Как найти точки роста продаж? поможет аналитика работы торговых представителей

Предпринимательство и спортивный характер

Бизнес и спорт похожи. Цель спортивного состязания – обойти соперников и взять главный приз. Такова и цель предпринимателя: придумать интересную идею и первым занять нишу.

Есть нюанс: придумать хорошую идею «на пустом месте» удается единицам. Хорошие идеи приходят знающим и опытным. Представьте, что в биатлон пришел новичок, никогда не стоявший на лыжах, и выиграл гонку. Это невозможно. Наверняка перед тем, как занять призовое место, он 2-3 года тренировался.

Чтобы добраться до вершины, бизнесмену также придется ежедневно «тренироваться». Делать ошибки и исправлять их. Изучать теоретические аспекты ведения дела и воплощать их на практике. Правильно распределять ресурсы. Тестировать нишу. Пробовать себя в разных видах деятельности. Наполеон Хилл говорил: богатство не приходит случайно, а удача — отклик на настойчивое желание. Быть настойчивым, не останавливаться на половине пути – вот еще один рецепт успеха.

Зона роста № 1

«Режим консультанта»

В данном диалоге менеджер не проявил инициативу и не заинтересовал клиента в закупке топлива.

Диалог мог бы быть совсем другим, приложив менеджер чуть больше усилий.

Далее менеджер задает вопросы: уточняет, в связи с чем возникла потребность, какой транспорт у клиента, где он раньше закупал дизельное топливо и на каких условиях. После этого проводится презентация и закрытие на целевое действие.

«Режим консультанта» — самая распространенная ошибка. По какой-то причине многие менеджеры считают, что их задача — только отгружать товар или отправлять счета. Все, что выходит за рамки, трактуется ими как «нецелевое обращение» клиента. Часто за таким поведением скрываются лень и попытка саботажа. Если хотите в этом убедиться, то откройте провальные сделки в сrm системе, там наверняка будет, чему удивиться.

Этапы развития бизнеса.

     Для каждого этапа развития характерны свои проблемы и точки роста

Поэтому стадию развития бизнеса крайне важно учитывать при разработке стратегии. Так, например, для бизнеса на этапе «почти система» не стоит браться за автоматизацию процессов, пока не внедрены базовые инструменты управления

Характеристика этапа	Этапы развития бизнеса
Стартап	Ручное управление	Почти система	Системная компания	Корпорация
Проблемы	— Нехватка денег; — Отсутствие уверенности; — Страх поражения	— Сотрудники неквалифицированные; — Денег не хватает; — Владелец на себе замыкает много задач	— Не удаётся нанять грамотных руководителей; — Сотрудники вырастают с нуля и уходят; — Растёт ФЗП, прибыль на 1 сотрудника падает	— Стало тяжело управлять компанией; — Уходит много сил; — Хочется продать	— Не удаётся нанять компетентных управленцев; — Владелец вмешивается в операционку; — Собственник замыкает управление финансами на себе
Точки роста	— Найти способ получения клиентов; — Научиться нанимать людей; — Создавать соглашение между совладельцами; — Обеспечить стартовым капиталом; — Научиться воодушевлять команду	— Делегирование; — Планирование и координация; — Дисциплина, управление работой подчинённых; — Основы управления финансами	— Внедрение статистик; — Распределение ответственности за фин.результат; — Еженедельный контроль; — Маркетинговая стратегия; — Управление финансами	— Разделить функции владельца и директора; — Координация совещаний; — Статистики; — Оперативно-тактическое планирование; — Управление финансами	— Выстроить систему быстрого ввода в должность ТОП-руководителей; — Передать систему финансовго планирования управляющим директорам; — Обеспечить высокую автоматизацию процессов

      Таким образом, на каждом этапе важно правильно сформировать стратегическую цель с учётом стадий развития бизнеса. Цели стратегии должны быть: 

Цели стратегии должны быть: 

• совместимыми с миссией компании, этапом развития и её долгосрочными целями;
• сформулированы с учетом внутренних ресурсов компании, а также возможностей и угроз рынка;
• конкретными, четко расписанными во времени и измеримыми;
• реалистичными, и мы должны знать, как их достичь.

Способы масштабирования бизнеса

1. Открытие собственных филиалов. Самое простое, с чего можно начать масштабирование бизнеса — это открытие собственных точек продаж. Конечно, это — сложный и затратный процесс, но он не требует делиться прибылью с кем-то.

