Как спрогнозировать прибыль компании

Способы увеличения показателей, влияющих на прибыль

Очевидно, что первое, что нужно сделать – это внедрить замеры коэффициентов на ежедневной основе. Тогда формула ваша будет постоянно уточняться.

Если же у вас стартап, и совсем нет клиентов, то очевидно, что начинать нужно с генерации Leads, т.е. с создания потока потенциальных клиентов в ваш бизнес. Как сделать так, чтобы больше потенциальных клиентов услышало о вашей компании?

Конечно реклама! Но … нужна реклама, которая реально работает, действительно приводит клиентов! Как это сделать? Существует много разных мелких “фишек”, но основные должен знать каждый бизнесмен – это принцип ОДП – оффер, дедлайн, призыв к действию. Т.е. мы в рекламе делаем вкусное предложение (оффер), от которого уже сложно отказаться, усиливаем его ограничением по времени или по количеству (дедлайн, т.е. осталось всего 5 штук, акция заканчивается уже завтра вечером) и призываем к действию – нажмите на кнопку сейчас, приходите сейчас, позвоните прямо сейчас. И это – работает!

Если вы обеспечили себе достаточный поток клиентов, то управление прибылью рекомендуют начинать с маржи М. Увеличив маржу, вы сразу на эту же величину увеличите вашу прибыль! А потом заняться ценообразованием и увеличением среднего чека.

Планируем расходную часть

Ниже в таблице считаем расходы, которые компания несет в течение года. Их много, и они разные. В самом общем понимании расходы состоят из постоянных и переменных расходов.

Переменные расходы. Это те расходы, которые зависят от объема выручки. То есть если нет выручки, нет и переменных расходов. Это могут быть расходы на закупку товара, доставку, упаковку, бонусы продавцам — для каждого конкретного вида бизнес они будут свои.

В нашем производстве постельного белья переменные расходы:

• материалы;
• упаковка;
• доставка;
• зарплата швеям (в процентах от выручки).

Мы можем высчитывать их в абсолютных цифрах в деньгах или в процентах от выручки, все зависит от бизнес-модели.

Переменные расходы нам нужны, чтобы посчитать маржинальную прибыль. Она показывает, сколько компания получила денег после продажи товара или услуги. То есть насколько бизнес эффективно продает свои услуги.

Что такое маржинальность и зачем она нужна бизнесу

Переменные расходы в финмодели

Когда мы поняли, как бизнес продает, переходим к подсчету постоянных расходов — тех, что бизнес понесет в любом случае.

Постоянные расходы могут быть прямыми или косвенными.

Постоянные прямые расходы — те, что прямо связаны с направлением бизнеса.

Например, у производства два цеха: массовый пошив и пошив на заказ. У каждого свой цех, разные сотрудники, расходы.

В нашем примере в компании, которая сама же производит постельное белье и сама его продает, к постоянным прямым расходам отнесем:

• аренду цеха;
• аренду склада;
• зарплату производственных рабочих на складе.

Этих расходов может не быть, все зависит от вида бизнеса. Например, у консалтинговой компании, где есть только персонал, офис и компьютеры, мы сразу идем считать постоянные косвенные расходы — об этом ниже.

Валовая прибыль. Еще одна строчка в таблице, которая покажет промежуточный результат в наших подсчетах перед косвенными расходами. Это валовая прибыль.

В целом она показывает, насколько эффективно вообще то или иное производство, магазин, направление в бизнесе. Например, может оказаться, что пошив постельного белья на госзаказ приносит валовую прибыль, а индивидуальный пошив только дает минус.

Валовая прибыль в таблице финансовой модели

Но валовая прибыль — это еще не чистая прибыль компании. Поэтому дальше считаем постоянные расходы, которые требуются на обслуживание бизнеса и привлечение клиентов, независимо от того, сколько у нее производств или направлений.

Постоянные косвенные расходы. Это те расходы, которые бизнес несет независимо от того, есть у него выручка или нет.

В нашей компании по продаже белья к постоянным расходам можно отнести:

• зарплату бухгалтера, гендиректора и офисных сотрудников;
• аренду офиса;
• коммунальные платежи;
• налоги на офисных сотрудников;
• логистику;
• расчетно-кассовое обслуживание;
• плату за CRM.

Постоянные расходы в таблице финансовой модели

Когда мы расписали все расходы по месяцам, ниже рассчитывается тот самый EBITDA — показатель операционной прибыли.

