Шпаргалка №8. инструменты оценки эффективности менеджеров по продажам

Критерии оценки персонала

В разработке критериев важно опираться на сферу деятельности вашей работы, ее специфику. Например, если вы производите арматуру, то нужно ориентироваться на технологически подкованных сотрудников, ответственных, «работящих»

Если ваша организация работает в сфере IT, то тут нужны люди с гибким мышлением, креативные, которые быстро реагируют на изменения в мире. 

Также важно учитывать и тип персонала, для которого определяются критерии. Для линейных сотрудников может быть важна скорость работы, четкое следование стандартам, внимательность

Для руководящего звена в приоритете лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать сложные решения.

Какие бывают критерии:

Профессиональные знания и навыки. Программист должен знать Java, Python, С++. Маркетолог должен уметь анализировать рынок, настраивать таргетированную рекламу

Это примеры: каждая организация решает для себя, что ей важно от конкретного сотрудника.
Личностные навыки. Коммуникабельность, умение работать в команде, убеждать, выстраивать доверительные отношения и т.д.
Числовая оценка результатов труда

План продаж, объем произведенной продукции, рост прибыли, оборота и т.д.
Лояльность компании. Это не самый важный критерий для работы. Однако сотрудник, если заинтересован в развитии компании, или ему просто хочется работать именно там, будет показывать более высокие результаты. 

При определении основных критериев нужно опираться на следующее:

1. Достижимость. Не надо от бухгалтера требовать знание трех иностранных языков и лидерские качества.
2. Объективность. Критерии оценки должны относится к должности, а не к человеку. То есть умение работать в команде, пунктуальность, организованность – подойдет, а любовь к спорту или светлый цвет волос – уже нет. Однако тут нужно учитывать специфику деятельности: тренеру в фитнес-зал любовь к спорту не помешает.
3. Динамичность. Критерии могут и должны меняться со временем вместе с развитием компании.
4. Прозрачность. Кандидат должен заранее знать и понимать, что от него требуется.

Правильно определить критерии – уже половина успеха.

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап — это разработка системы мотивации сотрудников

Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге. Последние этапы — внедрение и получение обратной связи

Последние этапы — внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

Оценка эффективности работы руководителя путем анализа уже выполненных задач

Управленческую эффективность легче всего оценить, проанализировав производительность, среднее время выполнения задач. Хороший лидер преуспевает, ведет за собой коллектив. Если менеджеру удается объединить разные департаменты, распределить и курировать их работу для завершения проекта в срок, то это повод выставить высокую оценку. Можно подсчитывать время от постановки задачи до подтверждения ее выполнения.

Критерии неэффективного менеджмента:

• планирование «задним числом», когда руководитель передает выполнение задачи на откуп подчиненным, и уже по факту выполнения пишет
• паспорт проекта, план его реализации;
• обвинение подчиненных в неудачах;
• отсутствие самокритики.

Постоянная внеурочная работа, требование привлечь сторонних консультантов и помощников также может указывать на неэффективного руководителя.

Эффективность и рентабельность продаж

Существующее положение не всегда устраивает руководителей, поэтому они ставят нам задачу провести оптимизацию бизнеса. Для этого мы высчитываем коэффициент рентабельности, который определяется делением чистой прибыли на выручку от реализации. По нему видно, сколько средств остается у компании после покрытия себестоимости товаров, выплаты кредитов и уплаты налогов.

Эффективные и рентабельные продажи будут являться индикатором ценовой политики фирмы, успешной стратегии и контролирования издержек. Падение показателя – сигнал, который требует оперативных действий. Мы проводим тщательный финансовый анализ для устранения негативной тенденции. Наши специалисты учитывают и факторы внешней среды, не зависящие от работы менеджеров: курсы валют, цены на топливо, политическую ситуацию, климатические бедствия.

Для полной картины эффективности продаж мы рассчитываем рентабельность на нескольких уровнях: по крупным клиентам, по группам товаров. На основе представленных данных вы сможете сделать выводы о перспективах работы, оптимизируете ассортиментную матрицу и внесете изменения в работу с клиентской базой.

KPI должны соответствовать бизнес-целям и планам компании

Оптимальное количество KPI — от 4 до 10 показателей

Не стоит использовать все показатели, которые мы привели в статье: нужно оценить, что важно для успеха бизнеса

KPI должны быть осязаемыми и измеримыми: их задача — помочь командам и бизнесу достичь целей. Нормально, если показатели со временем теряют актуальность. Когда появляются новые продукты, стратегии продаж и бизнес-цели, стоит пересмотреть набор и содержание KPI.

