Индивидуальный план развития сотрудника: что это и как составить

Почему развитие людей в компании было бессистемным

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

Когда ты платишь кому-то, чтобы тебя научили, то вынуждено тратишь на это больше внимания и фокуса. Благодаря TYPICAL наш фокус сместился на наших сотрудников, на то, как мы работаем с ними и как они работают со своими командами. Мы увидели, что баги, которые есть в наших руководителях, — часто баги, которые они «унаследовали» от нас.

‍

Одним из таких багов стала культура горения. Так совпало, что у нас был период выживания, из-за этого мы ужесточали процессы и контроль, вводили кучу табличек, учили людей считать деньги. Раньше они просто делали клёвые проекты, а тут им нужно было резко обучаться финансовой грамотности и работе с инструментами. Держать в голове, что их команда должна быть рентабельной.

‍

Михаил Розов, PINKMANЯ просто перечислю наши ошибки. Первое: у нас была абсолютная вертикаль власти. Я растил арт-директоров сам и сам же нанимал им в команды людей: «Теперь вы работаете вместе». Это была не командная, а проектная работа. Забота тоже была скорее ситуативной. Если мне удавалось что-то узнать, я мог принять решение как-то позаботиться о человеке, если нет — нетВо-вторых, я не всегда объяснял руководителям, что вот, смотри, это твоя команда, её важно развивать. Это тоже было скорее чем-то спорадическим.

‍

<div class=’p-container’>В-третьих, у меня была своя метода, по которой я вырастил несколько десятков дизайнеров. Она чемпионская, но «бесчеловечная» — давать людям задачи не по уровню, а чуть сложнее. Дело в том, что справляться с челленджами интереснее, чем делать рутинную работу. Я давал людям этот челлендж, они что-то делали, а я приходил им помочь или подстраховать. Получался рост в «экстремальных условиях.</div>

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Руководители в PINKMAN — это люди, которые в первую очередь продолжают отвечать за проекты. Это их фокус. И в таком случае ты, конечно, выбираешь операционку вместо того, чтобы заниматься своими людьми

Это тоже важно было держать в голове, чтобы не обвинять руководителей во всех смертных грехах

‍

‍

Этап второй — оценка компетенций руководителей

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Второй задачей была оценка управленческих компетенций руководителей. Для этого мы собрали фреймворк и подобрали под разные компетенции разные типы вопросов — на знание теории, на проверку практического опыта и на умение решать кейсы.

‍

Дальше мы провели интервью с каждым руководителем

Я принципиально не придумывала никакую шкалу вроде «от 0 до 10»: мне было важно не узнать цифру, а уточнить, с чем конкретно есть проблемы и как они сказываются на работе. Понять, что каждый руководитель знает и умеет, что у него проседает, а какие компетенции находятся в зоне ближайшего развития

Такой подход помогает вычленять наиболее рисковые проблемы и сразу обращать на них внимание

‍

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>Чтобы начать решать проблему, ты должен её осознать. Каким бы крутым руководителем ты ни был (или каким бы крутым себя ни считал), у тебя почти нет шанса напрямую выяснить, как дела у твоих сотрудников. Кто-то может бояться говорить всё как есть, кто-то стесняется, кто-то просто не хочет сказать тебе в лицо: «Знаешь, вообще, мне в твоей компании плохо». А ещё бывает так: одна сотрудница сказала мне, что оценивает свои ощущения от работы в компании на 8 из 10, а через неделю уволилась.</div>

‍

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Один из главных инсайтов этого этапа — что в компании в руководителей растут люди, чьи управленческие компетенции ещё не соответствуют этому уровню. В таком случае получается, что руководителям нужно учиться всему и сразу. Не только заниматься людьми — а кому-то прямо большими командами, — но и управлять бизнесом: разбираться с финансами, юридической ответственностью, пиаром и так далее. Это очень большая нагрузка.