Открывая самостоятельно свои филиалы в рамках одного города, или даже в других городах, вам придется рассчитывать на собственные силы. Стоимость запуска салона красоты может составлять несколько миллионов, а открытие туристического агенства обойдется в 200 000 — 300 000 рублей.

К тому же, важно отладить все процессы, следить за качеством предоставляемых услуг и за работой персонала. 2

Система удаленных продаж. Это менее затратный по деньгам способ, но он подходит далеко не каждому бизнесу. Что от вас потребуется? Необходимо создать качественный сайт, настроить таргетированную рекламу и отладить логистику

2. Система удаленных продаж. Это менее затратный по деньгам способ, но он подходит далеко не каждому бизнесу. Что от вас потребуется? Необходимо создать качественный сайт, настроить таргетированную рекламу и отладить логистику.

Опять же, автомобили вы таким способом продавать не сможете, а вот книги, одежду, аксессуары, обувь, даже туристические путевки — пожалуйста!

3. Франчайзинг как способ масштабирования бизнеса стал очень популярным в последние годы

Затраты будут не такими огромными, но важно отладить контроль за франчайзи, работающими в других городах. Чтобы избежать черных схем и утаивания доходов франчайзи, вы можете ввести паушальный взнос и ежемесячные фиксированные платежи (роялти), и вам не придется тешить себя иллюзией, что ваши взаимоотношения с фаранчайзи будут прозрачны

Франчайзинг хорош тем, что вы, делясь своей бизнес-моделью и торговой маркой, быстро расширяете географию своего бизнеса. Ваш бренд становится более популярным и известным даже в небольших провинциальных городах, клиентов становится больше

Но здесь также важно предоставить очень высокий уровень сервиса, чтобы клиенты были довольными и лояльными

Также франчайзинг чреват тем, что ваш младший партнер, получив опыт, знания, вашу модель и технологии может легко исчезнуть, отправившись в свободное плавание. Чтобы этого избежать, необходимо предоставлять временный доступ к технологиям. И сделать так, чтобы все знания, которые вы передали франчайзи, стали неактуальными вне вашего франчайзинга.

Для онлайн-предпринимателей, тренеров и маркетологов

Точки роста вашего бизнеса

Можно выделить 8 основных точек роста вашего бзнеса, за счет которых постепенно прийти к расширению малого бизнеса.

1. Увеличение среднего чека. Увеличивайте средний чек с помощью продаж сопутствующих товаров или небольшого повышения цены.

2. Расширение ассортимента. Работайте над расширением ассортимента, начните сотрудничество с разными поставщиками.

3. Длительный срок жизни клиента за счет апселлов, абонентской платы, специальных предложений для постоянных клиентов. Ведите базу постоянных клиентов и регулярно с ними взаимодействуйте.

4. Уменьшение себестоимости бизнеса, например вы можете сократить штат ненужных сотрудников, оптимизировать издержки и работу коллег.

5. Открытие точек в регионах.

6. Партнерства со смежными областями бизнеса.

7. Абсолютно новый уровень. Остановитесь и подумайте, что вы можете привнести в проект принципиально новое.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

______________________________________________________________________________

Хотите получить дополнительные фишки, как развить свой бизнес?

Тогда прямо сейчас читайте статью «Полезные советы, как развить свой бизнес».

Кто должен участвовать в разработке стратегии.

    Некоторые компании проводят обсуждение стратегических целей только в кругу собственников бизнеса и доводят информация до персонала компании в установленном порядке. Другие компании проводят стратегические сессии с привлечением сотрудников.

    Стратегическая сессия – это сложная многоуровневая встреча, которая длится около 2 часов. Таких сессий может быть по 1-2 в неделю. В стратегических сессиях могут участвовать руководители направлений производства и продаж, собственники и ключевые сотрудники одной или нескольких связанных одним бизнесом организаций, а так же привлеченные консультанты.

      В ходе встречи поэтапно разрабатываются цели компании на 1 и более лет, а так же стратегический план по их достижению. Во время мероприятия происходит формирование стратегического видения, выбор направлений развития и форм реализации поставленных целей.

      Одной сессии, как правило, не хватает для того чтобы составить и оформить на бумаге стратегию развития. Но, проведя даже 2-3 сессии по 2 часа в хорошем рабочем темпе, можно составить вполне достойную стратегию и общий план действий, из которого потом будет составлен детальный план для руководителей и сотрудников на год, квартал и месяц.

     Чтобы стратегические сессии были продуктивными и не превращались в «гадания на картах», нужно еще до проведения встречи подготовиться — проанализировать состояние внешней среды и внутреннее состояние компании. В идеале это должны сделать сами владельцы бизнеса, либо привлечь для этого специальные маркетинговые агентства или частных консультантов.