Этот показатель очень важен. Он показывает, насколько бизнес вообще способен генерировать прибыль. Если операционная прибыль отрицательная, это значит, что такой бизнес не жизнеспособен или требует кардинальных изменений в структуре.

Проблематика постановки цели

Проблема правильной постановки целей и задач достижения
прибыли в том, что на финансовом рынке деньги являются одновременно рабочим
активом, и конечным результатом.

Если спросить среднестатистического трейдера о его целях в торговле, то он очень быстро, от недоумения «очевидности» ответа округлив глаза, выдаст что-то в стиле: миллионы (миллиарды), яхты, виллы (замки), суперкары и остальные атрибуты успешных людей. Но так может ответить практически любой рядовой человек, поскольку сложно представить ответ по типу: хочу «мало» денег, крошечную коробку на обочине трассы, старый велосипед, а новая одежда мне не нужна вовсе.

Почему подавляющее большинство (пресловутые 90%) трейдеров
вместо правильной постановки целей руководствуются лишь постулатами позитивного
мышления?

Описанная выше ситуация касается не только рынка форекс или других финансовых рынков, такая позиция человеческого поведения просматривается в любом виде деятельности и проявляется в самых разнообразных формах. Ведь то, что каждый мечтает о достатке: доме, автомобиле мечты, славе, высоком уровне дохода (богатстве), власти, здоровье и вообще счастье – это нормально. Однако, в действительности для достижения целей дальше мечтаний человек не идет, то есть, не делает действий в заданном целью векторе, или те действия, которые производятся настолько слабые, что не способны принести хоть мало-мальски ощутимый результат. Мы не будем лукавить, если скажем, что даже очень опытные трейдеры задают неверный тон своим действиям и весьма субъективно и односторонне относятся к развивающимся событиям и ситуациям.

Конечно же, немаловажную роль играют индикаторы, методики прогнозирования и анализа, а также способность и умения трейдера определять важнейшие уровни на графике, выявляя настроения рыночных воротил и толпы вообще. Стратегия торговли, алгоритм эффективно работают только вместе, дополняя друг друга при возникновении сложных рыночных ситуаций. Однако, если трейдер не имеет представления куда он движется, то не получит определенного результата и продвижения не то что в геометрической, но и в арифметической прогрессии. Чтобы получить желаемый результат, нужно не просто владеть знаниями, самым передовым инструментарием, но для начала четко и ясно определить (осознать) цели, и по пути к ним намного важнее не отклоняться от них.

В качестве примера можно взять супер-современный корабль, разработанный и сконструированный лучшими специалистами с применением инновационных технологий. Независимо от комплектации и мощности судна, если во время шторма им будет управлять неопытный или незнающий капитан, при этом идя против течения, то рано или поздно море поглотит его. Аналогичная ситуация наблюдается и в трейдинге. Даже если вы используете стратегию от гуру рынка, но изначально движетесь по неопределенному пути, то с вероятностью в 99% вам не удастся остаться на плаву без потерь.

Что такое SMART-цель?

SMART — это аббревиатура, которая расшифровывается как «конкретная», «измеримая», «достижимая» (или «выполнимая»), «актуальная» и «привязанная ко времени». SMART-цели отвечают всем пяти этим критериям — и, как результат, являются стратегическими, целенаправленными и выполнимыми.

Давайте рассмотрим каждую характеристику немного подробнее.

Конкретность: Цель должна быть очень точной, без возможности неправильного толкования.

Измеримость: Цель должна быть количественно измеримой, и прогресс должен легко отслеживаться.

Достижимость: Цель должна быть достижимой — не запредельной и не нереальной.

Актуальность: Цель должна способствовать достижению ваших более широких, всеобъемлющих целей.

Ограниченность по времени: Цель должна иметь определенную дату начала и окончания.

Внедрите коучинг, персональное развитие и «прокачу» навыков продаж в цели команды

Продажи компании напрямую зависят от компетенций и навыков членов команды.

Следовательно, неотъемлимой частью развития команды продаж должно быть обучение — именно оно должно стать основной движущей силой в увеличении показателей компании.
 

• Отслеживайте индивидуальные показатели и учитывайте их при формировании целей и последующих планов продаж;
• Во многих крупных организациях есть выделенные команды, которые занимаются этими вопросами;
• Хорошо дополнить коучинг-сессии на работе могут «внеклассные» задания для получения новых знаний и выработке новых навыков;
• Менеджер по продажам должен воспринимать себя, как человека, который готов к постоянному обучению на всём протяжении своей карьеры и должен быть вовлечен в деятельность своей команды, как её составляющая. Лидерские навыки, менторство, управление стрессом, стратегическое мышление и анализ данных — это только некоторые из областей, развитие в которых позволит ускорить собственное развитие и результативность.

