Контроль отдела продаж: точки, инструменты, методы оценки

Говорите громче. Считайте чаще

Все клиенты ждут от агентства инициативы. Это не прихоть, а показатель квалификации подрядчика, его ориентированность на результат. Если вы будете предоставлять отчеты только по запросу, это вызовет большие вопросы к вашей работе. Представьте, что произошел некий кризис, канал съедает бюджет, а трафик падает. Клиент начинает стучать вам во все двери и спрашивать, что делать. После хотя бы одной такой ситуации отношение к агентству изменится в корне, доверие будет подорвано. Если начинается критическое отклонение показателей, оперативно сообщайте об этом клиенту и обязательно предлагайте быстрое решение. Это золотое правило работы performance-агентства.

Персонализированный подход к клиенту предполагает регулярные встречи и презентации. Они проводятся не реже раза в месяц, а с некоторыми клиентами — еженедельно.

Что может включать презентация:

Завершенные задачи.
Ключевые показатели по всей воронке продаж в разрезе каналов и площадок. Данные должны быть представлены с момента начала сотрудничества с разбивкой по периодам, например, по месяцам.
Проведенные тесты: таргетинги, новые бета, A/B

Здесь важно показать анализ: что сработало хорошо, а что применять лучше не стоит.
Анализ используемых инструментов: выбор флагманов и аутсайдеров.
Предложения по улучшению на следующий период.
Напоминание о зависших задачах.
Точки роста и прогнозы на следующий период.

Что еще внедрили

В любой компании есть продукты, которые надо поскорее продать. Мало сказать менеджерам: «Вот вам товар, идите и продавайте»

В продажах важно действовать поэтапно:

рассказать важность и ценность продукта для клиента;

придумать мотивацию или демотивацию, чтобы все продавалось без лишнего контроля;

настроить способ мониторинга, чтобы отслеживать динамику предложения продукта.

Для нас такими продуктами стали настройки CRM на старте. Базовые вещи для бизнеса, которые экономят время на рутинные процессы: перенос базы данных, регистрация сотрудников, шаблоны печати.

Начали с обучения менеджеров, проверили знания на кейсах. Выставили KPI по количеству предложений в месяц. Выполнение показателя напрямую завязали на получение бонуса.

Чтобы мониторить работу менеджеров без надзора — разработали новый отчет. Он отражает количество выставленных и оплаченных счетов менеджера и позволяет отслеживать спрос на новые услуги.

Признаки профессионального продавца.

Внешность. Корректная, без излишеств и подчеркнутости, дает возможность создать хороший контакт.
Энтузиазм. Заразительнее энтузиазма может быть только его отсутствие! Энтузиазм исходит из убеждения, что предлагаемые товары на самом деле хорошие, и что они удовлетворяют потребности клиента. Если это не так, то продавец нечестен по отношению к клиенту, к фирме. Энтузиазм должен выражаться не только в знаниях, но и в поведении, в словах, манере говорить и других свойствах.
•веренность в себе. Даже самым успешным продавцам не все удается

Важно не потерять после поражения веру в себя и не принимать это на свой личный счет. Важно не перепутать твердость с агрессивностью. Типичные возражения и претензии покупателей необходимо проанализировать и выбрать для их преодоления разные пути.
Умение общаться

Хороший продавец, владеющий техникой общения, знает, что общение становится эффективнее тогда, когда оно двустороннее. Он говорит не много и умеет слушать, контролирует ход беседы при помощи вопросов, а также хорошо владеет средствами общения (слова, голос, язык жестов).
Приспособляемость. В течение дня продавцу приходится общаться с разными людьми, достигая разных целей. В данном случае может помочь умение начинать каждое общение с «чистого листа», оставив за порогом предыдущие неудачи. Необходимо вести себя естественно и гибко, но не приниженно, с одинаковым уважением ко всем покупателям.
Компетентность. Компетентность продавца – это хорошее знание своего товара (как его качества, так и пользы, которую он может принести клиенту), знание всей продукции, предлагаемой фирмой, знание товара, предлагаемого конкурентами на рынке (в тоже время их нельзя критиковать перед клиентом), потребностей клиентов и их оценки товаров.
Умение перевоплотиться. Умение перевоплотиться – это способность чувствовать ситуацию со стороны. Это дает продавцу возможность поставить себя на место клиента. Полезно задать себе такие вопросы, как: чего бы я ждал на его месте? Сделал бы я покупку у такого продавца? Люди, сосредоточенные на себе редко бывают хорошими продавцами, — продавец должен сосредоточиться на клиенте. К каждому клиенту нужно относиться индивидуально: каждый клиент неповторим.
Надежность. Продавец, достоверно предоставляющий себя, фирму и товар, создает основу постоянных отношений с клиентами. Настоящее доверие может возникнуть только в том случае, если продавец хорошо знает свой товар и потребности клиента.

