Портфельный анализ, или матрица ансоффа

Элементы матрицы Ансоффа

Рынок по Ансоффу – это конкретный сегмент покупателей либо целевая группа (она же аудитория). В матрице применяют два вида рынка:

1. Существующий (СР): по сути, уже освоенный рынок. Здесь компания имеет конкретный опыт, некоторую целевую аудиторию, которая покупает ее продукцию, на которую рассчитана реклама.
2. Новый (НР). Здесь компания еще не работала, но, расширяя свои возможности, планирует на него выйти. Это рынок новых покупателей, которые не знакомы с продукцией либо она для них не привлекательна. Ситуация типична для покупателей новых регионов и для покупателей конкретного настоящего региона, но иного сегмента.

Также в матрице применяют два аналогичных вида товаров:

1. Новый (НТ) – это товар, который не включен в текущий ассортимент и не имеет продаж. Его только планируют производить, чтобы заменить имеющийся товар либо для привлечения других покупателей.
2. Существующий (СТ). Включен в текущий ассортимент, уже продавался и потому имеет историю продаж.

Как анализировать матрицу Ансоффа

При оценке, анализе  возможностей для реализации той либо иной стратегии можно использовать следующий шаблон. Составим его на примере стр-и проникновения.

Стр-я проникновения	Существуют ли возможности для роста на текущем рынке?
возможно	вероятно	невозможно
Описание текущего рынка (ТР) / товара (ТТ):	ТР: ТТ:
Динамика (темпы роста) рынка	высокий
Уровень дистрибуции (распределения) товара в пределах рынка		на среднерыночном уровне
Количество потребляемого товара		в пределах среднерыночного уровня
Регулярность использования товара		среднее
Наличие уникального преимущества у товара	Есть
Знание продукции бренда			выше среднерыночного
Возможности для больших инвестиций в развитие			нет

При оценке перечисленных характеристик напротив их выставляют отметки соответствующего цвета так, как это показано в предложенном шаблоне. Оценив и заполнив таблицу по стр-и проникновения, по аналогии составляют таблицу и для других стратегий. Только характеристики, по которым производится оценка, для каждой из них выбирают другие.

В конце подводят итоги. Чем больше зеленых отметок у той либо иной стратегии, тем больше шансов для ее реализации на практике. Соответственно, чем больше красных отметок, тем меньше шансов для реализации. На последнем этапе можно использовать следующий шаблон таблицы.

Название стр-и	Возможность ее реализации	Описание	Источника для роста
Проникновения	вероятно
Развития рын.	вероятно
Развития тов.	не возможно
Диверсификации	возможно

1.1. История и структура матрицы

    Игорь
Ансофф — математик, родившийся в России,
но эмигрировавший в США в возрасте
19 лет. Получив ученую степень в области
прикладной математики, он нашел применение
математическим инструментам в бизнесе.
В начале 50-х он начал работать в корпорации
Rand в области стратегического планирования,
позднее перешел в корпорацию Lockheed, где
впоследствии дошел до позиции вице-президента
по планированию. Матрица Ансоффа была
разработана им именно в этот период, как
прикладной математический инструмент
стратегического анализа. Впервые она
была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт
1957), позднее она была описана в монографии
«Корпоративная стратегия» (1965). С
тех пор матрица Ансоффа остается одним
из наиболее известных и популярных прикладных
инструментов стратегического планирования.

    Матрица
Ансоффа (матрица роста товара-рынка)
— аналитический инструмент стратегического
планирования, позволяющий выбрать одну
из возможных типовых стратегий маркетинга.

    Идея 
матрицы заключается в том, что 
должна существовать взаимосвязь между 
существующими и будущими продуктами
компании и рынками, на которых она 
работает. Любая отрасль предполагает
очень широкий выбор продуктов, которые
можно производить и рынков, на которых
можно работать, поэтому компания имеет
большой выбор направлений роста. Компании
необходимо определить свое текущее положение
в отрасли и выбрать направление своего
роста, которое обеспечивало бы в будущем
наиболее конкурентоспособную позицию
для нее. 