‍

В итоге наш посыл ребятам звучал так: «Либо вы берёте людей извне, либо вы действительно очень хотите растить сотрудников. Тогда это становится вашим преимуществом, вашим EVP (ценностным предложением работодателя). В таком случае вы обязаны действительно уделять людям много времени. Потому что, если у тебя нет фокуса на росте человека, то ты не можешь его вырастить». Ребята выбрали второй вариант.  

‍

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>Когда тебе сообщают, что твоим руководителям не хватает управленческих компетенций и никто ничего не понимает, это, конечно, сразу вызывает вопросы — к себе. Это критика меня, и это неприятно. Всё неприятное ты принимаешь не сразу. Иногда я даже пытался переубеждать Настю.</div>

‍

<div class=’p-container’>Я не мог до конца осознать, что у людей реально другой фокус, что у них нет опыта и знаний, чтобы развивать команды, что иногда им просто везёт. Я понял, что решения, которые мы принимаем, некачественные. Когда мы делаем человека руководителем, мы просто надеемся, что всё будет нормально. А если нет — ну, как-нибудь разберёмся.</div>

‍

Все решения, которые мы принимали дальше, мы обсуждали с TYPICAL. Мы постоянно обдумывали друг об друга, что делать, чтобы постепенно смещать фокус компании в сторону заботыЧтобы руководители понимали, что важно нанимать осмысленно, с какой-то системой, что людей нужно развивать, что существуют определённые практики, которыми нельзя пренебрегать. В то же время хотелось, чтобы у людей становилось меньше нагрузки и тревоги.

‍

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Отдельная большая проблема была с увольнениями. В PINKMAN максимально старались их избегать. Ребята даже придумали такую методу: не увольнять сотрудников, чья работа тебя не устраивает, а направлять их в другие команды. Это было удобно, особенно когда где-нибудь начинала гореть вакансия.

‍

Получалось, что иногда в студии происходила ротация неэффективных сотрудников. Это могло привести к тому, что в компании становилось бы всё больше людей, которые здесь просто не должны работать. Всё это мы тоже подсветили Мише и Серёже. С некоторыми сотрудниками ребятам пришлось расстаться: изменения коснулись даже самых верхних уровней.

Что такое метод оценки «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»

Каково это — работать с TYPICAL

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

TYPICAL постоянно ставит под вопрос правильность твоих решений. Местами это может раздражать, потому что мы к такому не привыкли. Но, на самом деле, ставить под вопрос – это супер полезная штука, потому что основатели часто могут во всём этом утонуть.

‍

Ребята стали для нас партнёром, с которым можно обсудить любую проблему. А он, в свою очередь, поделится опытом, который получил в работе с другими компаниями, почелленджит твоё решение, и поможет найти какой-то выход. Круто, когда люди умеют думать, у них есть какой-то опыт, и они понимают, куда надо прийти и какой выбрать путь. Иногда проделать всё это самостоятельно сложно. Но для этого нужно научиться принимать критику и доверять людям, которые тебя консультируют.

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>TYPICAL помогает осознать, что ты действуешь неверно. А дальше вы уже вместе разбираетесь, как сделать верно. Узнать всё, что мы узнали за этот проект, было супер неприятно. Но это породило кучу полезных размышлений, которые потом ведут тебя к действиям.</div>

‍

Этап третий — разработка PDP

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

После оценки мы решили, что будем делать всем руководителям PDP — персональные планы развития. Документ, который отражает текущее состояние твоих компетенций, и показывает, как их можно прокачивать. Это большая таблица, которую нужно заполнить, почти как оценка 360: ты оцениваешь себя сам, а потом это же делает твой руководитель.

‍

Инструмент довольно сложный. Заполнять его нелегко, потому что приходится совершать множество интеллектуальных усилий. Но это как раз помогает самостоятельно осознать, где и что тебе нужно развить. В рабочей рутине ты чаще всего не задумываешься о том, в каком состоянии твои компетенции. PDP же помогает отслеживать прогресс и определять зоны роста.

