Операционный рычаг: понятие и пример расчета

Система мотивации менеджеров

Как правильно организовать систему мотивации

Если до сих пор у вас нет системы мотивации, то вам нужно срочно её разработать. Иначе вашим сотрудникам нет смысла выкладываться на полную. Если у вас уже внедрена система мотивации, это уже хорошо. Правда не факт, что она выполняет свою главную функцию – стимулирует менеджеров продавать всё больше и больше. Поэтому мы предлагаем проверить, насколько грамотно вы построили систему мотивации. Для этого мы составили чек-лист, который откроет вам глаза на самые важные ошибки.

Чек лист:

• Принцип Дарвина. Вы должны создать такую систему мотивации, которая бы естественным образом отсеивала слабых и удерживала сильных. Менеджеры, которые не выполняют план, должны получать доход ниже среднерыночного. А те, кто выполняет план, — выше среднерыночного. Тогда плохие сотрудники будут уходить, освобождая место для более эффективных. Если вы не учли этот принцип, то у вас задерживаются слабые люди. Принцип Дарвина помогает выращивать отличных менеджеров.
• Принцип прозрачности. Каждый сотрудник должен в течение 20 секунд посчитать, сколько он уже заработал и что надо сделать, чтобы улучшить результат. Система начислений премий и бонусов должна быть проста и понятна. Если вы проводите отдельные тренинги для сотрудников, чтобы научить их разбираться в системе мотивации, значит она у вас построена неправильно.
• Принцип больших порогов. Нужно разделить план продаж на уровни с большой разницей в зарплате. Например: — за выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы; — за 80-100% — плюс 40% от оклада; — за 100-120% — плюс 60% от оклада; — более 120% — плюс целый оклад.
• Принцип 3-5 составных частей. Вы должны использовать не более 5 показателей, по которым мотивируете менеджеров. Многие говорят: «Почему так мало? У нас менеджер работает и с новыми, и со старыми клиентами, занимается холодными звонками, готовит общие отчёты, приглашает на мероприятия». Это означает, что у вас неправильно организована работа в отделе продаж и неправильно распределены обязанности. Начните с пересмотра структуры отдела. Затем постройте мотивацию для менеджера, который привлекает новых клиентов, для того, кто работает с текущими, для интернет-маркетолога, для email-маркетолога, для event-маркетолога.
• Мотивация должна состоять из 3 блоков. Они включают: — твердый оклад, который выплачивается всегда; — мягкий оклад, который выплачивается только при достижении 100% показателей эффективности; — бонусы и награды за ежемесячные, еженедельные и ежедневные конкурсы.
• Оклад ниже премий. Если оклад очень большой, это расслабляет менеджеров и никак не мотивирует показывать лучшие результаты. Основная часть дохода должна складываться из премий за выполнение плана. К тому же, высокий базовый оклад изначально будет привлекать недобросовестных работников.
• Чёткий и понятный план продаж. Менеджеры должны понимать, каких результатов им нужно достичь. Если нет плана, то нет цели и не к чему стремиться.
• Прозрачная система конкурсов. Она помогает поддерживать дух конкуренции между менеджерами и демонстрировать лучшие результаты. Проводите их еженедельно, ежемесячно, один раз в квартал и один раз в год.

• Выручка на одного менеджера выросла в 3 раза. В одной производственной компании мы выявили, что разница в доходе тех, кто выполняет, и тех, кто не выполняет план, составляет всего 10 тыс. руб. Поэтому даже хорошие менеджеры, которые в первый месяц работы показывали хорошие результаты, начинали быстро терять эти позиции. Тогда мы сделали вилку – 30000 руб. и 120000 руб. Уже через год в среднем каждый менеджер приносил по 1.7 млн. руб. в месяц, хотя до этого – не более 50.5 млн. рублей.
• Сильный отдел продаж. В одном банке система оплаты строилась так: 10 тыс. руб. оклад + 150 тыс. руб. бонусы. В другом – 60 тыс. руб. оклад + 20 тыс. руб. бонусы. В результате первый накапливал сильных менеджеров, а во второй банк уходили работать более слабые.
• Рекорды по продажам. В компании по производству ортопедических изделий доход продавцов начали считать по-новому. К окладу добавили KPI (число изделий в чеке, количество выданных бонусных карт клиентам, оценка за обучение) и премию. При выполнении 80% плана менеджеру прибавляли 30% от оклада, при выполнении 100% плана — 100% от оклада. Эта система оказалась более понятной для менеджеров в отличие от той, которая была. В результате удалось на 30% побить последний рекорд продаж на одного менеджера.

