходы на закупку распределят равномерно по всему периоду — укажут не одной сумму в момент покупки, а части в течение десяти лет.
Важный момент: прогнозы cash flow и P&L должны обязательно сходиться между собой. Для сверки этих прогнозов составляют третий раздел — балансовый план.
Балансовый план — документ, в котором отражают планируемый перечень активов и пассивов компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и пассивами показывает стоимость собственного капитала компании.
Балансовый план составляют, когда уже готовы cash flow и P&L. Он отражает, все ли расходы и доходы верно учтены в cash flow и P&L. Пока есть расхождения, нельзя быть до конца уверенным, что финансовый план составили корректно.
Оперативные планы
Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.
Оперативные планы обычно применяются для планирования отдельных операций (производство, маркетинг).
По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:
- план маркетинга (сбыта)
- план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)
- планирование персонала (потребности, переподготовки)
- план издержек производства и обращения
- план финансов
- план материально-технического обеспечения
В производственно-структурном аспекте планы бывают:
- корпоративные
- самостоятельных экономических единиц
- отдельных подразделений
По форме планов различают:
- программа – определяет развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Например, программы по совершенствованию технологии, контроля качества и т.д. Включает основные положения и цели деятельности. Программа может содержать несколько проектов
- проекты – весь процесс налаживания какой-либо деятельности, начиная с концептуальной проработки организационных вопросов, и кончая графиком конкретных мероприятий, которые обеспечат реализацию идеи. В отличие от программы, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг
Конечными целями программы и проекта является создание и освоение в производстве новой техники, технологий, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень.
Инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направленные на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, часто по срокам совпадающий с жизненным циклом проекта.
Бизнес-план – в переводе с англ. – обоснование предпринимательских намерений. Комплексный план развития деловой единицы, создания новой фирмы, выхода на рынок, обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности. Бизнес-план – документ, совмещающий в себе стратегическое и тактическое планирование.
Бюджеты – сметы денежных доходов и расходов на определенный период времени (даны приходные и расходные части). Например, бюджет времени, финансовый бюджет.
Рис. Система планирования деятельности предприятия в условиях рынка
В практической деятельности предприятия используют различные виды планов, или их комбинацию. Совокупность различных видов планов, применяемых одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называют формой планирования. Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов: специфики предприятия, внешней среды, особенностей самого процесса управления.
Актуальные вопросы планирования на производстве
В текущих рыночных условиях процесс планирования нельзя свести к простой последовательности операций по выработке планов. Сейчас он требует гибкости и возможности внесения изменений, иначе планы не приведут к решению поставленных задач.
Формулировка целей и задач происходит до начала их реализации, поэтому их необходимо конкретизировать в процессе выполнения, вносить корректировки и уточнения.
Решить все эти проблемы возможно с помощью автоматизированных систем производственного планирования. Программный продукт СНАРЯД | APS разработан российскими разработчиками как инструмент в рамках методологии производственного планирования, транслируемой ведущими западными вендорами, с использованием методов современной математики и технологий искусственного интеллекта. За счет этого система обеспечивает:
- одновременное планирование всей производственной цепочки от поставок материалов до готовой продукции;
- составление точных планов с учетом имеющихся ресурсов и ограничений;
- оптимизацию всех производственных процессов для достижения максимальной эффективности;
- возможность внесения корректировок в любой момент, когда в этом появляется необходимость;
- моделирование различных вариантов развития;
- быстрое проведение расчетов с выбором наилучшего сценария.
Общие сведения
Планирование
Планированием называется деятельность по определению состояния фирмы в перспективе и ее функционированию.
СПРАВКА! План является утвержденным документом, содержащим конкретный список действий, методов, целей и цифровых показателей, который составляется на конкретный период времени. Также в него входит информация о ресурсах (недостающих и имеющихся), призванных обеспечить как можно более полное соответствие получившихся результатов от ранее заявленных.
Как составлять планы
При составления любого вида плана нужно придерживаться следующих принципов:
— объективная необходимость, которая продиктована условиями экономики на сегодняшний день;
— конкретность и численное измерение всех используемых показателей;
— план должен составляться на определенный период времени;
— реалистичные и обоснованные цифры, используемые в плане (здесь нужно принимать во внимание ресурсы, имеющиеся на предприятии);
— составленный план должен быть гибким, чтобы была возможность его быстрого изменения под меняющиеся условия внутренней или внешней среды;
— план должен составляться комплексно, охватывая все сферы деятельности предприятия;
— планы различных отделов не должны идти вразрез друг с другом;
— абсолютно все планы, которые были составлены и заверены, нужно обязательно исполнять;
— планы должны иметь своей целью получение максимальной экономической выгоды;
— каждая стадия разработки плана должна иметь несколько альтернатив, впоследствии среди них выбирается оптимальная.
СПРАВКА! Если составлять планы по всем этим правилам, то они получаются реальными, подробными и эффективными.
Форма стратегического планирования
Стратегическое планирование является процессом определения будущего состояния организации путем прогнозирования, анализа и постановки целей. Другими словами, это конкретный список действий для формирования перспектив предприятия на долгий срок.
Стратегическое планирование может состоять из следующих моментов:
— разделение технических и материальных ресурсов между разными подразделениями предприятия;
— принятие действий при изменении условий внешней среды и завоевание собственной ниши на рынке;
— вероятное изменение организационной формы организации в будущем;
— координация действий по управлению во внутренней среде;
— анализ предыдущего опыта по отношению к будущим планам.
Стратегия работы организации формируется ее топ-менеджерами. Стратегия в обязательном порядке должна сопровождаться финансовыми расчетами. Одним из наиболее важных требований к таким планам является их гибкость, так как внешняя среда характеризуется нестабильностью.