‍

С одной стороны нам нужно было обучить всех, как этим инструментом пользоваться, с другой — показать его ценность, потому что у многих PDP вызывает отторжение. Всё это мы делали через воркшопы, созвоны один на один и, конечно, нам очень помогали Миша с Серёжей. Теперь, когда у всех директоров есть PDP, их задача — возвращаться к нему раз в квартал, отслеживать прогресс и всё это фиксировать.

‍

Сергей Орехов, PINKMANРабота над PDP — это постоянное «садиться и думать»Уделять внимание тому, о чём обычно вы говорите только вскользь, задавать настолько точечные вопросы, что даже становится немного неуютно. Всё это как будто заново знакомит тебя с твоими сотрудниками

Как замотивировать человека в данной ситуации? А что конкретно будет для него преимуществом в работе над этим проектом? Мы начали в этом копаться, и мне стало понятно, что кто-то из ребят в этом разбирается, а кто-то – ещё нет.

‍

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>

Ещё в самом начале работы мы с Серёжей рассказали команде, что делаем проект с TYPICAL и объяснили, зачем нам это нужно. Что наша общая задача — поменять культуру управления людьми

Потому что мы хотим, чтобы каждый уровень управления знал и ценил свою команду — это очень важно и для меня, и для компании, и для вас. Так что нам придётся пережить это вместе, во всём разобраться и так далее

Я сказал, что у нас не так много знаний и инструментов, поэтому чему-то нам придётся учиться. Про PDP, например, важно было донести, что это не про оценку, от которой будет зависеть, оставят вас на работе или нет, а что это отличная возможность порефлексировать.

‍

‍

Результаты, которых удалось достичь

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

Раньше управление людьми в студии можно было описать словом хаос: между сотрудниками не было коммуникации, мы не собирали обратную связь, у людей не было мотивации. Теперь же все понимают, что, если ты нанял человека и потом не уделил ему достаточное количество времени и внимания, то велика вероятность, что он развернётся и уйдёт.

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>У наших руководителей появилась новая большая зона ответственности — люди. И я прям вижу, как они растут с точки зрения самостоятельности. Когда ты чувствуешь себя за что-то ответственным, то обязательно найдёшь ресурсы, чтобы это сделать. И так всё и происходит.</div>

‍

<div class=’p-container’>В каком-то смысле это даже страшно, потому что в студии сейчас около 20 лидов. Потенциально они могут нанять разом 20 человек, не сообщив нам. Раньше они могли сказать: «Мне наняли плохого человека, поэтому вот так». Но теперь они сами принимают решения и понимают, что дальше именно им работать с новым сотрудником и что это их ответственность.</div>

‍

‍

Что нужно для оценки 360

1. Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
2. Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. 
3. Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Не знаю»

Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

Как учить людей развивать своих сотрудников и с какими трудностями можно столкнуться

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Сергей Орехов, PINKMAN</div>

Наши руководители привыкли тратить 100-120% своего времени на проекты, у них просто не было ресурса, чтобы заниматься командой. И вдруг — начинается перестройка. Теперь им нужно уделять людям 50% времени: «А как же работа? Мы так не можем». Поэтому нам пришлось пересматривать финансовую мотивацию, понижать таргеты, в общем, помогать им высвободить это самое время.

‍

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>Смена майндсета не происходит в одночасье, поэтому, периодически у нас всё ещё случаются неожиданные открытия. Например, в конце 2021-го года ко мне не пришёл ни один руководитель студии, чтобы рассказать, как у него в команде выросли люди и какие он хочет дать им бонусы. Ни один. Это было реально странно. В прошлом году все они получили годовой бонус — у нас это нормальная практика. А теперь они стали руководителями и просто не понимают, что их сотрудники не получат бонусы без их участия.</div>

‍

<div class=’p-container’>Это было не самое приятное открытие, и мне пришлось снова объяснять, что развитие команды не должно происходить по чьей-то директиве. Вы должны понимать, что это ваши сотрудники, вы должны от них кайфовать. И вот тогда один из наших руководителей Алина классно это сформулировала: «Так круто, что я могу как-то отблагодарить людей». Постепенно такие установки и сложатся в новую культуру.</div>

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Всё и всегда начинается с основателей. Очень круто, что ребята это поняли и тоже начали действовать. Сейчас Миша и Серёжа уделяют много внимания всем руководителям PINKMAN. Еженедельно проводят с каждым встречи, сами ходят на все наши воркшопы по найму и т.д.