    Далее
рассмотрим структуру матрицы:

Рис. 1.1.
Матрица Ансоффа 

    Матрица
Ансоффа представляет собой квадрат,
сформированный по двум осям:

• • горизонтальная
    ось матрицы — продукты компании, которые
    подразделяются на существующие и новые
  • вертикальная
    ось матрицы — рынки компании, которые
    так же подразделяются на существующие
    и новые

    На 
пересечении этих двух осей образуются
четыре квадранта (рис. 1.1.). 

Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Подробнее об описании рынка

Принято выделять 2 элемента:

• Имеющийся рынок, то есть тот, который используется компанией для реализации товаров и стал источником появления целевой аудитории;

• Новый рынок, то есть тот, на котором ранее фирма не работала, но планирует это сделать.

Также существует такое понятие, как «новые покупатели». Это потенциальные потребители, которые отказались от приобретения товара по одной из двух причин: он им не нравится или они с ним плохо знакомы.

Сделать вывод несложно. Весь смысл заключается в том, что в момент определения стратегии продукта необходимо учитывать то, в какой из квадрантов он входит.

Матрица Ансоффа устроена таким образом, что предполагает развитие бизнеса по одной из 4-х стратегий:

• Проникновения на рынок (имеющийся продукт/имеющийся рынок). В данном случае рост прибыли обеспечивается благодаря увеличению рыночной доли товара, т.е. упор должен быть сделан на улучшение качества товара. Это вызовет повышение спроса на него, а также приведет к оптимизации основных бизнес-процессов и проведению рекламных кампаний;

• Рыночного развития (имеющийся товар/новый рынок). В подобной ситуации фирма должна сделать все возможное для того, чтобы ее товар активно продавался на новом рынке. К примеру, продукт можно ориентировать на более широкий круг потребителей;

• Диверсификации (новый товар/новый рынок). Здесь речь идет о необходимости расширения ассортимента и начала продаж на новых рынках. Оба эти мероприятия должны быть проведены в одно и то же время. Описываемая стратегия таит в себе множество рисков и требует значительных финансовых расходов. Как правило, фирмы прибегают к ней тогда, когда других вариантов попросту нет.

• Развития товара (новый товар/имеющийся рынок). Эта стратегия приводит к появлению новых продуктов, улучшению тех, что продавались ранее, или расширению ассортимента. Обычно ей отдают предпочтение высокотехнологичные компании.

Матрица Ансоффа: Диверсификация

При стратегии диверсификации фирма выходит на новый рынок с новым продуктом. Хотя такая стратегия является самой рискованной, поскольку требуется разработка как рынка, так и продукта, риск может быть несколько снижен за счет соответствующей диверсификации. Кроме того, стратегия диверсификации может предложить наибольший потенциал для увеличения доходов, поскольку она открывает для компании совершенно новый поток доходов — доступ к долларам потребительских расходов на рынке, к которому компания ранее не имела никакого доступа.

Существует два типа диверсификации, которые может использовать компания:

1. Смежная диверсификация: Существует потенциальный синергетический эффект, который может быть реализован между существующим бизнесом и новым продуктом/рынком.

Например, производитель кожаной обуви, который запускает линию кожаных кошельков или аксессуаров, придерживается стратегии связанной диверсификации.

1. Несвязанная диверсификация: Между существующим бизнесом и новым продуктом/рынком нет потенциальной синергии, которую можно было бы реализовать.

Например, производитель кожаной обуви, который начинает производить телефоны, придерживается стратегии диверсификации, не связанной с производством.

Дополнительные ресурсы:

Портал Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса. Для того чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового класса и продвинуться по карьерной лестнице в полной мере, эти дополнительные ресурсы будут очень полезны:

• Гарри Марковиц
• Бизнес-стратегия в сравнении с бизнес-моделью
• Управление корпоративной эффективностью (CPM)
• Рынок

Как с помощью матрицы распределять ресурсы

Ситуация: ваш бизнес-заказчик открывает новое направление. Теперь вам нужно быстро подготовить инфраструктуру и нанять 2 новых сотрудников. Это проблема: поставить новичков в изолированную команду на изолированный модуль нельзя. Они не знают правила работы, не знакомы с инфраструктурой и не понимают ваш код-стайл. Скорее всего, придется выделить одного разработчика из действующей команды. Как это сделать, не навредив налаженному процессу?