Типичные возражения и претензии покупателей необходимо проанализировать и выбрать для их преодоления разные пути.
Умение общаться. Хороший продавец, владеющий техникой общения, знает, что общение становится эффективнее тогда, когда оно двустороннее. Он говорит не много и умеет слушать, контролирует ход беседы при помощи вопросов, а также хорошо владеет средствами общения (слова, голос, язык жестов).
Приспособляемость. В течение дня продавцу приходится общаться с разными людьми, достигая разных целей. В данном случае может помочь умение начинать каждое общение с «чистого листа», оставив за порогом предыдущие неудачи. Необходимо вести себя естественно и гибко, но не приниженно, с одинаковым уважением ко всем покупателям.
Компетентность. Компетентность продавца – это хорошее знание своего товара (как его качества, так и пользы, которую он может принести клиенту), знание всей продукции, предлагаемой фирмой, знание товара, предлагаемого конкурентами на рынке (в тоже время их нельзя критиковать перед клиентом), потребностей клиентов и их оценки товаров.
Умение перевоплотиться. Умение перевоплотиться – это способность чувствовать ситуацию со стороны. Это дает продавцу возможность поставить себя на место клиента. Полезно задать себе такие вопросы, как: чего бы я ждал на его месте? Сделал бы я покупку у такого продавца? Люди, сосредоточенные на себе редко бывают хорошими продавцами, — продавец должен сосредоточиться на клиенте. К каждому клиенту нужно относиться индивидуально: каждый клиент неповторим.
Надежность. Продавец, достоверно предоставляющий себя, фирму и товар, создает основу постоянных отношений с клиентами. Настоящее доверие может возникнуть только в том случае, если продавец хорошо знает свой товар и потребности клиента.

Избегая торопливого изложения информации о продукте, предоставляя клиенту возможность во время беседы задавать вопросы, продавец располагает к себе клиента, и тот с удовольствием с ним общается

Важно обращаться к людям просто и честно, именно так, как вы хотите, чтобы обращались с вами

Успешных продаж!

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ

Для контроля работы своих продавцов вы можете внедрять разные отчеты. Как только вы освоите 6 основных видов отчетов менеджера по продажам, вы сможете настраивать для анализа более детальные персонализированные отчеты, чтобы изучать данные по менеджерам более глубоко.

Вот несколько примеров различных срезов для настройки пользовательских отчетов по менеджерам по продажам:

Средний размер сделки;***
Время закрытия;***
Стоимость привлечения клиентов;***
Отчет о победах, потерянных сделках и причинах потерь;***
Среднее количество активностей по менеджеру.

Используйте наши рекомендации по внедрению отчетов по менеджерам по продажам для контроля за эффективностью работы вашего отдела продаж.

Преимущества управленческой отчетности

Чем принципиально различаются финансовая, бухгалтерская, управленческая отчетность? Прежде всего, методологией. Первые два типа финансовой отчетности предполагают сбор главным образом статистической информации, отражающей оборачиваемость капиталов на тех или иных участках бизнес-процессов. В свою очередь, в управленческой отчетности предполагается не только отражение статистики, но также и интерпретации соответствующих цифр. Руководство фирмы сможет не только наблюдать некие показатели, но также и понимать, что они означают.

Так, управленческая отчетность организации может показать, чем обусловлена более высокая рентабельность при производстве конкретных видов продукции либо, наоборот, какова причина недостаточных показателей выручки и слишком больших издержек на том или ином участке бизнеса. Интерпретация цифр, фиксируемых в управленческой отчетности, позволяет руководству фирмы принимать грамотные решения в части необходимых закупок, обновления основных фондов, модернизации оборудования и т. д.

Внутренняя управленческая отчетность при условии своевременного ее составления может вовремя выявить те участки бизнес-процесса, на которых эффективность работы сотрудников фирмы недостаточно высока.

