Кадровый резерв

Роль кадрового резерва в организации

Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.

Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно,

а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.

Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.

Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:

Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;
Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников;
Стимулирование сотрудников для более эффективной производственной деятельности;
Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.

Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.

Именно такие работники являются главными претендентами для горизонтальных и вертикальных кадровых перестановок.

В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:

Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).
Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде премий и других поощрений.
Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.

Требования к подбору кандидатов для включения в резерв

Основными критериями отбора кандидатов для включения в резерв являются:

высокий уровень профессионализма;
мотивация на творческую инновационную деятельность;
четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.

Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:

профессиональная компетентность, то есть соответствующие образование, опыт, знания, навыки по профилю работы, способность анализировать и принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения, деловая культура, систематическое повышение профессионального уровня, ориентация на дальнейшую карьеру;
организаторские способности — умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами и техникой управления, способность реализовать полномочия в рамках должностных обязанностей, инициативность;
ответственность за порученное дело — высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, критическая оценка своей работы и коллектива;
нравственные качества — добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость, простота в общении с работниками, коммуникативные способности, корректность, порядочность, внимание к окружающим.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
ведется прием документов от претендентов;
оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
проводится оценка претендентов в конкурсе;
проводится выбор конкурсанта;
оформляются все необходимые документы для его принятия.

Понятие и типы кадрового резерва

Типы кадрового резерва
Критерий	Типы кадрового резерва
Вид деятельности	— Резерв развития (специалисты, руководители, которые будут работать на новых направлениях или должностях более высокого уровня) — Резерв функционирования (специалисты и руководители, в задачу которых будет входить обеспечение более эффективного функционирования организации в обозримом будущем)
Время назначения	— Резерв первой очереди – кандидаты, которые будут выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время или в течение 1 года — Резерв второй очереди – кандидаты, которые будут продвигаться по службе через 2-3 года — Резерв третьей очереди – кандидаты, в отношении которых планирование внутренней карьеры только началось и их дальнейший карьерный рост предполагается не ранее, чем через 4 года
Уровень подготовки	— Специалисты – сотрудники, выполняющие конкретные и/или специфические функции без наличия подчиненных — Управленцы – сотрудники, занятые в сфере административной работы различного уровня
Компетенции	— Профессиональные – направление развитие карьеры данных сотрудников из кадрового резерва связано исключительно с их профессиональной деятельностью — Руководящие – карьера работников из кадрового резерва планируется исходя из продвижения по уровням управления и расширения управленческих полномочий

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия. В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

курсы повышения квалификации;
получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
участие в тренингах;
профессиональная стажировка.

Принципы формирования кадрового резерва

Актуальность – потребность в резерве должна быть реальной.

Соответствие кандидата должности и типу резерва – квалификация кандидата должна соответствовать требованиям, предъявляемым при работе в должности того или иного ранга.

Перспективность кандидата – требования к образованию, ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, динамичность карьеры и возрастной ценз.

Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей:

работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций;
ведущие и главные специалисты;
специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей;
молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.

Этапы формирования кадрового резерва

Первый этап – это анализ потребности в резерве.

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо:

составить прогноз изменения структуры аппарата;
усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;
определить обеспеченность резервом штатных должностей;
определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу;
придерживаться кадровой стратегии организации.

Второй этап – формирование списка резерва.

Данный этап в себя включает:

формирование списка конкретных кандидатов в резерв;
создание резерва на вакантные должности.

При формировании резерва необходимо определить:

кого необходимо и можно включить в списки кандидатов;
кто из уже включенных в списки кандидатов должен пройти обучение;
в какой форме должна проходить подготовка каждого кандидата с учетом перспективы его использования и индивидуальных особенностей.

Методы, используемые при формировании списка резерва:

анализ документальных данных, то есть анализ отчетов, характеристик, результатов аттестации работников, автобиографий и других документов;
интервью по специально подготовленному вопроснику или плану либо без определенного плана, которое направлено на получение интересующих сведений;
наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях;
оценка результатов работы, то есть производительности труда, качества выполненной работы и т.п.;
метод заданной группировки работников предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности: под заданные требования к той или иной должности подбирается кандидат либо под заданную рабочую группу подбираются конкретные люди.

Третий этап – подготовка кадрового резерва.

Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет достаточно отобрать способных сотрудников

Важно правильно их подготовить к должности, а после – организовать продвижение. . Так, для подготовки сотрудников можно использовать следующие методы:

Так, для подготовки сотрудников можно использовать следующие методы:

индивидуальная подготовка при кураторстве вышестоящего руководителя;
стажировка в планируемой должности на своем или другом предприятии;
учеба на курсах или в учреждении образования.