Принципы бюджетирования

Принципы бюджетирования:

1. Принцип согласования
2. Принцип приоритетности
3. Принцип причинности
4. Принцип ответственности
5. Принцип постоянства

Характеристика принципов бюджетирования приведена в таблице.

5 принципов бюджетирования

Бюджет создается в результате совместных усилий работников финансовых служб, ответственных за составление всей системы бюджетов, за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за деятельность подразделения.

Как показатели бюджета, так и его выполнение должны уточняться в течение бюджетного периода. Разработка бюджетов только тогда будет успешной, когда она базируется на хорошо разработанной и должным образом поддерживающейся системе учета затрат.

Из этого следует, что бюджеты должны касаться только тех лиц, которые должны их выполнять. Нередко системы учета и бюджетирования не согласованы и подразделению планируются расходы, вытекающие из действующей системы учета. Бюджеты должны составляться на базе того, на что делятся расходы, а не на основании того, как они распределены в конечном итоге в целях учета.

Ответственность за составление и исполнение бюджета должна быть возложена на одно лицо, которое устанавливает для всего предприятия процедуру составления сводного бюджета, координирует и соединяет в единый сводный бюджет бюджеты подразделений и служб. Чаще всего ответственность за составление и исполнение бюджета возлагается на финансового директора компании.

Бюджеты могут быть многовариантными и основанными на твердых цифрах объемов деятельности. Твердые цифры объемов применяются тогда, когда нет ограничений по сбыту. Если же такие ограничения существуют, годовой бюджет может рассчитываться для различных сценариев: благоприятного (оптимистического), наиболее вероятного (среднего) и неблагоприятного (пессимистического).

Прогнозирование прибыли в программах

Поскольку прогнозирование прибыли — индивидуальный процесс для каждой отдельно взятой компании в части планирования, то не существует каких-либо готовых решений или отчетов как таковых. Однако через моделирование и комбинацию нескольких инструментов в специальных финансовых разделах программ 1С можно сформировать довольно точный прогноз.

Прогнозирование прибыли в 1С:ERP Управление предприятием

Чтобы провести планирование в данной программе, требуется сделать настройки таких видов справочников:

• «Сценарии товарного планирования»;
• «Виды планов»;
• «Рейтинги продаж номенклатуры»;
• «Источники данных планирования».

Справочников «Сценарии товарного планирования» может быть несколько в зависимости от периодичности и валют.

Кроме того, имеется несколько типовых отчетов, на основании которых можно получить информацию для прогнозирования прибыли. При их анализе создается прогноз на требуемый период. К таким отчетам относится «Исполнение планов продаж и закупок». Сверить сочетание планов между собой можно через отчет «Сбалансированной планов».

Чтобы спрогнозировать прибыль в 1С:ERP, пользователь может использовать справочник «Модели бюджетирования». Он применяется, чтобы регистрировать и настраивать любые модели бюджетирования для прогнозирования различных показателей, в т.ч. и прибыли. К примеру, можно использовать «Модель для планирования маржинальной прибыли».

Перед его настройкой потребуется заполнить такие виды справочников:

• «Статьи бюджетов»;
• «Показатели бюджетов»;
• «Сценарии»;
• «Связи показателей бюджетов»;
• «Правила получения фактических данных».

Преимущество ведения учета и контроля данных в 1С заключается в том, что план-фактный анализ прогнозной прибыли можно проводить в любой момент времени независимо от закрытия периода, т.е. на разных этапах планирования. К примеру, это можно делать через отчет «Бюджет доходов и расходов».

Прогнозирование прибыли в 1С:Управление холдингом

Чтобы спрогнозировать прибыль в 1С:Управление холдингом, можно использовать инструмент «Виды и бланки отчетности». Для этого потребуется настроить такие справочники:

• «Номенклатурные группы»;
• «Виды аналитик»;
• «Организационные единицы»;
• «Основные валюты»;
• «Периоды отчета»;
• «Сценарии отчета».

Кроме того, нужно настроить и параметры — организационные единицы, единицы измерения, сценарии, период.