Вопрос 3. Какие потребности ваших ценных клиентов?

Какой показатель «долгосрочной ценности клиента» и какие факторы или какие сценарии потенциально влияют на данный показатель? — проработайте данный вопрос, для каждого ценного клиента всё индивидуально, но именно информация из ответа на данный вопрос позволит вам выстроить долгосрочные отношения с ценными клиентами, вы ведь в этом заинтересованы?

Конечно, возможно вы уже работали с ценными клиентами, но это были разовые контракты, которые очень с большим трудом переходили в общую стратегию продаж.

Разработайте анкеты-вопросники, состоящие из трех частей, которые вы самостоятельно заполняете (помните, это процесс сбора и анализа информации):

• 1 часть: размер, сегмент рынка, прибыльность, потенциал, заинтересованность в консультациях, продукте, услуг.
• 2 часть: возможности вашего ценного клиента, данную часть заполняете только после общения с клиентом.
• 3 часть: анализ предыдущих частей и разработка концепции стратегии продаж именно для данного клиента.

Выполняя третью часть, используйте следующие вопросы по диагностике клиентов для составления целостной картины:

• Определите плохие и хорошие качества клиентов.
• Составьте список ожиданий ваших текущих и потенциальных клиентов. Что они хотят на самом деле? Помните фильм, Чего хотят женщины? Точно также с клиентом, Чего хотят клиенты?
• Почему клиенты заинтересованы в работе с вами, постарайтесь написать три причины и рассуждайте с точки зрения ваших клиентов?
• Какие компетенции вам необходимо развить или получить для того чтобы выйти на новых целевых клиентов?
• Создайте портрет/профиль вашего идеального клиента, точно также как создают профиль убийцы. Создание профиля клиента очень эффективный инструмент и скорее всего в ближайшее время я напишу по данному вопросу отдельную заметку. Вообще, на различных корпоративных тренингах я со слушателями часто использую инструмент создания и работы с профилями целевого объекта.
• Сформируйте список на какие уступки вы готовы пойти, а на какие нет, это предоставит вам возможность всегда направлять клиента в нужное русло переговорного процесса, ориентируясь на свою стратегию работы с клиентами.

Ответы на данные вопросы предоставляют вам максимально полную информацию для последующего анализа и разработки детальной стратегии, конечно это все можно объединить в систему управления клиентами, а можно, вспомнив про нашу исходную цель просто начать прорабатывать и выходить на новый уровень, а именно увеличению качества продаж в ваших компаниях.

Организация эффективного отдела продаж

• С течением времени менеджеры «обрастают» постоянными клиентами, с которыми и предпочитают работать. В итоге поиск покупателей, холодные звонки и прочие меры по развитию клиентской базы часто поручаются новичкам, которые еще не владеют техникой эффективных продаж. Результат: стагнация деятельности отдела, когда лояльные клиенты остаются, но дальнейшее расширение сбыта не обеспечивается.
• Многое начинает зависеть от личностного фактора: скажем, опытный менеджер, если его переманят конкуренты, способен увести с собой созданную им базу.
• Увеличение объема работы по текущим сделкам может привести к сокращению усилий по поиску новых клиентов.

Более продвинутая модель одноуровневой системы включает в себя основных менеджеров, договаривающихся о сделках, и ассистентов, занимающихся рутинной работой технического характера типа оформления документации. Такая схема более эффективна, однако роль ведущих специалистов еще более повышается, и при их уходе компания может понести большие потери.

Многоуровневая организация сводит риск увода базы покупателей к минимуму, поскольку с клиентами на разных этапах сделки взаимодействуют различные менеджеры. Структуру органов, занимающихся продажами, каждая компания определяет самостоятельно исходя из задач и условий своей деятельности.

