Контент-маркетинг в социальных сетях и не только: суть, виды, примеры

Стратегии диверсифицированного роста

Диверсификация — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, смягчения воздействия сезонности и других колебаний рынка, предотвращения банкротства.

Под стратегиями диверсифицированного роста понимают стратегии связанной диверсификации и несвязанной. Первые направлены на получение синергетического эффекта от существующего бизнеса, вторые — на получение эффекта от присутствия на рынках с разными характеристиками (темп роста, сезонность, влияние научно-технического прогресса, динамика вкусов потребителей, потенциальная емкость и т.д.).

Стратегия центрированной (связанной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения, маркетингового ноу-хау, уникальных человеческих ресурсов, системы обучения.

Преимущества и недостатки стратегии центрированной (связанной) диверсификации:
+ создает дополнительный денежный поток в отрасли, находящейся в стадии роста;
+ снижает зависимость от одного продукта или конкретного сегмента рынка;
+ усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей;
+ дает возможность эффективнее использовать существующие конкурентные преимущества;
— не защищает компанию от неблагоприятных изменений в жизненном цикле отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта и наличии хорошей репутации компании у существующих клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и, в особенности, менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Преимущества и недостатки стратегии конгломеративной диверсификации:
+ создает дополнительный денежный поток или возможность выхода из отрасли, находящейся на спаде;
+ повышает кредитоспособность компании;
+ помогает распределить риск между разными ранками;
+ часто носит исключительно финансовый расчет;
— требует от компании больших усилий в производстве нового продукта, при отсутствии навыков, что влечет за собой высокий риск.

Интернет-рынок и его структура

Вначале разберемся, что подразумевается под понятием «рынок». У. Джевонс, английский экономист XIX века, понимал рынок как группу людей, вступающих в деловые отношения и заключающих сделки по поводу любого товара. Ф. Котлер определяет рынок как совокупность существующих и потенциальных покупателей товара, подчеркивая особую роль покупателей.

Английский экономист Ф. Хайек считал рынок сложным передаточным устройством, позволяющим с наибольшей полнотой и эффективностью использовать информацию, рассеянную среди бесчисленного множества индивидуальных агентов. Таким образом, рынок — это система отношений между продавцами и покупателями.

Существует множество классификаций рынков. Разделить рынки можно по множеству признаков: по территориальному (локальный, региональный, национальный, мировой), по субъектам (потребительский рынок, рынок производителей, рынок государственных учреждений и др.), по объектам обмена (рынки средств производства, рынки товаров и услуг, финансовый рынок, рынок интеллектуальной собственности и т. д.), по степени конкуренции (конкурентный, монопольный, олигопольный и др.), по характеру продаж (оптовый, розничный) и т. д.

Помимо этого рынки можно разделить на традиционные и виртуальные. На традиционных рынках присутствует непосредственный физический контакт между продавцом и покупателем. В свою очередь, виртуальный рынок — это система отношений между продавцами и покупателями в условиях виртуального пространства. Частный случай виртуальных рынков — интернет-рынок, система отношений между продавцами и покупателями, реализуемая посредством интернет-технологий. Особенностью данного рынка является то, что здесь может быть совсем исключен физический контакт между продавцом и покупателем.

В маркетинге также выделяют понятие товарного рынка. Соответственно можно определить товарный интернет-рынок как совокупность целевых групп потребителей, ограниченную товарными границами и экономико-правовыми барьерами. В случае традиционного товарного рынка также выделяют географические границы рынка, но в условия «безграничности» интернет-пространства данный фактор теряет свое значение. При этом, если говорить о сочетании традиционного бизнеса и интернет-технологий, географические границы учитывать необходимо.

Для определения товарных границ рынка обычно выделяют следующие этапы:

• формирование группы однородных товаров;
• анализ экономической взаимозаменяемости;
• анализ технологической взаимозаменяемости.

Например, возьмем рынок приложений для смартфонов.

На первом этапе определим, что мы ищем картографический навигационный сервис. На втором этапе мы, с точки зрения потребителя, хотим, чтобы данный сервис был условно бесплатным, т. е. основные функции приложения не требовали бы оплаты пользователя.

На третьем этапе потребитель выделяет для себя критические функциональные особенности приложения, например, возможность работы офлайн.