На основании показателей из этих справочников выводится прогнозная прибыль по компаниям, которые входят в холдинг. Периодичность составления прогноза зависит от периодов, которые настроены в сценариях планирования.

План-фактный контроль в 1С:Управление холдингом проводится в любой момент времени и на любых этапах деятельности компаний, к примеру, на этапе закупок. Процесс проводится на основании информации, внесенной в 1С или полученной через интеграцию из других источников. План-фактный отчет по закупочным процедурам позволяет проанализировать количество, цену, сумму сделки и т.п.

План-фактный анализ выполнения мероприятий в 1С:Управление холдингом может формироваться по конкретному мероприятию и на любом этапе его проведения.

При применении продуктов компании 1С расчет прогнозной прибыли в организациях, имеющих разные масштабы, становится более качественным и точным. Кроме того, программы дают возможность контролировать показатели и отклонения от них на любом этапе планирования.

Затрудняетесь с выбором программы 1С? Просто заполните форму! Мы перезвоним в течение 10 минут и подберем для вас оптимальное решение 1С!

Как отразить сторно доходов за прошлые периоды в учете доходов для страхвзносов
Обязательная маркировка воды

Заказать помощь специалиста 1С

Настроим любые отчеты, даже если их нет в 1С

Сделаем отчеты в разрезе любых данных в 1С. Исправим ошибки в отчетах, чтобы данные тянулись правильно. Настроим автоматическую отправку на почту.

Примеры отчетов:

• По валовой прибыль предприятия с прочими расходами;
• Баланс, ДДС, отчет о финансовом результате (прибылях и убытках);
• Отчет по продажам для розничной и оптовой торговли;
• Анализ эффективности товарных запасов;
• Отчет по выполнению плана продаж;
• Проверка не попавших в табель сотрудников;
• Инвентаризационная опись нематериальных активов ИНВ-1А;
• ОСВ по счету 60, 62 с группировкой по контрагенту — Анализ не закрытых авансов.

Конверсия продаж – как увеличить?

Как сделать так, чтобы клиенты, зайдя в магазин или на сайт, не уходили от вас без покупки?

Очень важен первый контакт с клиентом – улыбка продавца, первые вопросы продавца, чётко прописанный скрипт разговора с клиентом. Нужно, чтобы продавец сумел выяснить глубинные потребности, что клиенту реально нужно. Продавец должен хорошо знать ассортимент, чтобы предложить именно то, что действительно нужно клиенту. Важна скорость ответа со стороны продавца, скорость его реакции на запрос клиента.

Качество работы продавцы легко проверить при помощи техники “Тайный покупатель”. При этом кто-то, кого продавцы не знают, под видом клиента идёт в магазин. Ходит, расспрашивает, рассматривает, и записывает. Если продавцы не говорят по утверждённому скрипту, например, не предлагают что-то дополнительно купить – есть повод провести повторное обучение продавцов (или уволить особо непонятливых). Целью обучения может быть то, чтобы из 100 зашедших в магазин клиентов совершало покупки, например, не 5 человек, а 6.

Хороший приём – спросить у клиента, почему он не сделал покупку? И выяснить причины. Не подходит ассортимент, не понравился продавец, плохо обслужили, другие недостатки. Можно провести анкетирование. Тогда у вас будет информация для того, чтобы устранить недостатки из своего бизнеса.

Структура финансовой модели

Базовые параметры

При необходимости переместиться из точки А в точку Б нужно определить исходные условия. Для этого достаточно задать несколько вопросов: как мы будем перемещаться ― пешком или на машине; какое расстояние предстоит преодолеть и хватит ли на этот путь ресурсов ― сил или бензина; как скоро мы хотим переместиться в точку Б.

Перед созданием финансовой модели точно так же стоит задать себе определённые вопросы, чтобы определить характер дальнейших расчётов. Можно выделить два базовых вопроса:

• на какие временные отрезки нужно сделать прогноз ― дни, недели, месяцы или годы;
• по каким критериям будут меняться сценарии — базовый, пессиместичный и оптимистичный.

Обычно финмодель делают на 12 месяцев. На более длительный срок строят модели в случае понимания долгосрочной стратегии развития компании и рынка.

Финансовая модель собирает прогнозируемые показатели от:

• отдела продаж — лиды, конверсии, средний чек;
• отдела работы с персоналом — фонд оплаты труда, план и стоимость найма, отток сотрудников;
• производственного отдела — план производимых товаров и услуг.

Один отчёт — финмодель — может показать, какую прибыль и при каких условиях компания или проект могут получить.