Кроме того, для подготовки резерва создаются и утверждаются администрацией предприятия 3 вида программ:

Общая программа. Она включает в себя теоретическую подготовку, то есть пополнение и обновление знаний по некоторым вопросам особенностей управления производством.

Специальная программа. Данная программа предусматривает разделение всех кандидатов, включенных в резерв, по специальностям.

Индивидуальная программа. Этот вид программы включает задачи по повышению знаний, умений и навыков для каждого специалиста, который зачислен в резерв, по таким направлениям: стажировка на резервной должности, производственная практика на ведущих отечественных и зарубежных предприятиях.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Кадровый резерв библиотеки портала.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

Организационно-структурная.
Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:

анализ реальной потребности в кадровом резерве;
прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
определение кадровой обеспеченности основных должностей;
составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:

отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:

индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
производственная практика.

Кадровый резерв руководителей

Как правило, компании создают кадровые резервы на менеджерские позиции, то есть так называемый управленческий кадровый резерв. Часто встречаются конструкции, когда существует два или три уровня.

Например, первый уровень «Линейные менеджерские позиции», второй уровень: «Средний менеджмент», третий уровень – резерв на позиции топ-менеджеров.

В некоторых компаниях есть типовые позиции. Например, Директор магазина или Руководитель отделения банка по обслуживанию физических лиц. И тогда целесообразно создание отдельной Программы кадрового резерва под каждую такую типовую должность.

Корпоративная среда

Почему важна поддержка топ-менеджмента не будем долго описывать, ибо значимость этого этапа очевидна. Практический аспект следующий. Выбор на определенные вакансии делают именно топ-менеджеры, и если они будут по каким-либо причинам отдавать предпочтение внешним кандидатам, то у сотрудников возникнут сомнения. Им довольно быстро станет понятно наличие двойных стандартов в компании и виртуальность реализуемых HR программ.

Для единого понимания сотрудниками Программы и правил включения в кадровый резерв компании обычно создают внутреннюю регламентную документацию. Информирование происходит через Интранет или другие каналы коммуникации.

Процесс и критерии отбора резервистов

Отбор обычно выглядит как «воронка», схематично представленная ниже.

В данном случае, это пример. В зависимости от специфики компании в качестве критериев и стадий отбора может быть выбрано что-то иное.

Что важно при построении системы оценки кандидатов в кадровый резерв?

Помнить, что на первый план выходит не оценка компетенций, а оценка потенциала к развитию определенных компетенций.

Приведем несколько примеров из нашей практики:

1. Например, если одна из компетенций руководителя – это коммуникативные навыки, то при ассессмент центре в кадровый резерв оценивают, в первую очередь, наличие коммуникативного потенциала. Сотрудник может не уметь делать презентации, выступать перед аудиторией. При этом если он обладает социальной смелостью и стремится к общению с людьми, то освоение любых коммуникативных навыков для него пройдёт в разы быстрее и легче, чем для человека с ограниченным коммуникативным потенциалом.

2. Если рассмотреть базовый навык постановки целей по SMART — освоить его смогут без затруднений те сотрудники, которые обладают способностью хорошо структурировать любую информацию.

3. Стратегически мыслить быстрее начинают те менеджеры, которые способны оперировать абстрактными понятиями. Здесь же отметим парадокс, который мы наблюдали, что «плохие» оперативные менеджеры, с трудом применяющие навык постановки целей по smart, могут становиться отличными топ-менеджерами, обладающими стратегическим видением бизнеса.

4. Определить, какова мотивация конкретного сотрудника – это один из важных параметров отбора.

5. При формулировании всех критериев желательно чётко понимать, какой профиль менеджера успешен, эффективен в вашей организации. Исходя из этого и стоит принять решение о параметрах отбора.

Наши исследования показали, что уровень интеллектуальных способностей в итоге никак не был связан с назначением резервиста на должность

При этом важно понимать, что аналитические способности, безусловно, помогают быстрее осваивать менеджерские навыки

6. Для разных уровней кадрового резерва свои критерии оценки. Если мы оцениваем линейных менеджеров, которые претендуют на менеджеров среднего звена, то ключевым в оценке становятся менеджерские навыки, которыми уже обладает будущий резервист. А если идёт оценка претендентов на топовые позиции, то обязательным элементом становится оценка стратегического мышления или наличие потенциала к развитию стратегического мышления.

Когда Программу кадрового резерва считать эффективной?