Чаще всего многоступенчатая система предполагает наличие:

• руководителя подразделения по продажам;
• руководителей / старших менеджеров внутренних структур;
• рядовых менеджеров по продажам.

В зависимости от функций могут создаваться отделы, занимающиеся одним из направлений:

• обзвон холодных клиентов;
• обеспечение первых продаж – обработка заявок;
• обслуживание постоянных клиентов.

Также выделяются продажи B2B (бизнес с бизнесом) и B2C (бизнес с конечным потребителем). По форме заключения бывают офлайн- и онлайн-сделки. Естественно, для крупных компаний актуально создание региональных структур, занимающихся обеспечением сбыта на определенной территории.

В любом случае организация эффективных продаж предполагает формирование структурированной системы, чтобы была возможность оценивать ее производительность, находить уязвимые места и быстро решать возникающие проблемы.

Работа менеджеров по продажам обычно регламентируется:

• должностными инструкциями и схемой взаимодействия отдельных подразделений друг с другом;
• чек-листом, где указан алгоритм действий в конкретной ситуации;
• скриптами общения с клиентами.

Форма отчетности зависит от того, какие функции выполняются сотрудниками, например число сделок, объем продаж, количество сделанных звонков и т. п.

Система CRM (управления взаимоотношениями с клиентами) должна иметь четкие ориентиры и показатели, прежде всего данные по воронке продаж. Современные средства позволяют автоматизировать эти процессы, в том числе отследить каждую сделку и получить объективное представление об отдаче работы любого менеджера.

CRM легко подстраивается под внутренние нужды компании. Скажем, можно включить в нее скрипты, используемые менеджерами в ходе диалога с клиентом.

Ее частью является продвинутая IP-телефония, имеющая ощутимые выгоды. С ее помощью обеспечивается переадресация входящих вызовов на свободных операторов, причем последние могут находиться не в офисе, а у себя дома перед компьютером. Также она позволяет сразу идентифицировать клиента, и менеджеру будет проще вести разговор, зная, с кем он общается.

В современных условиях обучение должно быть постоянным – в виде тренингов, аттестаций, освоения новых программных продуктов.

Наиболее тесно отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга. Менеджеры предоставляют маркетологам отчеты сквозной аналитики, получая от них информацию о планируемых акциях, новых рекламных предложениях, изменении характеристик товаров и т. д.

В крупных компаниях может существовать и отдел контроля, задачей которого является внутренняя оценка качества работы сотрудников: скажем, проверка соответствия диалога скрипту, тестирование менеджеров на знание продаваемой ими продукции, мониторинг профессиональных качеств специалистов. Сводные данные о его подчиненных поступают руководителю отдела продаж, который на основе информации делает оргвыводы.

Прогнозирование продаж с помощью целевого метода

Используя метод целевого прогнозирования в формировании прогноза продаж, важно сразу решить, какой объем продукции компания желает реализовать в будущем отчетном периоде либо сколько нужно продать, чтобы осуществить стратегические замыслы. Менеджерами по продажам и руководством организации задается объем сбыта, после чего разрабатываются подробные планы

Менеджерами по продажам и руководством организации задается объем сбыта, после чего разрабатываются подробные планы.

Целевое прогнозирование продаж – метод, в котором нуждается компания при выходе из кризисных ситуаций, при резком росте конкуренции и работе с текущим перечнем продуктов.

Задайте нужный объем продаж (к примеру, на этот период компания запланировала реализовать 1,2 миллиона единиц товара).

Если продукт или его прямой аналог уже имеет историю продаж на рынке, следует брать в расчет при подготовке целевого прогноза следующие характеристики:

объемы продаж предыдущих периодов;
колебания реализации продукта в зависимости от сезона;
наличие и количество аналогичных продуктов на рынке;
разница в рекламном бюджете между компанией-конкурентом и вами.
Все эти факторы дают возможность определить целевой объем продаж товара на предстоящий период, соотносящийся с возможностями компании.

Выявите действия, которые сделают возможной реализацию целевого объема продаж с выгодой для компании.