‍

‍

С каким запросом пришли PINKMAN

‍

<div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>

В какой-то момент студия доросла до размера, при котором нужно очень много заниматься разными процессными штуками: прописывать правила ведения проекта, создавать какие-то чек-листы. Я понимаю их ценность, но это совершенно не моё, и на какое-то время я отступил. Я почти ни во что не лез, студия развивалась по инерции, как будто уже не была связана со мной.

‍

В  то же время мы решили, что на таком объёме — почти 100 человек — нам нужно нанять HR-директора, который будет ими заниматься. TYPICAL же объяснили: «Так это не работает. Вам нужно выстроить систему нормального управления командами. Чтобы все руководители понимали, что их основная работа — это люди, соответственно, они сами их нанимают и растят.

‍

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Сергей Орехов, PINKMAN</div>Я бы сказал так: компания выросла, а наша культура не повзрослела. Например, когда нас вдруг резко оказалось 35 человек — сейчас кажется, что это немного, но тогда это было много, — и я внезапно перестал знать половину людей, мне стало некомфортно. С кем-то мы не здоровались, с кем-то ни разу не разговаривали. Это было очень странно. И, конечно, это не про ту культуру, в которой людям хочется находиться.</div>

‍

<div class=’p-container’>Потом мы выросли до 100 человек, и, в общем-то, поумнели-повзрослели, но всё ещё не понимали, как сделать так, чтобы все 100 чувствовали себя на своём месте, знали, что ими занимаются. Поэтому мы договорились с TYPICAL, что сначала оценим компетенции руководителей и продумаем логику их работы. Определим, есть ли у них нужные компетенции для того, чтобы нанимать и развивать сотрудников. Если нет, значит, надо их оценить и дать им фидбек, как расти в этом плане. Это в первую очередь. А уже во вторую — переходить к найму людей, которые могли бы помогать существовать HR-функции.</div>

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Если изначально фокус сотрудников был на творчестве, на том, чтобы делать что-то клёвое, то теперь на первый план вышел перформанс. За всем этим творчество немного потерялось, и конечно, это сказалось на мотивации дизайнеров

Спустя несколько встреч ребята поняли, что дело не в отсутствии HR-директора, что сейчас его найм — это, скорее, попытка приложить подорожник, а значит, сначала важно решить более глубинную проблему — заполнить пробелы в управлении людьми

‍

‍

Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»

Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.

Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.

Анкета для оценивания профессиональных навыков

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Алексей проявляет эти качества:	Редко	Иногда	Часто	Всегда		Не знаю
Точно исполняет поручения				✓
Выполняет задания в полном объёме				✓
Соблюдает сроки			✓
Соблюдает регламенты, принятые в компании			✓
Развивает навыки и умения						✓
Спокойно воспринимает конструктивную критику		✓
Повышает имидж компании						✓
Предлагает новые идеи для улучшения командных показателей			✓

Анкета для оценивания лидерских способностей

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашей коллеге Анне Ситниковой. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Анна проявляет эти качества:		Редко	Иногда	Часто	Всегда	Не знаю
Выполняет данные обещания					✓
Справляется с задачами в срок				✓
Понимает свою роль в компании						✓
Помогает в достижении целей и задач компании						✓
Информирует руководствоо своих трудностях в работе						✓
Проявляет самостоятельность					✓
Видит свои ошибки и умеетих анализировать				✓
Воспринимает неудачи как возможность вырасти			✓

Этап первый — определение зон ответственности руководителей (и множество открытий)

<div class=’h3 color-green font-25′>Анастасия Минетто, TYPICAL</div>

Нашей целью было разобраться, почему руководители не забирают на себя зону ответственности в виде своих же людей. Почему для того, чтобы в компании начали заниматься развитием сотрудников, нужен какой-то другой человек. Поэтому сначала мы решили изучить и описать зоны ответственности руководителей. Для этого мы провели интервью с Мишей, Серёжей и всеми руководителями.