Для построения финмодели сначала проводятся расчёты по выручке, потом учитываются все расходы и получается итоговое значение по прибыли. Как в учебниках по бизнесу: доходы ‒ расходы = прибыль.

Рассмотрим подробнее составляющие финмодели.

Расчёт прогноза выручки с учётом внешних и внутренних факторов

Выручка показывает, сколько компания получила денег от клиентов за товары и услуги.

Количество продаж за отчётный период х Cредний чек = Выручка

Здесь важна тесная коммуникация с маркетингом и продажами. В зависимости от вида бизнеса воронка продаж может включать от нескольких до десятков этапов, на каждом из которых есть разные воронки.

Например, кофейня у дома имеет всего три этапа в воронке:

• количество проходящих мимо кофейни людей за промежуток времени;
• количество вошедших в кафе;
• количество купивших.

Дальше количество покупателей умножается на средний чек и получается выручка кофейни.

В качестве другого примера можно рассмотреть онлайн-школу. Здесь воронка будет длиннее:

• органический и платный охват — просмотры объявления;
• переходы на посадочную страницу бесплатного продукта — лид-магнит;
• количество лидов;
• количество покупок трипваера;
• количество покупок основного продукта;
• количество повторных покупок.

Это приблизительный и обобщённый сценарий продажи. Для каждого проекта воронка продаж будет кастомизированной с учётом особенностей бизнеса.

При расчёте выручки важно учитывать внешние факторы, которые могут повлиять на конверсии и количество продаж: сезонность, темп роста рынка, колебания курса валют.

Двухмерный ABC-анализ товаров

Этот способ предполагает совмещение двух ABC-анализов по разным критериям. В нашем примере это будет выручка и прибыль. Данные о продажах компании «Стиль» были ранжированы вторым способом: по доле в прибыли.

Далее все товары нужно внести в матрицу. Товары из групп А по первому и второму параметру группируются в ячейке АА. Те, которые по доле в прибыли относятся к группе В, а по доле в выручке — к А, помещаются в ячейку АА, и так далее.

Ячейки не обязательно должны быть заполнены равномерно. В них может быть как ни одного товара, так и весь ассортимент. Для компании лучше, если большинство товаров сосредоточено в ячейках АА, АВ, ВА и ВВ. Это товары с хорошей прибыльностью, чем выше их доля в выручке, тем больше зарабатывает компания.

Товары групп АВ, ВА и ВВ — это зона роста. Их либо нужно наращивать, либо повышать прибыльность за счет снижения себестоимости или повышения цены, чтобы перевести их в группу АА.

Товары в «оранжевой» зоне — АС, ВС, СА и СВ имеют незначительные доли в прибыли и выручке. Но убирать их из продажи не всегда целесообразно — если магазин поддерживает широкий ассортимент, он должен держать запас товара, не пользующегося высоким спросом, чтобы не терять конкурентного преимущества.

От товаров в группе СС лучше избавиться, если их продажа не является драйвером для остального ассортимента. Как, например, продажа струйных принтеров с очень маленькой наценкой, чтобы получать доходы от продажи более прибыльных картриджей.

Двухмерный ABC-анализ товаров для компании «Стиль» представлен в таблице.

Анализ показывает, что большинство товаров находятся в ячейках А и В. Они приносят хорошую прибыль и имеют большую долю в выручке.

Наиболее выгодными оказались товары «Худи летнее», «Худи с капюшоном» и «Футболка полиэстер». А «Лонгслив», несмотря на самую большую долю в объеме продаж (39%), приносит всего 9% прибыли. Это может говорить о том, что он продается с большой скидкой или имеет высокую стоимость закупки.

«Футболка хлопок» оказалась в ячейке ВС, она имеет среднюю долю в выручке и маленькую — в прибыли. Но, если посмотреть на ее показатели, можно увидеть, что при объеме продаж 9 000 рублей она приносит 5 000 рублей прибыли! Возможно, если снизить цену, объем продаж и доля в прибыли вырастут, и товар перейдет в категорию ВВ.

В категорию СС попали «Футболка с рисунком» и «Платье миди». Это тоже товары с большой наценкой, но незначительным объемом продаж. Компания может отказаться от них и сэкономить на затратах по их производству, вкладываясь в более перспективные товары.

Двухмерный анализ более трудоемкий, но позволяет принимать более взвешенные управленческие решения.