В первую очередь среди своих сотрудников вы находите подходящих людей. Дальше нужно решить, из какой команды забрать человека, чтобы это меньше всего ударило по его команде. А чтобы это сделать, нужно составить среднее распределение навыка по всем командам.

Тогда вы увидите, что забирать сотрудника из команды №4 нельзя — по ним это ударит сильнее всего. А вот забрать из команды №3 можно — это несильно повлияет на средний уровень навыка, команда не так сильно потеряет в качестве и скорости.

Матрица поможет и с Bus-фактором. Часто в команде главные компетенции сосредоточены в руках одного-двух человек. Эти люди знают, как все устроено на проекте и где что лежит. Если они уйдут, то утащат весь багаж знаний с собой. Восстановить баланс будет сложно. Чтобы этого не произошло, с помощью матрицы можно обнаружить и устранить узкие места.

Допустим, для проекта важны 3 навыка: Angular, React и Vue. У вас 4 разработчика, которые разбираются в этих темах на разном уровне. Матрица показывает, что Angular — ваше узкое место. 

Это значит, что вам не очень выгодно вести разработку на Angular. Но если у вас уже есть код и компоненты, которые на нем разработаны, то стоит задуматься, как расширить эту экспертизу и кому передать знания. Матрица показывает, что ближе всего к этому разработчик №4 — его и стоит обучить.

Понимание матрицы Ансоффа

Матрица была разработана прикладным математиком и бизнес-менеджером Игорем Ансоффом и опубликована в журнале Harvard Business Review в 1957 году. Матрица Ансоффа помогла многим маркетологам и руководителям лучше понять риски, присущие развитию их бизнеса.

Четыре стратегии матрицы Ансоффа следующие:

1. Проникновение на рынок: Это фокусировка на увеличении продаж существующих продуктов на существующем рынке.
2. Разработка продукта: Фокусируется на внедрении новых продуктов на существующий рынок.
3. Развитие рынка: Эта стратегия фокусируется на выходе на новый рынок с использованием существующих продуктов.
4. Диверсификация: Фокусируется на выходе на новый рынок с внедрением новых продуктов.

Из четырех стратегий проникновение на рынок является наименее рискованной, а диверсификация — наиболее рискованной.

Классификация матриц стратегического анализа и планирования.

Существующие матрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.

Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:

• Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой прямоугольную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У нее есть две оси:

• горизонтальная — товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
• вертикальная — рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия)

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

1. Проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
2. Развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
3. Развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
4. Диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Что такое матрица БКГ

В 1968 году основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон предложил стратегию для стабильного роста прибыли. Суть стратегии: компания должна брать деньги из прибыльных направлений, которые уже не требуют значительных инвестиций, и вкладывать средства в быстрорастущие новые проекты.

Так появился инструмент стратегического планирования бизнеса — матрица Бостонской консалтинговой группы. Она помогает менеджерам разобраться, какие направления кормят бизнес, какие будут кормить, если в них больше инвестировать, а какие только тянут вниз.

Матрица БКГ представляет собой лист, разделённый на четыре сектора: «коровы», «звёзды», «собаки» и «проблемные дети». Каждое направление бизнеса нужно отнести к одной из этих групп. Критерии — доля рынка и темпы роста. Как разнести направления по матрице, мы будем рассказывать , а сейчас разберём каждую группу.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

«Дойные коровы». Эти направления приносят прибыль и кормят бизнес. Они не требуют инвестиций из источников внутри или вне компании. Однако «коровы» также и не растут, потому что уже достигли потолка рынка.

Характеристики «дойной коровы»:

• направление достигло зрелости;
• остаётся лидером рынка;
• рынок — стабильный или спадающий;
• высокий уровень продаж;
• высокий уровень прибыли: доходы сильно превышают расходы.