Проведите анализ всех расходов на закупку и продажу продуктов, таких как:

доставка и транспортировка товара;
таможенные затраты (для импортных товаров);
банковский процент (если компания использует кредиты для закупки товара);
затраты на осуществление продаж;
определение размера прибыли от единицы товара.
Рекламной подготовке продаж уделяют отдельное внимание при составлении прогноза

При этом важно понять:

из каких видов рекламы и СМИ предстоит выбирать;
какие виды рекламы достигнут целевой аудитории;
какова будет стоимость создания и распространения рекламы.
Когда вся информация собрана, пора приступать к формированию графика безубыточности и его построению
Точка безубыточности и сам график – важнейшая часть прогнозирования продаж.

При целевом прогнозировании анализ безубыточности используют, чтобы понять, получится ли у компании в сжатые сроки покрыть расходы на реализацию целевого объема продаж.

Косметика

По оценке Центра аналитики и экспертизы Промсвязьбанка, международные компании контролировали 70% российского рынка косметики. Многие зарубежные бренды — например, LUSH, L’Oreal и Lancôme — покинули рынок. Но люди все равно не готовы отказаться от косметики. Есть два способа это использовать.

Первый — ввозить косметику зарубежных брендов по параллельному импорту. В августе Минпромторг расширил список косметики, которую можно ввозить без разрешения владельцев торговых марок, — добавил в него популярные бренды концерна L’Oreal.

Минпромторг разрешил параллельный импорт косметики и парфюмерии

Второй — продавать товары отечественных брендов. Аналитики из CloudPayments выяснили, что спрос на российскую косметику в июне — июле 2022 года вырос на 58% по сравнению с тем же периодом 2021 года.

58%
рост спроса на косметику

Чаще всего покупали такие виды товаров:

Как изменился спрос

• гидролаты;
• натуральные дезодоранты;
• кремы для ног;
• средства после загара;
• румяна;
• минеральные пудры;
• BB- и CC-кремы.

При этом люди предпочитают заказывать косметику через интернет. По данным сервиса «СберМаркет», количество онлайн-заказов косметики выросло в 26 раз в заказах и в 28 раз в выручке за январь — март 2022 года по сравнению с тем же периодом 2021 года.

Продажи российской косметики увеличились в 30 раз

Чтобы посмотреть, на какие средства будет спрос, советуем закупить небольшую партию. Если товар покупают плохо — его будет нетрудно вывести из ассортимента. Со временем вы сможете выявить и добавить трендовые позиции, которые будут делать большую часть прибыли. Например, несколько лет назад были популярны расчески Tangle Teezer, а сейчас — скребок гуаша.

Пошаговые методы прогнозирования продаж

Пошаговое прогнозирование не похоже на целевое. Здесь в первую очередь проводится расчет затрат, прибыли и цен. Эти данные и анализ рынка становятся основой для предположения о том, какое количество товара удастся реализовать.

Шаг 1

Пошаговое прогнозирование следует начинать с выявления:

• всех затрат, требуемых для торговой деятельности в будущем;
• планируемой маржи;
• цены товара, определенной рынком.

Для планирования следует ответить на вопросы, такие как:

• Какую стоимость должен иметь товар для получения нужного объема продаж?
• Какой размер затрат для вас допустим для достижения с прибылью целевого объема продаж?
• Какой размер маржи вы хотите получить? Есть ли шанс обеспечить именно такие ее значения? Будете ли вы удовлетворены размером полученной прибыли?

Шаг 2

Проведите анализ потенциала рынка, финансовых возможностей и покупательского поведения целевой группы потребителей.

Шаг 3

При пошаговом прогнозировании особо важны отчеты по продажам. Они нужны для выявления различных тенденций на основании данных за прошлые периоды. С их помощью можно определить характер колебания объема сбыта, начало и конец сезонного спада и роста продаж. Наблюдение за этими изменениями – основа метода, называемого экстраполяцией.