Отчеты в Декалитрах (ДАЛ) для 1С: Розница 2.2.4 — 2.3.11: Продажи, Поступления, Анализ движения номенклатуры. Движение по документам ЕГАИС

На данный момент в конфигурации 1С:Розница 2.2 есть один большой минус — это наличие реквизита в Номенклатуре «ОбъемДАЛ», а собственно, отсутствие отчетов с его использованием! Как всегда, находятся маленькие магазинчики, продающие алкогольную продукцию, и сопровождающиеся какой-либо бухгалтерской компанией, соответственно ни о каком обмене с бухгалтерией у них и речи идти не может, а бухгалтеру все-таки хочется упростить себе жизнь и не высчитывать декалитры каждый квартал на калькуляторе.
Исходя из повстречавшейся мне аналогичной ситуации возникла необходимость создать несколько отчетов с выводом информации по Производителям алкогольной продукции, Кодам АП и Номенклатуре в декалитрах.
Поэтому представляю вашему вниманию отчёты по выше указанным параметрам: Анализ движения номенклатуры (Приход/Расход), Продажи и Ведомость по продажам товаров. Так же реализованы отчёты по документа ЕГАИС в декалитрах.

1 стартмани

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

В2В продажи сложно управляемы, цикл сделки сегодня может быть от 1-го до 3,6 и более месяцев в зависимости от ниши и продукта. Поведение потенциальных клиентов сложно предсказать. Современные CRM-системы позволяют минимизировать человеческий фактор и контролировать эффективность работы менеджера по продажам с помощью KPI.

В Pipeline Sales Managment может быть более 50-ти (!) разных KPI – показателей, которые вы можете контролировать и прогнозировать.

Отчеты отдела продаж — это конструктор, задача которого наглядно демонстрировать РОПу динамику отобранных под задачи KPI, выявлять их отклонения и планировать мероприятия по их увеличению.

Ниже представлены 6 базовых отчетов менеджера отдела продаж. «Зашейте» их в свою СRM-систему, чтобы их выдача происходила автоматически.

Статистика сроков сбыта Товаров

Вернемся к исходной таблице. Каждая партия Товара сбывалась определенное количество дней (см. столбец Сбыт в исходной таблице). Необходимо подготовить отчет о количестве партий, которые удалось сбыть за за период от 1 до 10 дней, 11-20 дней; 21-30 и т.д.

Вышеуказанные диапазоны сформируем нехитрыми формулами в столбце B .

Количество партий, сбытые за определенный период времени, будем подсчитывать с помощью формулы ЧАСТОТА() , которую нужно ввести как формулу массива :

=ЧАСТОТА(Исходная_Таблица;A7:A12)

Для ввода формулы выделите диапазон С6:С12 , затем в Строке формул введите вышеуказанную формулу и нажмите CTRL + SHIFT + ENTER .

Этот же результат можно получить с помощью обычной функции СУММПРОИЗВ() : =СУММПРОИЗВ((Исходная_Таблица>A6)* (Исходная_Таблица

Роль управленческой отчетности

Что такое управленческая отчетность и какова ее роль на предприятии? Под данным термином понимают совокупность внутренних документов, которые содержат цифры, отражающие различные аспекты бизнес-активностей компании.

Управленческая отчетность, в отличие, например, от бухгалтерской, составляется добровольно. Ее не нужно направлять в ФНС и другие государственные органы. Ее роль — в том, чтобы предоставлять руководству компании или ее собственникам достоверную информацию о положении дел в организации.

Управленческая отчетность может дополнять бухгалтерскую или финансовую в части формирования данных, исключительно важных для оптимизации бизнес-модели и повышения рентабельности фирмы. Рассматриваемый вид активностей также может включать нефинансовую информацию, которая важна для корректной интерпретации эффективности принимаемых руководством фирмы управленческих решений. Рассматриваемый тип отчетности ценится не за то, что в нем содержатся внушительные цифры, а как раз наоборот — за возможность обнаружить в бизнес-модели предприятия недоработки, мешающие успешному росту.

Управленческая отчетность — значимый компонент планирования. Документы, которые ее формируют, включают данные, имеющие большое значение для просчета перспектив внедрения тех или иных решений на уровне менеджмента. В свою очередь, по факту завершения того или иного этапа развития фирмы рассматриваемый вид отчетности позволит проанализировать, в каких-моментах руководство компании должно было действовать по-другому и с чем это связано.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: КОНВЕРСИЯ И ДЛИНА СДЕЛКИ

Отчет менеджера по продажам по конверсии воронки продаж и длине сделок показывает какой процент денег или клиентов переходит на следующий этап процесса продажи, и как быстро это происходит.