    Поэтому на практике разработку стратегии мы всегда начинаем с анализа. Давайте подробнее рассмотрим все этапы разработки стратегии развития.  

Факторы, влияющие на реализацию стратегии продаж

Чтобы политика компании дала необходимый результат, в ходе планирования нужно учесть пять важных факторов:

• Четкое распределение обязанностей. Определите полномочия и зону ответственности каждого сотрудника в рамках СРП. Это обеспечит согласованность работы, исключая разногласия и разброд.
• Уровень компетенции. Для воплощения ваших планов оцените способности своих работников и при необходимости организуйте обучение с последующей практической проверкой усвоения знаний.
• Вознаграждение и мотивация. Создавая премиальную систему, нужно принять в расчет не только показатели сотрудников. Следует учитывать их согласованные действия в команде и стимулировать за достижение общего результата.
• Эффективность взаимодействия в коллективе. Согласованно ли трудятся ведущие отделы? Если нет, то нужно принять меры, так как все звенья одной цепи должны функционировать синхронно, чтобы получить единый результат.
• Управленческий контроль. Необходимо определить важные контрольные точки и назначить ответственных за каждый переходный результат. Здесь сотрудникам потребуется опыт управления и соответственные навыки.

Чтение «правильной» бизнес-литературы

Те, кто уже взобрался на вершину, любят давать советы. Чтобы чтение книг и участие в семинарах принесло пользу, следует выбирать авторов, которые сами чего-то добились: лишь у них можно найти ответы на насущные вопросы. Особенно прислушивайтесь к тем, кто организовывал дело в российских условиях.

Чтение книг станет хорошим толчком к деятельности, но не стоит увлекаться теорией. Практика – вот что требуется предпринимателю. Полезными будут:

1. общение с коллегами в родственной сфере деятельности;
2. чтение Законов;
3. посещение узкоспециализированных курсов, которые расскажут:

• как оптимизировать налоги;
• какие документы необходимы при общении с налоговой, санитарной, пожарной службой;
• как правильно составить договор с клиентом (сотрудником);
• как протестировать новые виды маркетинга, определить, какой из них принесет больший доход;
• как правильно выстроить приоритеты, распределить время.

Оценка показателей рентабельности оборотных активов

Важным направлением в исследовании оборотных активов и источников их финансирования является изучение показателей эффективности их использования. К числу таких показателей относятся показатели рентабельности. Прежде чем их исследовать, необходимо вспомнить механизм формирования финансовых результатов, действующий на сегодняшний день (см. рисунок).

Общая схема формирования финансовых результатов хозяйствующего субъекта

Один из аспектов различия показателей рентабельности — дифференциация используемых показателей прибыли. Следует помнить о том, что в соответствии с гл. 25 НК РФ финансовый результат определяется как полученные доходы, уменьшенные на величину произведенных расходов.

При этом разделяют финансовые результаты от основной (текущей) и прочей деятельности. Оборотные активы принимают участие как в первой, так и второй.

Одним из условий оценки показателей является сопоставимость используемых в расчете элементов. Следовательно, при оценке рентабельности оборотных активов по прибыли от продаж в расчетах необходимо использовать величину оборотных активов, количественно характеризующую их участие в основной деятельности. Формула рентабельности () в этом случае будет иметь следующий вид:

, (1)

где П_продаж — величина прибыли от продаж;

— средняя величина оборотных активов, используемых в основной деятельности.

Тогда по аналогии можно рассчитать рентабельность оборотных активов, принимающих участие в прочей деятельности ():

, (2)

, (3)

где П_прочая — величина прибыли (убытка) от прочей деятельности;

— средняя величина оборотных активов, принимающих участие в прочей деятельности хозяйствующего субъекта;

Д_прочие — величина прочих доходов;

Р_прочие — величина прочих расходов.

Учитывая особенности бухгалтерского учета хозяйственной деятельности, следует отметить, что в большинстве случаев затруднительно разграничить оборотные активы, используемые в основной и прочей деятельности. Поэтому, на наш взгляд, наиболее целесообразно рассчитывать рентабельность общей величины оборотных активов, используемых как в основной, так и прочей деятельности, применяя величину прибыли (убытка) до налогообложения. В таком случае общая рентабельность оборотных активов () будет рассчитываться следующим образом:

, (4)

где — общая величина оборотных активов;

2) в «развернутом» виде:

с учетом деления затрат на производственную себестоимость, коммерческие и управленческие расходы:

, (5)

где N_продаж — величина выручки от продаж;

S_пр — величина производственной себестоимости;

КР — величина коммерческих расходов;

УР — величина управленческих расходов;

с учетом деления затрат на постоянные и переменные формула рентабельности оборотных активов будет выглядеть следующим образом:

, (6)

где FC — величина постоянных затрат;

VC — величина переменных затрат.