Экстраполяция заключается в формировании предположений о будущем периоде с использованием анализа затрат и продаж предыдущего периода, учитывая предполагаемые тенденции

При применении этого метода принимают во внимание сезонные влияния, процент спада или роста рынка. Он особенно полезен в бизнесе тех областей, где изменения протекают медленно

Анализируя отчеты продавцов, можно определить тенденцию продаж. Изучите, как изменяется объем продаж, происходит рост или снижение и в каких размерах за месяц или квартал. После этого можно экстраполировать тенденцию на будущее и сформировать ожидаемый объем продаж на конец следующего периода

Важно отметить, что полученные в результате такой работы данные станут реальностью лишь при сохранении примерно той же ситуации на рынке, что была в период, когда проводилось прогнозирование продаж

Продавцы могут обеспечить вас очень ценной информацией для экстраполяции, отвечая на вопросы:

• Каких заказов вы ожидаете в следующем отчетном периоде?
• Какую активность конкурентов вы ожидаете в следующем квартале?

При прогнозировании продаж, используя метод экстраполяции, следует уделить внимание экономическим индикаторам. Их несложно использовать в расчетах, ведь чаще всего эти показатели процентные или числовые, например:

• изменение курса валют;
• рост банковских процентных ставок;
• ожидаемые реформы систем налогообложения.

Категории определяются группами продукции, регионами торговых агентов, рынками. В случае если, например, несколько продуктов продаются агентом по разным ценам, строка «цена» может быть не заполнена. Строки «объем» и «стоимость» должны быть заполнены обязательно.

Колонки бюджета «фактические показатели» и «отклонения» при прогнозировании не пригодятся, но они требуются для осуществления контроля.

Бывает так, что прогнозируемый объем продаж оказывается недостаточно прибыльным. Тогда необходимо изучить все доступные варианты прогноза и поступить следующим образом:

• Повысить розничную цену товара в возможных размерах.
• Уменьшить затраты в наибольших приемлемых размерах.
• Применить совместно увеличение цены и снижение затрат.
• Уменьшить размер маржи (в последнюю очередь).

Анализ ситуации

Для эффективного осуществления и стратегического планирования экономической деятельности решающее значение имеет анализ объема производства и продаж. В идеальном варианте эти два показателя должны совпадать (при условии соблюдения единого критерия оценивания), однако на практике этого добиться практически нереально, причем отклонения могут быть как в сторону большей реализации, так и в сторону большего производства.

Первый случай возможен тогда, когда в наличии уже имеются достаточные запасы готовой продукции, либо в тех случаях, когда предприятие берет заказы на еще не выпущенный конечный продукт. Естественным ограничителем для таких ситуаций выступают производственные возможности компании, поэтому перед заключением подобных сделок следует тщательно их проанализировать.

Основная задача анализа объемов производства – выявление возможностей по его увеличению за счет внутренних и внешних резервов предприятия. Существующие методики позволяют количественно оценить эффективность каждого участка по выпуску продукции и разработать комплекс мер по ее повышению. В долгосрочном периоде особое значение приобретает модернизация производственных процессов, связанная с дополнительными вложениями.

Вторая ситуация, как правило, возникает при низкой эффективности маркетинговой (ценовой) политики компании либо при изменении ситуации на рынке сбыта (кризис перепроизводства). В этом случае рост продаж обеспечивается, главным образом, при помощи комплекса маркетинговых мероприятий, связанных с популяризацией товара и формированием адекватной цены

Практика показывает, что именно к таким мерам чаще всего прибегают торговые организации, проводя всевозможные дегустационные акции, распродажи, специальные предложения со скидками для постоянных клиентов.

Ключевые причины расхождений и способы коррекции соотношения между объемами реализации и объемом выпуска продукции отражены в таблице:

Аксессуары для ванной

Кто откажется сделать интерьер вашей ванной комнаты более приятным и удобным?

Итак, давайте поговорим о товарах, разработанных для того, чтобы сделать ваш дом более современным и практичным.

Душевая лейка

Разнообразие насадок для душа позволяет людям выбрать ту, которая им нравится больше

Просто обратите внимание на то, что Google Trends говорит нам об популярности запроса

Держатель зубной щетки

Вы когда-нибудь искали способ сделать вашу ванную комнату более привлекательной?

Как видите, их популярность растет уже несколько лет. Давайте посмотрим на количество заказов.