К экономическим барьерам товарного рынк а обычно относят производственную себестоимость, издержки потребления, внешние финансовые индикаторы, коммерческие и инвестиционные риски. Данные барьеры выступают внутренними индикаторами конкурентоспособности компании на рынке.

К правовым барьерам товарного рынка относят налоговые и административные барьеры, государственное регулирование предпринимательской деятельности, экологические нормы, отраслевые нормативы.

Еще один подход к классификации рынков — разделение их по товарным границам. Например, если говорить об интернет-рынке, то можно выделить рынок программного обеспечения, рынок электронных книг, рынок SaaS (software as a service, облачные сервисы), рынок онлайн-музыки, рынок видеоконтента, рынок доменов, рынок хостинга и т. д.

Другой подход к классификации рынков — географический.

Также разделяют рынки по характеру ограничения конкуренции:

• высококонцентрированные товарные рынки (олигопольные) — рынки с небольшим количеством продавцов и высоким уровнем государственного влияния;
• умеренно концентрированные товарные рынки — рынки монополистической конкуренции, где есть достаточное количество продавцов-конкурентов;
• низкоконцентрированные товарные рынки — конкурентные рынки субъектов малого бизнеса.

Виды стратегии

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.  

1. Рост − достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.

2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.

3. Сокращение − отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.

4. Развитие продукта − реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.

5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой − стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками. 

7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка. 

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

Концентрированный маркетинг

Концентрированный маркетинг — стратегия деятельности на рынке, при которой организация имеет большую рыночную долю на одном или нескольких субрынках ( рыночных нишах) в противовес сосредоточению усилий на небольшой доле большого рынка. Этот вид маркетинга привлекателен для организаций с ограниченными ресурсами, для малого бизнеса. Использование концентрированного маркетинга требует глубокого знания узких рыночных сегментов и высокой репутации продукта на этих сегментах.
 

Концентрированный маркетинг — концентрация маркетинговых усилий на большой доле одного или нескольких субрынков вместо их сосредоточения на небольшой доле большого рынка.
 

Концентрированный маркетинг, когда фирма сосредоточивает свои усилия не на всех потенциальных потребностях, а выбирает один или несколько сегментов, стремясь в максимальной степени удовлетворить запросы именно этих групп потребителей.
 

Различные типы целевых рынков.

Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка может не оправдать надежд осваивающей его компании, а кроме того, интерес к нему могут проявить и конкуренты. Поэтому многие фирмы предпочитают тактику одновременного выхода на несколько сегментов рынка.
 

Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Скажем, когда молодые женщины перестали покупать спортивную одежду, прибыли американской компании Bobbie Brooks резко сократились. Поэтому многие фирмы предпочитают тактику одновременного выхода на несколько сегментов рынка.
 

Стратегия концентрированного маркетинга требует от предприятия сосредоточения усилий на одном или нескольких, но обязательно прибыльных сегментах рынка. По своему содержанию эта стратегия соответствует концепции рыночной ниши, рекомендуется применять при ограниченных ресурсах. Она наиболее предпочтительна для малых и средних предприятий.
 

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.
 

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность товара, или то и другое вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовлетворения спроса на узкоспециализированные товары, сбыт которых ограничен.
 

В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, как случилось, например, когда молодые женщины вдруг перестали покупать спортивную одежду.
 

В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, как случилось, например, когда молодые женщины вдруг перестали покупать спортивную одежду.
 

Существуют три варианта стратегий охвата рынка: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг.
 

При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.
 

Дифференцированный маркетинг.| Концентрированный маркетинг.

Данный тип маркетинга является промежуточным звеном между недифференцированным и концентрированным маркетингом.
 

Определение стратегии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий

Положение лидера по издержкам защищает компанию от
воздействия всех пяти конкурентных сил, выделенных М. Портером:

• от конкурентов, так как низкие затраты позволяют компании получать прибыль даже в том случае, если конкуренты терпят убытки;
• клиентов, поскольку они способны снижать цены только до уровня менее успешных конкурентов;
• от поставщиков, поскольку низкие затраты позволяют компании быть более гибкой в изменении стоимости производственных ресурсов;
• от угрозы появления новых конкурентов, поскольку позиция низких издержек создает высокие барьеры для входа в отрасль;
• заменителей, поскольку такое положение создает более благоприятные условия для конкуренции с заменителями, чем с конкурентами.