Пара слов об эффективности. Надо сказать, что релевантных сравнительных данных в этой области пока нет. Ниже несколько наблюдаемых индикаторов, которые будут указывать на то, что процесс реально работает:

Руководители в организации знают о существовании кадрового резерва и той программы по развитию, которая реализуется.
При открытии вакансий резервистов рассматривают как приоритетных кандидатов.
Не менее 30% релевантных позиций закрываются резервистами.
В кадровом резерве нет людей, которые попали туда исключительно потому, что их надо удержать в компании или как-то дополнительно мотивировать.
Через 1-2 года нужно проводить новый набор участников программы, так как 80% перешли в иной статус: либо резервисты получили промоушн на новые позиции, либо они были исключены из резерва по каким-либо причинам.

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей.

Алгоритм проекта оценки кадрового резерва

Наши проекты по оценке обычно имеют следующую последовательность действий.

Обсуждаем, какие критерии оценки будут на финальной стадии. Если это управленческий резерв, то в 100% случаев нас точно просят оценить лидерский потенциал, остальной набор варьируется, зависит от специфики Заказчика.
Подбираем, а при необходимости — разрабатываем, инструменты оценки. Это может быть просто тестирование или полноценный ассессмент центр. Если вспомнить примеры выше, то для оценки коммуникативного потенциала достаточно тестирования. Для оценки навыка постановки целей подойдут деловые игры и кейсы, а для оценки потенциала к стратегическому мышлению нужны и тесты, и кейсы.
Проводим оценку кандидатов в кадровый резерв.
Составляем рейтинг кандидатов. В редких случаях Заказчик просит сформировать индивидуальные отчеты по кандидатам, что требует дополнительных финансовых затрат для компании.
Обсуждаем результаты оценки и дальнейшую программу действий по развитию резервистов.

Намечаете проект по кадровому резерву?

Обращайтесь к нам! Поможем с регламентацией, первичным отбором и оценкой потенциала сотрудников.

Мы работаем по всей Российской Федерации, и вы можете обратиться за нашей помощью на любом этапе вашего проекта.

Одними из важных наших ценностей являются гибкость и экспертность. Мы постараемся подобрать оптимальное сочетание стоимости услуг и своего участия в вашем проекте.

[править] Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

анализ потребности в кадровом резерве;
определение требований к резервистам;
выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
утверждение состава кадрового резерва;
обучение резервистов;
назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

Планирование преемственности . Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo) . Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

Принципы создания кадрового резерва

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
- возрасту;
полученному образованию;
актуальной квалификации;
стажу;
движении по карьерной лестнице;
ориентации на совершенствование и рост и др.
Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.

Понятие и основания для формирования кадрового резерва

Кадровый резерв — совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.

Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. Статья 87 ТК РФ устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках.

Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва. Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя. Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии

Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.

Структура Положения

Положение о кадровом резерве включает раздел о целях и задачах работы с резервистами, которые формулируются с учетом стратегии компании. В Положении описывается порядок отбора сотрудников в кадровый резерв и организация работы с резервистами. В отдельном разделе может быть сформулирована область ответственности должностных лиц компании, участвующих в работе с кадровым резервом.

В Положении о кадровом резерве могут быть представлены и другие разделы. Например, самостоятельным разделом Положения может быть описание процесса бюджетирования расходов по формированию и обучению кадрового резерва. А вот раздел об ответственности при работе с кадровым резервом, наоборот, может и отсутствовать. В этом случае указывается степень ответственности всех участников системы работы с кадровым резервом применительно к каждому этапу технологии.

Положение может содержать различные приложения — формы документов: индивидуальный план работы сотрудника, лист оценки, форма отчета и т.д. Параллельно с Положением о кадровом резерве целесообразно составить Перечень должностей, подлежащих резервированию.

Разработка Положения о кадровом резерве является необходимым этапом работы по выстраиванию в компании системы формирования и обучения кадрового резерва. При этом нужно учитывать следующие ключевые условия успешной работы с резервом:

Поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании.
Мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов.
Учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения резервистов.

Г.Погодина

Директор по управлению персоналом

компании Iveco в России

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества

Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными

Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется.
Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Зачем нужно положение о кадровом резерве

В любой организации в силу различных причин образовываются вакансии, и задачей HR-службы организации является своевременное их заполнение.

Решая данную задачу, специалист по персоналу может пойти двумя путями:

Заполнить образовавшиеся вакансии специалистами, найденными из внешних ресурсов.
Подобрать специалистов из состава персонала учреждения.

Второй путь возможен при наличии в организации запаса специалистов, готовых занять должность.

Второй вариант ответа на поставленный вопрос предполагает формирование в компании квалифицированного запаса сотрудников. Положение, структуру формирования которого приведем далее, поможет HR-специалисту разработать документ с учетом специфики деятельности конкретного предприятия.