Согласуйте индивидуальные цели по продажам с общими целями и стратегией компании

Перед постановкой планов продаж команде проанализируйте стратегию компании в целом и выработайте такие цели, которые будут соответствовать этой стратегии. Постановка планов продаж и прогнозирование должны начинаться с анализа данных и текущих показателей эффективности.

Проведите аудит:
 

• технологий;
• инструментов;
• обучающих материалов и тренинг сессий;
• имеющихся ресурсов (включая бюджет);
• технические приобретения;
• мотивационной составляющей (комиссионная и компенсаторная части, бонусы и т.п.).
   

Определите целевую аудиторию и то, каким образом члены команды могут повысить эффективность своей деятельности по реализации активных продаж.

Несмотря на то, что менеджер по продажам должен фокусироваться на увеличении прибыли компании, в его планы так же должны войти действия по повышению продуктивности и развитию членов собственной команды — от коучинг сессий до развития hard- и soft-skills.

Кто в компании должен заниматься финмоделью

Собственник. Если компания молодая, у нее еще нет сложных процессов, а данные по выручке и затратам можно собрать вручную — это делает собственник компании, разбирается сам.

Финансовые директор. Если в компании среднемесячная выручка больше 3 млн рублей, работает больше 15 человек и на зарплату уходит больше 700 тысяч рублей в месяц, значит, бизнес-процессы уже сложнее. В этом случае стоит уже нанять финансового директора, чтобы быстро получать нужные отчеты и принимать на их основе бизнес-решения.

Показываем, как самостоятельно составить упрощенную финмодель бизнеса, если у вас на старте нет ресурсов обратиться к финансовому консультанту или хочется самому спрогнозировать развитие на ближайший год.

Немного практики

Определите, соответствуют ли следующие задачи критерию SMART. Если задача не соответствует, переформулируйте ее.

1. Поехать на метро в театр.
2. Купить новую пару джинсов Levi’s вместо износившихся старых.
3. Добиться чистоты в доме в это воскресенье.

На самом деле, формулировка задачи по SMART — это лишь первый шаг заполнения так называемого Problem Statement Worksheet — таблицы из 6 блоков, которые заполняются по мере знакомства с задачей (PSW). Этот шаблон разработан консультантами McKinsey&Company и описан в их гайдлайнах по ведению проекта

Контекст (Context). Краткая информация о ситуации и проблемах, требующих решения. Например, компания собирается выходить на рынок электрочайников, из-за чего необходимо проследить динамику рынка.
Критерии успеха (Criteria for success). Опрелелите, чего нужно достичь с помощью предлагаемого решения

В вашем случае в итоговом результате важно учесть соответствие формату, релевантность данных, их актуальность, наглядность диаграммы.
Пространство решений (Scope of solution space). Дает понять, что именно нужно включать в анализ. Допустим, ваше руководство интересует данные только российского рынка за последние 3 года.
Ограничение пространства решений (Constrains within solution space). Очерчивает барьеры решения (например, географические, финансовые, организационные и т.п.)

Это могут быть ограничения по бюджету или законодательные ограничения. В данном случае у вас могут быть, например, ограничения по использованию источников (руководство не может вам предоставить доступ к внутренней базе, поэтому нужно использовать только бесплатные открытые источники).
Заинтересованные стороны (Stakeholders). Дает представление о тех, кто заинтересован в результатах решения задачи. В данном случае это ваш руководитель, а также, вероятно, отдел стратегии.
Ключевые источники информации (Key sources of insight). С учетом 4 блока источника могут послужить открытые ресурсы: например, Euromonitor, Росстат.

Кстати, 3 и 4 пункт PSW часто путают. Как понять разницу? Рассмотрим простой пример: вы — консультант, и ваш клиент хочет найти клад на дне озера. Он знает приблизительное местонахождение клада и обводит его на карте пунктиром. Нужная часть озера — и есть пространство вашего решения. Вы приступаете к задаче и предлагаете использовать три моторные лодки, чтобы быстро найти клад.

Однако клиент против: в озере он разводит редких рыб, и шум их напугает. Кроме того, три плавательных средства привлекут зевак, и стоит сократить их до одного. Вы столкнулись с ограничением пространства решений: невозможность использовать моторные лодки и обязательство взять только одно плавательное судно.

Попробуем переформулировать задачи, которые мы разбирали вначале, по SMART:

1. Написать три посвященных бренду поста для группы в Facebook в течение дня.
2. Построить график объема рынка электрических чайников за последние три года в течение недели.