Помимо описания основных преимуществ и условий для
использования компаниями базовых стратегий, М. Портер также выделяет основные
риски, связанные с их реализацией. В этом случае он перечисляет следующие
риски:

• возможность технологических изменений, которые обесценивают прошлые инвестиции или опыт;
• успешное копирование этой стратегии конкурентами;
• Несоответствие производимого продукта постоянно меняющимся потребностям рынка, что может привести к повышенной озабоченности руководства снижением затрат;
• Инфляция издержек, в результате которой цены оказываются ниже, чем у конкурентов.

Следующий базовый вариант, выделенный М. Портером —
стратегия дифференциации — основан на идее создания уникального, т.е.
дифференцированного продукта. Дифференциация может быть основана на различных
критериях, например, дизайн или престиж бренда, используемая технология
производства, функциональность, качество послепродажного обслуживания, развитая
дилерская сеть и т.д. Наиболее эффективным вариантом М. Портер считает
дифференциацию по нескольким критериям.

По мнению М. Портера, результатом успешной реализации
стратегии дифференциации является формирование высокой лояльности потребителей,
которая становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей
добиваться прибыли выше среднего уровня по отрасли.

Однако стратегия «дифференциации», как и любая
другая стратегия, имеет определенные риски. По мнению М. Портера, в данном
случае основные риски для компании:

возможность снижения лояльности потребителей из-за значительного сокращения разницы в затратах между компанией-производителем и ее конкурентами;
возможность того, что важность фактора дифференциации снижается по мере накопления опыта потребителями;
вероятность того, что конкуренты успешно применят аналогичную стратегию, что значительно снижает эффективность проводимой дифференциации.

Фокусирование — третья базовая стратегия, предложенная М.
Портером Третья базовая стратегия предполагает сосредоточение деятельности
компании на определенном аспекте рынка: группе потребителей, типе продукта, географическом
сегменте и так далее. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих
заключается в том, что она гарантирует, что стратегические цели компании
распространяются не на весь рынок, а на определенную его часть. «… Если
стратегия фокусирования не приводит к низкой стоимости или дифференциации с
точки зрения общего рынка, она позволяет достичь одной или обеих этих позиций
на пространстве более узкого целевого рынка.

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации
первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от
цели и реализации фокусной стратегии. Она защищает компанию от воздействия
конкурентных сил в той же степени и тем же способом, что и использование других
вариантов базовых стратегий. Более того, одно из главных преимуществ фокуса
заключается в том, что он позволяет компании выбирать цели и рынки, которые
наименее уязвимы для конкуренции.

М. Портер указывает на следующие риски, связанные с
реализацией стратегии фокусирования:

• Потеря преимущества для фирмы, придерживающейся стратегии фокусирования, когда разница между ее затратами и затратами конкурентов в масштабах отрасли увеличивается;
• способность уменьшить различия между продуктами, обращающимися на промышленном рынке, и продуктами, обращающимися в целевом сегменте, на котором компания решила сосредоточиться;
• возможность того, что конкуренты сосредоточатся на еще более узком сегменте стратегического целевого рынка Компании.

Стратегии, описанные М. Портером, представляют собой
наиболее общие варианты конкурентных возможностей и могут быть взяты компаниями
за основу при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы,
занимающиеся стратегическим менеджментом, еще больше развили классификацию
конкурентных стратегий.

Отличие стратегии развития продаж от тактики

Сейчас военная терминология часто используется в обычной жизни, включая бизнес. Если военачальники не смешивают стратегию и тактику ведения боя, то бизнесмены в основном считают эти термины тождественными и связывают в одно целое. Это ошибка.

Несмотря на то что стратегия развития продаж строится на идеях, а тактика – на реальных действиях, эти концепции не существуют друг без друга. Какой бы идеальной ни была теория, без надлежащего практического применения долгосрочное планирование бессмысленно. И наоборот, без правильной бизнес-стратегии даже самый талантливый менеджер не добьется ожидаемого результата.

О долгосрочных целях организации должны быть осведомлены как минимум руководители подразделений во избежание больших проблем из-за непонимания тенденции развития.

Допустим, руководство поручает подчиненным любым способом нарастить объемы сбыта. Для решения задачи исполнители имеют возможность обучить свой персонал, потратив деньги на курсы, либо нацелить менеджеров на активизацию продаж самого актуального в данный момент товара. Не факт, что это очень прибыльный продукт и не потребуется внеплановых затрат на его выпуск или все будет гладко в управленческих процессах.