Использование формулы (6) позволяет проследить изменение соотношения между постоянными и переменными затратами, маржинального дохода на изменение общей рентабельности оборотных активов.

Рассмотрим механизм действия разработанных нами формул (4–6). Рассчитаем и проанализируем рентабельность оборотных активов с учетом разделения финансового результата организации на прибыль от основной (текущей) и прочей деятельности (табл. 1).

Таблица 1. Исходные данные для факторного анализа рентабельности оборотных активов ООО «Альфа» за 2006–2007 гг.

1. Величина выручки от продаж, тыс. руб.

2. Величина себестоимости проданной продукции, тыс. руб. всего

В том числе:

• производственная себестоимость
• коммерческие расходы
• управленческие расходы

3. Величина прибыли (убытка) от продаж, тыс. руб.

4. Величина прочих доходов, тыс. руб.

5. Величина прочих расходов, тыс. руб.

6. Величина прибыли (убытка) от прочей деятельности, тыс. руб.

7. Величина прибыли (убытка) до налогообложения, тыс. руб.

8. Средняя величина оборотных активов, тыс. руб.

Анализ эффективности масштабирования

После завершения этапа масштабирования проводится анализ работы. Чего добилась компания? Удалось ли сформировать устойчивую репутацию, наладить бизнес-процессы, снизить себестоимость продукции, привлечь инвестиции? Что послужило фактором для роста, а что тормозило развитие?Рост — непрерывный процесс, невозможно раз и навсегда утвердиться в качестве лидера рынка, какой бы сильной ни была компания. Поэтому после анализа эффективности масштабирования нужно начинать новый цикл по развитию компании.

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее». Эта цитата Льюиса Кэрролла точно описывает ситуацию на конкурентном рынке. Без развития можно потерять свои позиции и уступить место другим. Масштабирование бизнеса позволяет достичь большего, опередить конкурентов, выиграть в гонке. Главное, не останавливаться.

Суть

Развитие бизнеса может быть трудным для краткого определения, но его можно легко понять, используя рабочую концепцию. Открытый образ мышления, готовность к честной и реалистичной самооценке и способность принимать неудачи – вот лишь некоторые из навыков, необходимых для успешного развития бизнеса. Помимо идеи, реализации и реализации идеи развития бизнеса, конечные результаты имеют наибольшее значение.

Лучшие умы в области развития бизнеса должны быть готовы к изменениям, чтобы достичь наилучших результатов. Каждое одобрение или неодобрение – это опыт, который лучше подготовит этих профессионалов к следующему вызову.

Как повысить рентабельность

Общий принцип такой: чтобы повысить рентабельность, нужно привлекать больше клиентов и оптимизировать расходы. Для этого есть несколько способов.

Контролировать воронку продаж. Нужно изучить путь, по которому проходит клиент от момента знакомства с компанией до покупки. Например, путь может быть таким:

Воронка продаж: как построить и анализировать

Если на каждом этапе будет проходить больше клиентов, то получится продавать больше при тех же расходах на рекламу. А значит, рентабельность продаж вырастет.

Для этого можно, например, обновить вывеску магазина, улучшить карточки товара на маркетплейсах, сделать для сотрудников новый скрипт общения с клиентами, найти более эффективные площадки для рекламы.

Пересмотреть политику скидок. Скидка — это расходы компании, она напрямую влияет на рентабельность продаж. В среднем 1% скидки снижает прибыль на 11%. Нужно следить за уровнем скидок и применять их осознанно, устанавливая цели: для чего компания дает скидку и какого результата хочет достичь. Например, компания может выдать временную скидку, чтобы привлечь больше новых клиентов. По итогам акции она оценивает, достигла ли цели. Если акция оказалась успешной, ее можно повторить.

Повышать средний чек. Лучше продать много одному покупателю, чем тратить ресурсы на привлечение большого числа клиентов. К примеру, можно предложить бесплатную доставку при определенной сумме покупки или сформировать комплекты из товаров, которые часто покупают вместе.