Формируйте отчет по каждому менеджеру по продажам и по отделу:

Отчет менеджера по продажам: конверсия и длина этапов продаж

Цифры отчета покажут вам эффективность менеджеров по продажам.

Используйте данные по конверсии (conversion rate) по окончанию отчетного периода и рассчитайте необходимый вам на следующий месяц объем по лидам, звонкам, встречам, ИП (информационным письмам), КП (коммерческим предложениям) и договорам для того, чтобы выполнить план продаж следующего месяца.

В нашем примере в суммарном отчете по всему отделу продаж конверсия из лида в сделку составляет 17%. Мы можем использовать этот показатель и прогнозировать на следующий месяц необходимое нам количество квалифицированных лидов (Sales Qualifeid Leads), которое должны поставить нам наши Хантеры (менеджеры по продажам) для дальнейшего их утепления и проведения по циклу до закрытия в сделку.

Показатель длины сделки мы контролируем для того, чтобы:

понимать длину цикла cделки для определенного канала продаж (по региону и/или сегменту клиента);***
для прогнозирования Cash Flow.

Персонал отдела продаж

Когда вы формируете эффективную структуру управления продажами, стоит помнить об анализах и оценке сотрудников

Формирование штата работников является также очень важной частью. К этому стоит отнестись с максимальной серьезностью. Наличие навыков продаж играет немаловажную роль

Менеджеру необходимо формировать о себе положительное мнение не только в плане работы, но и как о человеке, чтобы клиентам хотелось все время к вам возвращаться

Наличие навыков продаж играет немаловажную роль. Менеджеру необходимо формировать о себе положительное мнение не только в плане работы, но и как о человеке, чтобы клиентам хотелось все время к вам возвращаться.

Затем составьте порядок приема на работу. В классическом варианте он выглядит так:

Объявление о вакансии (размещение ее на соответствующих ресурсах).
Отбор кандидатов и проведение собеседования (при необходимости с тестированием).
Объявление результатов.

После принятия на работу, поддерживайте, хотя бы первое время новичков – это позволит им быстрее адаптироваться. Работу персонала руководителю рекомендуется сосредоточить на принципах Форда и Сталина.

Так, Форд говорил о том, что нужно ценить своих сотрудников, но предлагая им хорошие условия труда, требовать соответствующее отношение к работе и результативность. Сталин в целом говорил о том же, его фраза «кадры решают все» вошла в историю. Кроме того, он ввел принцип соревновательности, согласно которому между сотрудниками должна была быть конкуренция, но поощрялся только лучший рабочий.

ОТЧЕТ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ: ПЛАН/ФАКТ

Отчет менеджера по продажам о факте выполнения плана продаж должен формироваться в режиме он-лайн. Он подтягивает данные из CRM-системы.

Контроль выполнения плана продаж зависит от цикла сделки.

Если в вашей нише цикл сделки от одной до 2,3-х недель, выставляйте планы на месяц. Если цикл сделки 4 и более месяцев, планируйте планы на квартал с разбивкой по месяцам.

Во многих компаниях о факте прихода денег от клиента менеджер узнает от бухгалтера. Обеспечьте интеграцию вашей CRM-системы с 1С:бухгалтерией. И выводите отчет о выполнении плана продаж по каждому менеджеру и по отделу в целом:

Отчет менеджера по продажам: выполнение плана продаж за неделю

Что нужно контролировать

Отслеживание работы сотрудника не равно понятию «слежка за каждым его шагом». Сотрудник отдела продаж может быть «загружен по уши», действительно много и упорно работать. Звонки, е-мейлы, составление отчетов, заполнение формуляров, учет смежной деятельности – всё это необходимо. Но не гарантирует прибыль компании.

Нередки обратные ситуации – специалист плохо ведет учет своей деятельности, даже отвечает не на все звонки, не укладывается в сроки, но стабильно проводит сделки. А стабильные сделки – это стабильная прибыль. Чтобы решить данную проблему, руководитель отдела должен ответить для себя на первоочередной вопрос – учет чего ему нужно вести, процесса или результата? Отличие в следующем:

Процесс – это действия специалиста, которые не укладываются в систему нормативных показателей.
Результат – это измеримые в численном эквиваленте итоги работы отдела продаж.