Стремление выполнить намеченную цель, не имея представления о стратегических расчетах, может закончиться печально – менее способные, неэффективные работники, скорей всего, будут уволены. Новые люди, пришедшие им на смену, возможно, станут продавать лучше, но, чтобы объяснить им тонкости торговли и научить результативно продавать, потребуется время. А у компании с этим проблема, так как исходная задача заключалась в срочном повышении прибыли, необходимой для оплаты купленного оборудования. К тому же курс на увеличение продаж может быть вызван тем, что руководство хочет резко выйти в положительный баланс.

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей

Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт

Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку

Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании

Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т

д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия компании — это наиболее существенные и долговременные приоритеты фирмы, установленные ей для взаимодействия с соперниками, подчиняющие себе конкурентные действия в процессе рыночной борьбы.

Уровни конкуренции:

• начальный уровень — ценовая конкуренция;
• второй уровень — добавочная стоимость;
• третий уровень — ключевые компетенции компании;
• четвертый уровень — ценности.

Типы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке. Согласно концепции М. Портера выделяют внутренние и внешние конкурентные преимущества.

Внутренние конкурентные преимущества — создание ценности для изготовителя: превосходство в области издержек производства, управления фирмой или товаром, следовательно, себестоимость ниже, чем у конкурента, высокая производительность и высокая рентабельность, растущая устойчивость фирмы к понижению цен, которые навязываются рынком или конкурентом, организационное или производственное ноу-хау.

Внешние конкурентные преимущества — создание ценности для потребителя: создание отличительных качеств для покупателя при ограничении на издержки и эффективность, следовательно, обеспечение рыночной силы, которая заставляет рынок принять цену выше, чем у конкурента, который не обеспечивает отличительных свойств для потребителя, маркетингового ноу-хау, которое удовлетворяет потребности, не удовлетворённые конкурентом.

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Главное о стратегии контент-маркетинга

Когда вы знаете продукт, аудитории, виды контента и понимаете, в каких форматах готовы с ним работать, – все это необходимо собрать в стратегию. Научитесь правильно выстраивать контент-стратегию и продвигать контент на бесплатном онлайн-курсе «7 ступеней контент-маркетинга» от SMM.school. А пока коротко о том, что предстоит сделать:

Определите цели контент-маркетинга. 10 миллионов подписчиков в соцсетях, трафик 500 000 человек на сайт ежемесячно, не менее 20 статей в месяц в блоге, получение 20+ лидов в месяц. Хороши любые цели, важные для бизнеса. Главное – сформулировать их предельно четко.

Проработайте контент-план. Для этого у вас почти все уже есть, осталось вернуться к парсеру Pepper.Ninja, найти наиболее популярные у аудитории посты конкурентов, взять из них идеи и трансформировать под свои задачи.

Дополнительно для поиска тем в контент-план можно воспользоваться сервисом Яндекс.Вордстат и подсказками Яндекса – там все очень понятно и информативно.

В Яндекс.Вордстате вбейте в поисковую строку запрос по теме вашего бизнеса – и получите выдачу, которой, если запрос популярен, может быть до 50 страниц, по 40 позиций в каждой

Обратите внимание и на правую колонку с похожими запросами. Существенная часть таких запросов – готовые темы для контент-плана

Чтобы воспользоваться подсказками Яндекса, начните набирать в поисковой строке тематический запрос и посмотрите, что по этой теме искали пользователи совсем недавно – возможно, прямо сегодня. В Яндекс.Вордстат запросы попадают с некоторой задержкой, примерно в 2-3 недели.

Определите методы продвижения контента. Это могут быть:

• Публикации на сайте с расшариванием в соцсетях.
• Таргетированная реклама.
• Работа с блог-платформами.
• SEO-продвижение.

Определитесь с KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые вы будете использовать для оценки системы контент-маркетинга. Все метрики должны перекликаться с задачами бизнеса

Если основная цель контент-маркетинга – привести трафик на сайт, важной метрикой будет посещаемость сайта, а не количество подписчиков в соцсетях

Важно: примерно раз в квартал, а можно и раз в месяц, проводите оценку эффективности системы контент-маркетинга и смотрите, какие каналы и форматы оправдали себя, а от каких лучше отказаться. Так вы получите максимальную пользу, ведь стратегия дает понятную систему управления контент-маркетингом