Пересмотреть бизнес-процессы. Проблема может быть комплексной и затрагивать несколько направлений компании. Если падение рентабельности связано с работой сразу нескольких подразделений, стоит изучить бизнес-процессы и найти те, что съедают неоправданно много ресурсов. К примеру, менеджеры каждый раз заполняют типовые документы для сделки. Это время они могли бы использовать для консультации клиентов, чтобы помочь им с выбором товара. Для решения проблемы компания может купить систему, которая автоматизирует оформление документов.

Контролировать расходы. Пересмотреть, на чем может сэкономить компания без потери качества, установить допустимый лимит по расходам. Скажем, отказаться от неэффективной рекламы, сменить поставщиков, закупать в офис более дешевый кофе. Бывает, что расходы появляются из-за ошибок в бухгалтерии: например, из-за выбора неоптимальной системы налогообложения.

Как онлайн-школа вернула 1,3 млн рублей налогов

Мне нравится статья

Рентабельность продаж (ROS)

Коэффициент рентабельности продаж (Return of sales) отражает прибыльность продаж и долю общей прибыли в выручке. Используются значения выручки и чистой прибыли из отчета о прибылях и убытках. Рост показателя говорит о том, что компания эффективно растет, а снижение — о возможных проблемах в работе.

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка

Выручка — это деньги, вырученные компанией за реализованные товары, оказанные услуги, выполненные работы.

В зависимости от того, что стоит в числителе, рентабельность продаж может быть разных видов:

Чистая рентабельность продаж 

Чистая рентабельность продаж = Чистая прибыль / Выручка

Чистая прибыль — это прибыль, оставшаяся в компании после уплаты налогов, сборов и других обязательных платежей. Может быть положительной (дела в компании идут хорошо) или отрицательной, в этом случае, правильнее говорить об убытке.

Чистая прибыль = Выручка компании – Расходы по основной деятельности – Прочие расходы + Прочие доходы – Амортизация – Проценты по кредитам – Налог на прибыль

Значения показателя чистой рентабельности:

• отрицательный — бизнес убыточный;
• 1-5% — низкорентабельный бизнес;
• 5-20% — среднерентабельный;
• 20-30% — высокорентабельный;
• больше 30% — сверхприбыльный.

При оценке бизнеса важно сравнивать его показатели с другими аналогичными компаниями. Так нормальной рентабельностью для ресторанного бизнеса считается 10-20%, а в продуктовом ритейле рентабельность продаж ниже 4%

Валовая рентабельность продаж 

Используется при анализе крупных компаний, когда трудно рассчитать чистую прибыль.

Валовая рентабельность продаж = Валовая прибыль / Выручка

Валовая прибыль — разница между выручкой и себестоимостью проданной продукции.

Валовая прибыль = Выручка от продажи — Себестоимость

Нормального значения показателя нет, важно, чтобы он был положительным и демонстрировал рост. Увеличение показателя говорит о росте эффективности производства, снижении себестоимости продукции

Падение — о том, что себестоимость растет.

Операционная рентабельность продаж

Этот показатель отражает, сколько прибыли компания получит на каждый рубль на каждый рубль выручки от продаж после оплаты расходов производства, но до уплаты налогов. Операционная рентабельность помогает определить, какой проект выгоднее для компании. Его можно использовать для сравнения компаний из одной отрасли, с похожими бизнес-моделями.

Операционная рентабельность продаж = Операционная прибыль / Выручка

Операционная прибыль — разница между выручкой и расходами по основной деятельности компании.

Операционная прибыль = Выручка компании – Расходы по основной деятельности

Пример:

Чистая рентабельность продаж = 676 300 : 3 800 000 = 0,177 или 17,7%

Операционная рентабельность продаж = 1 019 300 : 3 800 000 = 0,268 или 26,8%

Бизнес среднерентабельный.

Диана Лебедева, финансист, квалифицированный инвестор:

Признак 5. У компании есть накопления

Если компания зарабатывает 100 млрд рублей, и тратит тоже 100 млрд рублей, её вряд ли стоит считать здоровой. Другое дело, если у неё есть накопления, например, на чёрный день, развитие или досрочное погашение кредитов.

Чтобы начать откладывать на будущее, компании стоит завести фонды — отдельные расчётные счета, на которые компания откладывает процент от чистой прибыли на разные цели. Схематично фонды можно представить так:

Распределение чистой прибыли может быть любым, к примеру:

40% — дивиденды собственнику;

15% — кредитный фонд для досрочного погашения;

10% — на чёрный день (НЗ);

25% — на развитие;

10% — повышение квалификации сотрудников.