Самый очевидный пример результата – хронометраж рабочего времени менеджера с фиксацией приведенных лидов. Пример процесса – запись звонков. Всех звонков, а не только тех, которые привели к сделкам. С точки зрения выявления текущих проблем важнее те контакты, которые к сделкам не привели. Тут элементарного хронометража деятельности менеджера уже недостаточно.

Директору компании объективно важен только результат, но руководителю отдела требуется более детальная проверка работы каждого менеджера. Для учета и анализа результативности специалистов на местах есть несколько методов.

Финансовые показатели

Критериями работы предприятия являются финансовые показатели. Поэтому продажи также следует подвергать финансовой оценке. Показатель эффективности сбыта – это рентабельность предприятия. Рентабельность – это то, что заработало предприятие от реализации продукции. Рентабельность оценивается по нескольким статьям.

Рентабельность продаж. Рассчитывается показатель следующим образом. Берется прибыль. Остаток делится на полный объем продаж и умножается на 100 %.
Доходность капитала. Это коэффициент прибыли, полученной собственником со своих вложений.
Оценка эффективности активов. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на оборотные фонды и умножается на 100 %.
Валовая прибыль. Она представляет собой разницу между средствами, вырученными с продаж, и себестоимостью продаваемой продукции.
Чистая прибыль – это разность общей выручки и себестоимости, суммируемой с налогами.

Также оцениваются затраты компании на обслуживание одного клиента. Финансовый отчет учитывает различные факторы, определяющие скорость и качество продаж.

Почему отчеты — это сложно

Составление показательных отчетов — сложный процесс, потому что нет единого сервиса для работы с аналитикой: для каждой задачи приходится выгружать данные из разных систем, будь то рекламный кабинет Яндекс.Директа, отчеты в Яндекс.Метрике или Google Analytics

При этом в каждой системе перед выгрузкой данных надо задействовать правильные фильтры, сделать скриншоты, проработать таблицы в Excel и адаптировать их таким образом, чтобы было клиенту с первого взгляда было понятно, где искать нужные показатели и на какие столбцы обращать особое внимание

Подобная работа требует от нескольких часов до нескольких дней. Если мы говорим о масштабных проектах, то ручной сбор информации может занимать львиную долю рабочего времени, которое лучше потратить на сам проект.

Можно, конечно, ограничиться автоматизированной выгрузкой из общедоступных систем аналитики и отправить ее клиенту, но для него это будет как послание на иностранном языке, который плохо знаешь — что-то будет понятно, но многое потребует дополнительных объяснений.

Программы для ведения отчетности

Весь софт для автоматизации учета и подготовки отчетности делится на три группы:

Записные книжки

Эти программы накапливают и хранят базовую информацию. Здесь видно продажи, расходы, зарплаты, долги дебиторов и задолженность перед кредиторами. В основном информация отображается в виде списков, более продвинутые программы предлагают визуализацию.

У записных книжек простой интерфейс и невысокая цена. Они помогают вести базовые расчеты, данные хранятся в облаке. Все чаще встречается интеграция с системами Клиент — Банк.

К этим программам относятся:

ERP-системы

ERP — это системы, которые сводят все ресурсы компании (человеческие, материальные, финансовые) в одну базу и помогают повысить эффективность их использования.

ERP интегрируют информацию из разных отделов, стандартизируют процессы и позволяют анализировать финансовые и операционные показатели, в частности — себестоимость.

К этим программам относятся:

Нормативное программное обеспечение

Такое ПО выполняет строго определенную функцию, чаще всего ту, что требуется по законодательству. Например — подача налоговой отчетности.

К этим программам относятся:

Важно помнить, что любое ПО не является универсальным. Выбирайте программу, исходя из целей компании, уровня бюджета и готовности менять процессы внутри компании

Что может решать организация аналитического учета?

При помощи организации аналитического учета можно решить ряд задач:

Избежать не согласования данных, а также хаоса в делах.
Минимизировать ручной труд по сбору информации, ее вводу в систему.
Гибкость использования отчетов при моделировании различных процессов, внедрение новых инструментов по созданию отчетной документации.