СПРАВКА! При разработке стратегии необходимо учитывать тот факт, что расходы на реализацию плана должны быть полностью оправданы планируемыми результатами в будущем.
Развитие предприятия
Развитие организации по плану сопровождается грандиозными изменениями и в экономической, и в организационной системе предприятия. Это должно также сопровождаться большим технологическим и финансовым ростом. Главное место отдается увеличению объемов производимых товаров и, соответственно, чистой прибыли.
Стратегический план для развития организации может быть сделан по таким главным направлениям:
— использование в производстве достижений научно-технического прогресса;
— обновление производственной программы, ее усовершенствование;
— увеличение эффективности производства за счёт повышения показателей производительности труда и материалоотдачи;
— установка нового оборудования или план строительства новых сооружений;
— обновление кадровой структуры и состава;
— введение в производство экологически чистых систем;
— улучшение социального положения сотрудников.
Как обеспечить точность планирования
При планировании лучше использовать технологию WBS: Work Breakdown Structur. Суть сводится к разделению общего объема работ на мелкие задачи. Это помогает учесть все нюансы и вовремя скорректировать действия.
Эффективные тактические действия при планировании:
- Определение исчерпывающего перечня работ и задач (SMART).
- Распределение ресурсов на каждое задание. К этой категории относятся людские, материальные и финансовые ресурсы.
- Построение «дерева взаимосвязи» между этапами производственного цикла. Учитывается возможность параллельного и последовательного совершения работ.
- Прогнозирование рисков и форс-мажорных обстоятельств: непредвиденные материальные и финансовые затраты.
- Составление сметного расчета стоимости с учетом всех факторов.
Точность планирования достигается четкостью поставленных целей перед персоналом; учетом всех событий и ситуаций, влияющих на производство; использованием современных разработок и методов прогнозирования. В современных условиях, в эпоху IT-технологий, используется метод математического программирования.
На повышение точности планирования влияет сотрудничество с заказчиком. Привлечение их к содействию при формировании планов компании.
Особенности составления плана
Производственный план — это не один документ, а сразу несколько. В самый стандартный комплект входят:
- План по основной деятельности, фиксирующий цели предприятия, категории товаров и объёмы их производства.
- График работы — перечень категорий товаров с указанием их количества, себестоимости, необходимо сырья. Динамика производства — сколько товара производить и сбывать в каждом месяце, в каждом году.
- Таблица потребностей компании в средствах, инвестициях, займах.
Среди важных показателей, которые должен фиксировать план любого производственного предприятия, следует назвать:
- тарифы на коммунальные услуги, затраты на их оплату;
- фонд оплаты труда;
- расход сырья на единицу товара или услуги;
- технология производственного процесса;
- маржинальная прибыль;
- наличие специалистов с определённым уровнем квалификации;
- суммы заёмных средств, размер процентов.
Выявление загрузки мощностей
Определение загрузки мощностей — то есть оптимальных методов использования оборудования и сырья для выпуска максимального объёма продукции — одна из важнейших частей производственного плана. Каким образом её вычисляют?
- Определяют наиболее востребованные на рынке категорий и конкретные модели товаров.
- Рассчитывают количество ресурсов, которые необходимо использовать для изготовления одной единицы.
- Прогнозируют количество единиц товаров, способных быть реализованными в максимально короткие сроки.
- Определяют, сколько единиц товара и в какие сроки может производить имеющееся оборудование.
- Анализируют, в течение какого времени можно производить необходимые партии товаров на имеющемся оборудовании.
Это упрощённый алгоритм вычисления мощностей. Как правило, данные операции доверяют профессиональным экономистам. Чтобы корректно вычислить модности, нужно знать производительность оборудования, скорость работы персонала и расход сырья. Этот процесс связан с планированием и предположением ситуации на рынке. Установить точный необходимый объём производства почти невозможно. Успехом считается достичь наиболее близких к реальности показателей.
Образец производственного плана с указанием единиц продукции на каждый месяц работы
Проект производства работ: разработка и согласование
Все проекты производства работ, будь то строительство новых сооружений, реконструкция или модернизация (расширение) какого-либо другого объекта, в обязательном порядке разрабатываются генеральной подрядной строительно-монтажной компанией или организацией.
В случае, если проект производства работ (ППР) заказан генеральной подрядной или субподрядной строительно-монтажной организацией, их разработкой занимается проектно-технологический институт или же проектно-конструкторские организации.
Подчеркиваем, в некоторых случаях при проведении крупных объемов работ, важным является тот факт, что проекты производства работ (ППР) составляются не только на объект в целом. Но и на конкретный или определенный вид работ. К примеру, на земляные работы или на укладку бетона, на монтаж сборных конструкций или на кровельные работы и так далее.
Хотелось бы отметить, что раньше такие документы назывались проектами организации работ, то есть сокращенно ПОР. Однако в действующих нормах СНиП 12-01-2004 (взамен СНиП 3.01.01-85) данные документы именуются также проектами производства работ (ППР). С оговоркой, которая подчеркивает, что это проекты производства конкретных работ.
При проведении общестроительных, специальных или монтажных работ, проекты производства работ (ППР) разрабатываются уже непосредственно компаниями, которые имеют на это все полномочия.
Проект производства работ (ППР) строящегося объекта утверждается руководством генподрядной компании или организации. В случае, если проект производства работ (ППР) разрабатывается на конкретные виды работ, после детального обсуждения, он должен согласовываться руководством субподрядной строительной компании, а учреждаться генподрядной компанией.
При выполнении работ по реконструкции строительного объекта или увеличения строительства, проект производства работ (ППР), в первую очередь, должен согласовываться с руководством организации-заказчика.
На заметку! Корректирование проекта производства работ (ППР) во время осуществления работ не допускается без предварительного согласования с определенными организациями.