Благодаря современным программам можно отслеживать KPI в реальном времени — такая функция есть у CRM-систем. Это обеспечивает прозрачность в работе отдела продаж и менеджеров, а ещё хорошо влияет на мотивацию: привносит в работу соревновательный и игровой элемент.

Как внедрить в работу KPI отдела продаж?

Внедрение KPI в отделе продаж

Самые главные условия KPI отдела продаж — это прозрачность и реалистичность. Если этого не будет, Вам гарантированы конфликтные ситуации с персоналом. В большинстве случаев они могут доходить до увольнения.

Каждый менеджер должен понимать, что все изменения созданы с пользой и обязательно нужно до них эту информацию донести: конкретные действия, как достигать поставленные руководством цели и др.

Для чего вообще внедрять KPI отдела продаж?

• стимулирование специалистов;
• формирование адекватной оценочной системы итогов работы и заработной платы;
• прозрачность всех действий;
• причастность специалистов в достижении стратегических и целей фирмы;
• контроль качественного исполнения процесса реализации товаров, или услуг.

Трудности KPI отдела продаж

Как мы уже рассказали выше, при неправильном подходе к внедрению, KPI может не принести свои плоды. Да, однозначно ключевые показатели улучшат эффективность работы компании, но на начальном этапе требуют вложений. Помимо этого, при неправильном формировании системы, Вы можете столкнуться с:

• негативным настроем работников, которые не готовы к нововведениям. Это касается, как рабочего процесса, так и оплаты;
• затратами времени на обучение по новой системе;
• сменой ролей среди менеджеров;
• формированием новой документации для начисления и расчета заработной платы.

Такие сложности не должны Вас пугать, так как при грамотном подходе все они будут сведены к минимуму, или вообще исключены.

Как составить KPI

Лучше отталкиваться от прибыли агентства, чтобы не работать в минус при выплате больших бонусов. Если агентство работает в убыток, то сразу возникает вопрос: «Кому и зачем все это нужно?». К сожалению, некоторые руководители могут утаивать настоящую информацию от продавца, рассказывая про какие-то сложности или дополнительные отчисления.

Из-за неправильного подхода или нежелания платить большие денег вы рискуете потерять ценного сотрудника, что в итоге приведет к потере нескольких миллионов рублей для агентства. Я уже не говорю про потенциальную прибыль, которую может принести сильный продавец. Однако менеджеров отдела продаж точно нельзя назвать ангелами, поэтому я советую внимательно следить за выполнением сотрудниками KPI, особенно на первом этапе или испытательном сроке.

Обмануть систему, чтобы выполнить KPI:

• Наобещать клиенту невозможное, ускорив продажу. Например, большое количество заявок в первый месяц. Самая распространенная хитрость, последствия которой приходится разбирать команде проекта и другим специалистам.
• Менеджер может привести фейкового клиента, когда работает по схеме «фиксированный бонус за определенный оборот» и ему не хватает небольшой суммы до выполнения плана – друга, партнера и т.д., вложив свои деньги для получения максимального бонуса.

Если KPI постоянно растут, а руководитель просит делать больше и круче, значит агентство хочет увеличить оборот. Резкий подъем плана на месяц без веских аргументов и новых возможностей, демотивирует сотрудников, которые могут уйти в другое агентство из-за падения своего дохода. И дело не в том, что менеджер по продажам не умеет развиваться и достигать высоких целей, а в руководстве конкретного агентства, решившего получить все и сразу.

Критерии оценки персонала предприятия

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

· объективны;

· достижимы;

· прозрачны;

· гибки;

· динамичны;

· соответствующими выполняемой работе;

· мотивирующими на достижение результатов;

· связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.

· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?

1. Качество и объем выполняемой работы.

Устанавливая такой критерий, Вам необходимо раскрыть, что понимается под «качественным» выполнением работы, поскольку понятие «качество» является достаточно субъективным. То, что для работника будет являться «качественным выполнением работы», для работодателя – «Некачественное выполнение работы». Для того чтобы не допустить разночтение критерия и предотвратить споры в будущем, его нужно подробно описать.

1. Саморазвитие.

Работодатель, безусловно, заинтересован в том, чтобы работник саморазвивался, причем как в плане профессионального роста, так и личностного. Описание данного критерия может быть самым разным: это и участие в круглых столах, и публикации в печатных изданиях, и участие в теле- радиоэфирах в качестве эксперта по вопросам, связанным с рынком, на котором компания осуществляет свою деятельность, и повышение квалификации и т.д.