Улавливатель волос

Поскольку некоторые посторонние предметы, такие нитки, шерсть домашних животных и т. д., могут нанести большой вред вашей стиральной машине или канализационной системе, людям приходится искать способы их сбора.

К счастью, некоторые производители разработали очень полезный инструмент, который называется улавливатель волос.

Это фильтр, задача которого состоит в том, чтобы исключить все ненужные вещи из вашей стиральной машины или раковины.

Несмотря на то, что этот товар, на первый взгляд, не является самым продаваемым, обратите ваше внимание на картинку ниже. На самом деле, это еще не все

Посмотрите на количество заказов

На самом деле, это еще не все. Посмотрите на количество заказов.

Эффективная структура отдела продаж

Какой должна быть структура

Наш опыт показал, что при создании или реорганизации отдела продаж стоит обратить внимание на следующие 9 пунктов:

Зона управляемости. Главный принцип – чем меньше людей находятся в подчинении у одного руководителя, тем эффективнее работает отдел продаж. Предлагаем ориентироваться на такие цифры: у одного руководителя отдела продаж должно быть не более 7 человек в непосредственном подчинении. У одного топ-менеджера должно быть не более 5 руководителей в непосредственном подчинении.
Наличие руководителя отдела продаж. Обязательно должно быть лицо, контролирующее и направляющее менеджеров. Эту штатную единицу никак нельзя пропустить. Самостоятельная работа менеджеров в разы менее эффективна.
Разделение функций

Важно разделить функции между менеджерами, чтобы каждый из них одновременно не занимался всем. Как минимум, у вас должны быть менеджеры, которые привлекают потенциальных клиентов, соответствующих вашей целевой аудитории

Потом сотрудники, которые закрывают сделку. И те, кто продолжает их обслуживать, продавать дальше такой же или уже другой товар вашей компании.
Каналы продаж. На каждый канал продаж (розница, B2B, партн`ры, франчайзи) у вас должен быть хотя бы один менеджер. Это связано с тем, что бизнес-процессы для каждого из них абсолютно разные.
Целевая аудитория. Здесь вы можете разделить клиентов по крупности или по отраслям. Это позволит увеличить конверсию в сделку, т. к. разные группы вашей аудитории требуют особого подхода и разных техник продаж.
Продукт. Если у вас несколько продуктов, то распределите их между менеджерами. Это важно, потому что у каждого продукта свои каналы продаж, точки контакта, сами клиенты, промежуточные показатели для контроля.
География. Если вы работает в нескольких регионах или на всю страну, то вам необходимо поделить территорию между менеджерами. Это позволит им увеличить число встреч в одном регионе, выявить его специфику и факторы, влияющие на рост продаж.
Оптимальная структура. Единого рецепта не существует. Но вы можете выбрать тип отдела продаж: линейный (разделение по функциям) или ячеичный (разделение по клиентской базе).
Конкуренция. Важно создать конкуренцию внутри отдела продаж. Соревноваться могут руководители, менеджеры в рамках одного или нескольких отделов продаж. Следование этому принципу позволит, как минимум, на 30% увеличить выручку.

Примеры

• Производство. На заводе по производству дезинфицирующей продукции коммерческий директор управлял 25 менеджерами. Даже если 1 раз в неделю по 1 часу обсуждать клиентов с каждым менеджером, то 25 часов должно уходить только на общение. А когда же выполнять остальные 49 функций? Очевидно, что это неэффективно. Мы рекомендовали вместо одного сделать два отдела продаж и взять еще одного руководителя. В результате продажи выросли на 20%.
• Услуги. В компании по продаже аккредитивов и банковских гарантий один и тот же менеджер работал одновременно с B2B-клиентами и тендерхантерами. Очевидно, что это две разные группы покупателей, бизнес-процессы продаж с которыми должны строиться по-разному. Мы закрепили за ним работу только с B2B-клиентами, и его продажи сразу выросли вдвое.
• Розница. В компании, которая занималась продажей канцелярских товаров, одни и те же менеджеры занимались розницей и B2B. Как только мы разделили их, закрепив за каждым только одну группу клиентов, выручка в рознице выросла на 30%.