Наша компания «ПМСОФТ» предоставляет программное обеспечение для организации аналитической отчетности и автоматизации любых бизнес-процессов. Мы готовы предоставить систему аналитической отчетности, которая будет работать в единой информационной сети компании.

Показатели, которые нужно контролировать ежеквартально

Совет: как определить показатели, по которым стоит оценивать эффективность бизнеса.

Сформулируйте стратегическую цель компании и разделите ее на промежуточные цели. Например, стратегическая цель «Рост чистой прибыли» (цель первого уровня) разбивается на промежуточные или цели второго уровня:

рост продаж;
снижение себестоимости продукции.

Цели второго уровня дробятся на цели третьего уровня. Для «Роста продаж» это:

увеличение объемов производства;
рост производительности труда;
расширение рынка сбыта;
повышение качества продукции;
повышение качества сервисного обслуживания.

Для показателя «Снижение себестоимости продукции»:

оптимизация материальных затрат (расхода сырья, энергии и т. п.);
оптимизация накладных затрат (затраты на аренду помещений, электроэнергию, канцелярские товары и т. д.);
оптимизация затрат на зарплату.

Данный перечень показателей универсален и подходит для предприятий любой сферы бизнеса.

Анализ финансовых показателей

Анализируйте ежеквартально те же показатели, что вы анализируете ежемесячно, но с привязкой к кварталу. Кроме того, сверяйте расходы каждого подразделения – план и факт. Если какой-либо отдел превысил плановый показатель, это повод проанализировать структуру издержек отдела.

Кроме того, в ежеквартальный анализ можно добавить такие показатели (их надо анализировать в динамике):

выручка на одного продавца (выручка на 1 кв. м, если речь идет о магазине);
выручка на одного сотрудника компании;
себестоимость единицы продукции.

Показатели внутренних бизнес-процессов

При анализе показателей оценивайте их изменение от квартала к кварталу, а также изменение по отношению к аналогичному периоду прошлого периода. Вам стоит изучить:

производительность труда;
текучесть кадров в целом по компании и по подразделениям;
объем брака;
количество новых клиентов;
эффективность маркетинговых акций;
наличие (отсутствие) штрафов за несвоевременно сданную отчетность или уплаченные налоги.

В некоторых компаниях выплата бонусов привязана к кварталу. Поэтому стоит анализировать те

Пример расчета индекса потребительской лояльности NPS

Чтобы рассчитать NPS, задайте своим клиентам один вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете нашу компанию (товар) другу или коллеге?» Клиенты отвечают, используя 10-балльную шкалу: 1 – никогда не порекомендую, 10 – обязательно порекомендую. Ответы распределяются по трем группам:

от 1 до 6 баллов – это «клиенты-критики» (никогда не порекомендуют компанию);
7 и 8 баллов – «нейтральные» (в целом клиенты довольны, но активно рекомендовать не готовы);
9 и 10 баллов – «промоутеры» (это самые лояльные потребители, они намерены размещать заказы, рекомендовать компанию друзьям и коллегам).

Итоговый результат – разница между долей «промоутеров» и долей «критиков». Таким образом, значение NPS может быть от -100 до +100. Например, вы опросили 50 клиентов: 30 из них дали оценки 9 и 10, пять человек оценили компанию от 0 до 6. NPS составит 50 процентов:

(30 чел.: 50 чел. – 5 чел.: 50 чел.) × 100% = 50%.

Подводя итоги…

Хочется выделить три заповеди performance-агентства при работе с отчетностью:

Знайте свою аудиторию. Выстраивая отчетность для линейных специалистов необходимо понимать их маркетинговый KPI. Это помогает предоставлять только нужные данные, своевременно информировать о ситуации на рынке. С руководителями компании стоит обсуждать точки роста и конечные бизнес-показатели. Стройте работу с отчетностью так, чтобы быть на шаг впереди клиента.
Будьте инициативны. Чем чаще вы предоставляете детализированную отчетность, тем эффективнее пойдет кампания. Не ленитесь лишний раз высылать результаты эффективности отработанных креативов, проведенных A/B тестов, новых таргетингов. Предлагайте новые идеи.
Выходите за рамки. В силу ограниченности ресурсов не все заказчики успевают за трендами и, скорее всего, не следят за новыми возможностями в интернет-маркетинге. Возьмите эту задачу на себя: расскажите и докажите, что одни новшества необходимы, а другие, возможно, стоит исключить из кампании.