1. Клиентоориентированность

Для Менеджера по продажам, это вероятно, один самых показательных критериев.  Поскольку клиенты бывают разные, то содержанием такого критерия может быть, например, «умение тактично преодолевать возражение клиента», или «наличие навыков подхода к каждому клиенту». Опять же, когда мы говорим о навыках подхода к клиенту, то желательно, чтобы они были прописаны в локальных нормативных актах компании.

1. Инновации.

Такой критерий может включать в себя новые идеи работников по организации трудового процесса, и предложения по усовершенствованию работы отдела и компании в целом, (например, разработка новой стратегической программы по привлечению клиентов).

1. Результативность.

Немаловажный критерий

Работодателю важно видеть именно результат. Под результативностью можно понимать  в совокупности «выполнение работы согласно установленному графику»,  «соблюдение сроков выполнения работы», «отсутствие замечаний со стороны руководителя» и др

1. Командность.

Нельзя отрицать, что конкурентность на рынке продаж очень высокая, в  том числе и среди коллег одной компании. Однако зачастую многие проекты выполняются группами работников, да и микроклимат в компании немаловажен – и это уже задача руководства. Именно для этого вводится такой критерий как «командность». В его содержание может входить: достижение поставленных целей совместно с коллегами, распределение проектов внутри отдела по профилю с целью качественного и своевременного выполнения работы, взаимовыручка (но не перекладывание задач), применение коммуникативных навыков в работе с коллегами, ответственность друг перед другом и др.

1. Дисциплина.

Неоспоримый факт, что эффективность работы зависит, в том числе и от дисциплины работников. Это именно тот критерий, который чаще всего нарушается. Например, опоздания или невыход на работу по неуважительным причинам. При нарушении дисциплины труда, работодатель может применить дисциплинарное взыскание к работнику в виде замечания, выговора и даже увольнения при соблюдении установленного законом порядка.

Это лишь наиболее  общие критерии. Безусловно разрабатывая свою программу критериев оценки работников под те позиции, которые есть у Вас в компании, у Вас будут иные как сами критерии (поскольку многое зависит и от рынка, на котором Вы развиваетесь), так и их описание.

Разработав систему критериев оценки работников, им нужно правильно ее  преподнести. Не все готовы к изменениям, более того – в умах работников закрадывается логичный вопрос: «А с чего вдруг и с какой  целью проводится оценка меня, как работника?» и догадки у работников самые разные, а самые крайние —  «Это точно, чтобы меня уволить». Все эти домыслы приводят к тому, что эффективность работы падает, потому что мысли работника совсем не в работе.

Вот как раз для того, чтобы предотвратить все эти «волнения», а в некоторых случаях и «бунт на корабле», необходимо всех работников, на которых будут распространяться эти критерии ознакомить под роспись с локальным нормативным актом, в котором они будут закреплены. Такое требование установлено ст. 22 Трудового кодекса РФ.

Мы рассмотрели основные моменты, связанные с  и критериями оценки работника. И если после этого Вы задаете себе вопрос: «А для чего это нужно моей компании?», то ответ на поверхности: «Четкая систематизированная программа оценки критериев эффективности работника, построенная на принципах объективности и обоснованности применяемых критериев, позволит Вам выстроить стратегию развития Вашей компании и, конечно же, понять, кто же в итоге сможет привести ее на пьедестал».

Ориентировочные ключевые показатели эффективности топ-менеджера

Чтобы не возникало проблем с расчетом премий и оценкой деятельности топ-менеджмента, HR-специалистам рекомендуется разработать и внедрить KPI.

Предполагается, что эффективный менеджер обладает «жесткими» навыками и универсальными компетенциями в своей отрасли, а также критическим мышлением и навыками управления проектами.

Также на топ-менеджеров и руководителей среднего звена часто возлагают ответственность за текучесть кадров. Конечно, ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI в англоязычном варианте) должны разрабатываться, исходя из особенностей работы каждого конкретного предприятия. Но можно рассмотреть самые популярные пункты и включить их в свою программу.

Эффективный управленец должен выполнять свои должностные обязанности и нести ответственность за невыполнение поставленных задач подчиненными. Чаще всего в KPI включают:

• конкретные организационные цели;
• финансовые показатели, которых нужно достичь;
• неколичественные показатели прогресса;
• удовлетворенность клиентов, партнеров, подчиненных.

Однако нельзя забывать, что хороший руководитель может продемонстрировать эффективность даже в том случае, если предприятие явно убыточное. В KPI должны войти такие показатели, как уменьшение неликвида, снижение задолженности.

Какие бывают виды KPI отдела продаж?