‍

Когда мы описали зоны ответственности, встал вопрос: «Может ли столько работы поместиться в одного человека?» И ещё один: «Всем ли хватает для этого компетенций?» Следующим шагом стала проверка компетентности руководителей в пределах каждой зоны.

‍

На первом этапе мы провели множество интервью, и за это время успели отловить несколько важных инсайтов. Например, о намечавшемся выгорании одного из руководителей — с самой большой командой людей в управлении.

‍

Также параллельно с оценкой руководителей Миша с Серёжей как раз решили делить студию на отдельные практики, но не очень удачно донесли эту идею до команды. Когда я поговорила с сотрудниками компании, то увидела, что есть проблемы. Людей в студии пугала неопределённость.

‍

Первое, что мы попытались донести до Миши и Серёжи, — что все нововведения важно разложить по полочкам: «Мы делаем это для того, чтобы… Со студией будет вот это и это — не переживайте. Чтобы стать руководителем самостоятельной компании внутри PINKMAN, нужно раз-два-три»

В итоге практики стали местом, где ты органично развиваешься до управленческой позиции: выстраиваешь команду и процессы, учишься заниматься людьми, а уже затем — становишься СЕО самостоятельной компании внутри студии и начинаешь управлять бизнесом.

‍

Второе, что мы сделали к концу этого этапа, — прописали все необходимые управленческие компетенции для каждой зоны ответственности руководителей, проанализировав результаты интервью.

‍

‍

<div class=’p-container’><div class=’h3 color-green font-25′>Михаил Розов, PINKMAN</div>На протяжении всего времени, пока TYPICAL проводили интервью, я испытывал много эмоций — от страха до стыда. Я не подозревал, что у людей будет столько вопросов и проблем, что они столько всего делают, что чего-то они, наоборот, не знают и не умеют.</div>

‍

<div class=’p-container’>Например, одним из открытий было, что наши руководители не понимают, как в компании работает система мотивации: знают, что у них будет бонус, но совершенно не осознают, как он формируется. Таких откровений было четыре или пять.</div>

‍

С точки зрения бизнеса нам было очень важно постоянно расти, но чем больше мы узнавали о настроениях людей, тем больше понимали, что, откровенно говоря, у них вообще нет для этого никаких причин. Рабочий процесс, система мотивации, система повышения в лиды — всё это жило само по себе в отрыве от роста и нужд бизнеса.. ‍

‍

‍

Когда можно использовать метод «360 градусов»

1. Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
5. Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

другие коллаборации

Коллаборация
Октябрь 2022

Бирюзовость vs эффективность: что делать, если компания выросла, а её руководители — нет

Как мы оценили перформанс и компетенции совета директоров и разработали экшн-план для СЕО и топ-менеджеров компании

Коллаборация с Resume.io, часть 3
Август 2022

«Это не про красивую картинку»: с чего начинается работа над HR-брендом

Для компании Rusprofile мы спроектировали EVP и заложили фундамент коммуникации на рынок кандидатов

Коллаборация с Resume.io, часть 2
Январь 2022

Оценка и разработка планов развития: как организовать процесс

Для Райффайзенбанка мы оценили менеджеров продукта и подготовили индивидуальные планы развития с рекомендациями о том, на каких хард и софт навыки стоит сфокусироваться и как это сделать

Коллаборация с Rusprofile
Апрель 2021

Почему при переходе на новую модель монетизации меняется оргструктура

Для Rusprofile.ru мы перестроили оргструктуру команды под новую подписную модель монетизации и наняли продуктовую команду