«Коров» нужно доить. Долю рынка увеличить уже невозможно, но нужно поддерживать эти направления, чтобы они сохраняли сильные позиции. Прибыль от «дойных коров» нужно направлять в другие проекты.

«Звёзды». Требуют больших затрат, но будут приносить много прибыли в будущем. Это активно растущие направления. Уже сейчас они генерируют большой доход, но они могут развиваться и дальше.

Характеристики «звёзд»:

• находятся в стадии развития;
• на пути к позиции лидеров рынка;
• рынок — растущий;
• высокий уровень продаж, возможен дальнейший рост;
• высокий уровень прибыли;
• требуют больших расходов.

На развитие таких направлений нужно направлять все лучшие ресурсы компании. Если активно инвестировать в «звёзд», они могут превратиться в «дойных коров».

«Проблемные дети». Требуют больших инвестиций, приносят мало прибыли или не приносят её вообще. Это направления, которые относятся к быстрорастущим отраслям, но при этом пока не успевают за рынком. Чтобы они начали приносить доход, в них нужно инвестировать активнее — укреплять их положение на рынке.

Характеристики «проблемных детей»:

• находятся в стадии внедрения;
• рынок — растущий;
• низкий уровень продаж, но рост возможен;
• низкий уровень прибыли;
• требуют больших расходов.

Компания должна решить, есть ли свободные ресурсы для развития этих направлений. Если есть — «проблемных детей» нужно превращать в «звёзд». Если свободных ресурсов нет — от таких направлений нужно отказываться.

«Собаки». Не требуют больших затрат, приносят мало прибыли. Это направления, потерпевшие неудачу, либо направления падающего рынка. Они приносят мало прибыли и неперспективны для компании.

Характеристики «собак»:

• находятся в стадии спада;
• рынок — стагнирующий;
• низкий уровень продаж, рост невозможен;
• низкий уровень прибыли;
• не требуют больших расходов.

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Подробное описание стратегий роста с тактическими приемами и условиями реализации на практике читайте в статье: Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Понятие матрицы Ансоффа и ее история

Автором данной модели является ученый Игорь Ансофф. Родился он в России, но в ранней юности эмигрировал в США. Собственно по имени своего разработчика модель и получила такое название. Еще ее называют матрицей «товар-рынок», а в английской версии – Ansoff’s growth strategy matrix. Матрица Ансоффа необходима для описания четырех стратегий роста компании, которые могут применяться на рынке. Компания вправе выбрать одну из них, руководствуясь двумя характеристиками:

1. Рынок, куда планируется выход.
2. Товар, который будет на нем продаваться.

Важно! По Ансоффу на выбор стратегии доминирующее влияние оказывает новизна товара и, соответственно, рынка. Матрица Ансоффа – поле, которое по горизонтали образует продукция компании, а по вертикали – рынок

Их делят на «существующие» и «новые». В результате образуется четыре части, каждой из которых соответствует та либо иная стратегия роста. При оценке перспектив роста компании и работе с матрицей рекомендуется руководствоваться следующим макетом:

Матрица Ансоффа – поле, которое по горизонтали образует продукция компании, а по вертикали – рынок. Их делят на «существующие» и «новые». В результате образуется четыре части, каждой из которых соответствует та либо иная стратегия роста. При оценке перспектив роста компании и работе с матрицей рекомендуется руководствоваться следующим макетом:

	Существующий товар (СТ)	Новый товар (НТ)
Существующий рынок (СР)	стр-я проникновения	стр-я развития товара
Новый рынок (НР)	стр-я развития рынка	стр-я диферсификации

Сокращения: стр-я – та либо иная стратегия. Суть рассматриваемой теории заключается во взаимосвязи, которая явно определяется между товарами и рынками для их сбыта. Компания может сочетать эти товары по-разному, представлять их на разных рынках. По теории таким образом она может менять свое позиционирование и развивать собственный бренд.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка – имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2	Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3	Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4	Существует экономия от масштаба.
Условие 5	Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации – распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

    
Предыдущая статья:

    

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.

comments powered by Disqus