Ключевые показатели дают возможность понять, насколько качественно работают Ваши специалисты и предприятие в целом. KPI по сути должен быть одним измерителем оценки эффективности труда и итогов работы каждого подразделения, филиала или группы сотрудников.

Если руководство фирмы точно знает, каких результатов они хотят добиться от всех менеджеров по продажам, то можно эффективно управлять процессом реализации товаров, или услуг.

Есть одно обязательное условие, которое способствует адекватной оценке: все ключевые показатели должны быть измеримыми, простыми и понятными.

Типы ключевых показателей KPI:

• Итоговые ключевые показатели KPI — это качественные и количественные индикаторы итогов работы;
• KPI издержек — общее количество издержек на ресурсы;
• KPI деятельности — действительно ли выполняются установленные рабочие процессы;
• KPI  продуктивности — пропорция между вложенными ресурсами и итогом работы.

Расчет сбалансированной системы показателей должен быть действительно полезен. Эти индикаторы обязаны реально воздействовать на процесс реализации товара и напрямую зависеть от работы конкретных специалистов.

Компетенции сотрудника

Отсутствие компетенции: сотрудник не владеет необходимыми навыками и не старается их приобрести, на работе пассивен, совершает мало действий, практически не закрывает сделки и не находит новых клиентов.

Неразвитая компетенция: характерна для начинающего продажника, который владеет навыками успешных продаж и общения с клиентами, но не всегда оказывается ведущим в процессе переговоров, недостаточно хорошо разбирается в продукте, выгодах для клиента, недостатках конкурентов, не всегда использует знания на практике.

Базовая компетенция: менеджер ясно понимает свои цели, умеет активно слушать клиента, находить с ним общий язык, имеет опыт работы с возражениями, уверенно чувствует себя на презентациях и переговорах, способен закрывать сделки и работать с обратной связью.

Высокая компетенция: уровень мастерства, позволяющий быстро и адекватно ориентироваться в нестандартных и стрессовых ситуациях, прогнозировать подобные ситуации и вовремя предотвращать их, использует все свои ресурсы для достижения результатов.

Высшая компетенция: уровень настоящего профессионала и лидера, принятие стратегических решений для компании, освоение всех нужных навыков и активное их применение, качественное выполнение любых задач.

Компетенции менеджера по продажам могут также разделять по областям знаний:

• Технические (знание продукта и области его применения, знание характеристик изделия и условий эксплуатации, умение удовлетворить клиента и предложить ему все альтернативные варианты).
• Коммуникативные (умение вести переговоры, процесс подготовки к общению с клиентом, навыки активного слушания и взаимопонимания).
• Делопроизводство (составление и рассылка коммерческих предложений, работа с должниками).
• Юридические (работа с документами, умение разобраться в условиях сотрудничества и контроль за исполнением контракта).
• Бухгалтерские (умение выставить счет и обеспечить клиента необходимой документацией, сверка данных).
• Логистические (понимание основ логистики, контроль транспортных расходов при заключении сделки, выбор оптимального транспорта для отгрузки).

Показатели эффективности

Чем могут помочь качественные показатели менеджера по продажам? Прежде всего определить вклад, который он делает в работу предприятия, а также решить насколько перспективно иметь сотрудника у себя в штате. Качественными показателями работы человека принято считать:

• Уровень профессиональной подготовки;
• Мотивированность и вовлеченность в общее дело;
• Приверженность традициям компании и корпоративной культуре в целом;
• Постоянное совершенствование своих навыков, а также непрерывное изучение рынка;
• Ежедневное общение с клиентами и его эффективность;
• Проведение презентаций и переговоров и их результативность;
• Проведение анализа деятельности организации.

Четыре опасных заблуждения менеджеров по продажам здесь>>

По количественным показателям порой легче понять насколько сотрудник эффективен в данный период времени. Можно косвенно оценить, какую прибыль он принес компании. Не стоит забывать и об особенностях работы самой фирмы, например, о сезонности бизнеса, о рекламе и прочих важных показателях. Так, количественными составляющими оценки работы сотрудника принято считать:

• Объем продаж;
• Прибыль от продаж;
• Рост числа продаж и прибыли;
• Отношение новых клиентов к потерянным;
• Динамика увеличения чиста постоянных клиентов;
• Конверсия и показатели воронки продаж;
• Время, затраченное на проведение личных встреч, работы по телефону, e-mail-переписку;
• Размер дебиторской задолженности.

 Более 70 показателей эффективности работы коммерческой службы в книге «Продажи в цифрах. Планирование, мониторинг, контроль» здесь