Если откладывать хочется, но денег на это нет, значит, нужно искать проблему: возможно, бизнес не генерирует прибыль или вся она уходит на дивиденды.

Что дает расчет точки безубыточности для предприятия

Точка безубыточности (break-even point – BEP) может измеряться в натуральном или денежном выражении. Она представляет собой объем продаж, при котором прибыль, заработанная предпринимателем, исчисляется нулем. А прибылью считается разница между доходами (TR– totalrevenue) и расходами (TC– totalcost).

На что указывает расчет данного показателя? Объем продукции, работ или услуг, который необходимо реализовать (продать, выполнить, оказать), чтобы сработать в ноль. То есть, в точке безубыточности расходы покрываются доходами. Если она превышена – значит, у предприятия будет прибыль, если до этой точки не дошли – бизнес может понести финансовые потери.

Какую роль играет BEP предприятия? Она дает возможность определять финансовую стабильность. Например, о проблемных моментах, касающихся получения прибыли, может свидетельствовать рост значений break-even point. Также при расширении самого предприятия BEP тоже будет изменяться, что объясняется такими факторами, как:

• рост товарооборота;
• налаживание сети продаж;
• колебания и корректировка цен и т.д.

Вообще, благодаря расчету точки безубыточности предприятия, можно:

• понять, есть ли смысл инвестиций в конкретный проект, с учетом его окупаемости лишь при следующем объеме продаж, или нет;
• обнаружить болевые точки предприятия, которые связаны с изменением BEP на протяжении какого-то времени;
• вычислить показатель изменений стоимости продукта и количества его продаж и проанализировать, в каком объеме требуется скорректировать объем производства или реализации в зависимости от этих факторов, и наоборот;
• увидеть, насколько реально снизить выручку, чтобы не уйти в минус (в ситуациях, когда фактическая выручка превышает расчетную).

Есть две модели анализа безубыточности, по которым определяют изменения составляющих критической точки:

1. Экономическая модель. Базируется на том, что объемы производства могут расти только благодаря снижению стоимости продукции. Следовательно, в какой-то из моментов выручка от реализации доходит до своего максимума, а затем начинает падать: то есть, эффективность от увеличения объема становится ниже эффективности от снижения цены. Согласно экономической модели, у предприятия есть две точки безубыточности, на которые больше всего влияет изменение непостоянных издержек.
2. Бухгалтерская модель. Имеет линейный вид. В соответствии с ней допускается фиксация переменных затрат и реализационной цены. Согласно этой модели, у предприятия есть единственная точка безубыточности, которую вычисляют с помощью математических формул. Данная модель наиболее важна на начальном этапе планирования деятельности, когда, опираясь на размер безубыточного объема и сопутствующих ему затрат, руководство компании решает: запустить производство или ликвидировать его.

Какие же основные достоинства и недостатки имеются у данной модели точки безубыточности?

К плюсам относят простоту анализа и оценки необходимого уровня производства и продаж, когда достигается минимально критический уровень.

Недостатки модели заключены в условиях и ограничениях ее построения:

1. Линейность изменения объема производства и продаж не учитывает разного рода всплески и резкие изменения, которые нередко бывают в реальности. На линейности вполне ощутимо сказываются:

• сезонность выпуска продукции;
• колебания спроса в определенном регионе;
• появление на рынке конкурентов.

Эти явления способны изменить спрос в будущем. На производстве также сказывается влияние изменений стоимости продукта – это тоже определяет объем продаж.

2. Модель точки безубыточности хорошо вписывается в рынки с низкой конкуренцией и устойчивым потребительским спросом на производимые товары. Однако глобализация рынков понижает стабильность спроса на национальную продукцию.

3. Стоимость сырья при изготовлении продукции может довольно сильно варьироваться.

4. Плохо применима эта модель для малых предприятий, которые отличаются непостоянным количеством продаж.

5. На объем продаж оказывают влияние многие факторы:

• качество продукции;
• сезонность;
• маркетинг;
• величина дилерской сети и т.д.

Безусловно, указанные недостатки можно частично устранить, разрабатывая и конструируя более сложные графические интерпретации точки безубыточности. Но из-за многочисленных дополнительных расчетов большинство рядовых предпринимателей, не имеющих специального образования, не могут воспользоваться таким методом. Поэтому целиком полагаться на применение данных расчетов и их точное соответствие действительности неверно, а вот использовать их в качестве одного из инструментов контроля и проверки точки безубыточности предприятия вполне логичны.