Мотивация менеджера по продажам. часть 1: настраиваем kpi

Что лучше – KPI или процент для менеджера по продажам

Главная дилемма руководителя – как мотивировать менеджеров по продажам? Какую систему заработной платы применять для расчета их вознаграждения?

Чаще всего зарплата работников отдела продаж рассчитывается в зависимости от:

• выполнения ими плана по объему продаж (они получают определенный процент от прибыли);
• выполнения ими ключевых показателей (KPI);
• количества отработанного времени.

Об окладно-повременной системе, предусматривающей фиксированный уровень заработной платы за количество рабочих часов, мы говорить не будем. Она является устаревшей, и это понимают даже небольшие организации.

Первые же два варианта стоит рассмотреть.

Прежде всего оговоримся, что разделять эти способы расчета заработной платы некорректно, поскольку процент от объема продаж является одним из KPI менеджера отдела продаж.

KPI показывают, насколько эффективно функционирует ваш бизнес. Это контрольные точки, необходимые для оценки результатов деятельности за определенный период. Выручка и прибыль тоже являются результирующими ключевыми показателями. По ним можно увидеть, какого уровня достигла компания, но нельзя понять, благодаря каким действиям.

Разработано много разных KPI для бизнеса в целом, имеющих различную глубину проработки, но мы ведем речь только о показателях для менеджеров по продажам.

Практика свидетельствует о том, что мелкие фирмы в основном применяют зарплатную систему «оклад + процент от объема продаж». Средние же и крупные компании оценивают работу своих сотрудников по KPI.

Почему же малый бизнес столь консервативен и вознаграждает менеджеров только на основании количества проданных им товаров/услуг? Причин несколько, и они довольно очевидны:

• Отсутствие понимания, что такое KPI или преимуществ работы по ним.
• Незнание механизмов встраивания ключевых показателей в уже отлаженную схему работы (боязнь сопротивления нововведениям со стороны персонала и их демотивации, уверенность в эффективности испытанных временем методов работы).
• Убеждение, что идеальный инструмент мотивации – это процент с продаж, а KPI служат совсем для других целей.
• Непонимание, какие показатели являются для бизнеса приоритетными и должны быть взяты за основу.
• Отсутствие в компании практики долгосрочного планирования (а чтобы внедрить KPI, нужно обязательно составить план на определенный период и проанализировать достижения, которых уже добились).

Если вы хотите развивать бизнес и выводить его на новый уровень, вам придется освоить навыки планирования и анализа. Залог успеха – сбор, интерпретация цифровых данных и управление бизнес-процессами и сотрудниками на основании полученных результатов. Чем крупнее компания, тем сложнее уделять время каждому менеджеру и контролировать его деятельность посредством личного общения. Гораздо эффективнее проверять ключевые показатели его работы (то есть НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а текущую активность). Только так можно избежать остановки роста компании.

Правильно выбирайте проценты для мотивации

Самым эффективным инструментом мотивации для менеджеров считается непрямой KPI (процент от сделки). Если компания работает с большим потоком горячих и теплых лидов, то она может платить менеджеру по продажам минимальный оклад или вообще от него отказаться — свою итоговую зарплату он сформирует сам. Процент, который сотрудник получит по завершении сделки, во многом зависит от того, каким образом был привлечен клиент. Если менеджер по продажам сам ищет клиентов, то есть специализируется на холодных продажах, он, как правило, получается высокий процент (до 30%). В нашем бизнесе если клиент был получен через тендер, то процент может быть существенно меньше (порядка 3-5%), разница вознаграждения менеджеров между холодными продажами и тендерами достигает 5-10 раз.

Компания не имела маркетинговой структуры, менеджерам зачастую было нелегко найти клиентов и получить заказ. Но постепенно появились «горячие» лиды, началось активное продвижение компании, маркетинг работал на продажи. Соответственно, до рыночных ставок снизился и процент, который они получали за каждый контракт

В таком случае, изменив условия отчисления процентов, важно позаботиться, чтобы сотрудники получили достаточно выгод взамен

Давайте разберемся, для чего руководителю нужна система мотивации персонала?

Достижение целей компании

Первоочередная цель любой компании — это максимизация прибыли. Но не станки, машины и инструменты зарабатывают эту прибыль, а именно люди. Поэтому мотивация персонала на достижение целей компании — это одна из основных задач руководителя. Мотивированные сотрудники показывают более высокую эффективность, быстрее справляются с возникающими сложностями, сами приносят новые идеи развития компании.

Удержание команды

Не секрет, что найм сотрудника, его адаптация, обучение и интеграция в команду занимает много времени и сил. Для обучения новичков опытные сотрудники отрываются от своих основных обязанностей, а компания в это время теряет деньги. Поэтому удержание команды, минимизация числа увольняющихся — важная задача, которую может решить правильно выстроенная система мотивации.

Ориентация на результат

Важная часть системы мотивации — ориентация на конкретный результат

Для любого человека важно понимать, какого результата он должен достичь и за какое время. Управление мотивацией способствует правильному планированию своего времени и затрат ресурсов, а также дает ощущение завершенности задачи, если сотрудник видит результат

Поощрение лучших

Довольно часто в компаниях премия выделяется на весь отдел и не слишком зависит от достижений. Это фактор из-за которого ценность мотивации труда размывается. И логика сотрудника довольно проста: зачем делать больше и лучше, если премию дадут всем. Правильно выстроенное стимулирование сотрудников должно поощрять тех, кто справляется лучше других, показывает более высокую эффективность.

Привлечение и удержание ценных специалистов

Удержание ключевых сотрудников — важнейшая часть HR-блока. Грамотно выстроенная система долгосрочной мотивации в организации призвана удержать ценные и талантливые кадры в компании на долгое время. Мотивированный работник понимает свою ценность, но если он не видит поощрения в будущем — он довольно быстро начнет смотреть в сторону других компаний и их предложений.

Виды KPI

KPI или Key Performance Indicators — что в переводе означает, ключевые показатели эффективности. Главный инструмент, используя который, проводится анализ качественной работы сотрудника компании.

Показатель KPI, чаще всего используется в крупных компаниях, когда у фирмы есть множество сотрудников и филиалов, в разных городах. При применении данного показателя, упрощается контроль, за всеми подразделениями и их эффективностью.

Руководитель, видя оценку по «кипиаю», может с легкостью управлять рабочим процессом и изменять его, ставя новые цели для каждого сотрудника и повышая мотивацию к решению поставленных задач.

Приведем основные показатели эффективной работы:

• Результатный KPI — отвечает за результат.
• Затратный — сколько ресурсов затрачивается.
• Функционирование — насколько соотносится выполнение поставленной задачи к запланированной.
• Производительный — показатель, который отображает отношение времени, которое было потрачено и достигнутого результата.
• Эффективность — показатель, который отображает отношение результат, который был получен, к потраченным ресурсам.

Сейчас перечислим ряд правил, которые необходимо учитывать при создании своей системы оценки результативности работы по KPI.

1. Во-первых, стоит заметить, что подсчет сведений по KPI, не может быть сверхсложным и затянутым, дабы любой руководитель не отвлекался от своих прямых обязанностей, и не был вынужден все своё рабочее время посвящать этому делу.
2. Во-вторых, показатели должны быть прозрачными и максимально измеримыми, чтобы их могли понять все сотрудники на предприятии одинаково.
3. В-третьих, самое основное, данные показатели должны быть не просто получены и проигнорированы, а на их основании составлялась картина работы каждого работника. По выполнению плана — выплачивается премия или поощрение, при, не выполнение плана, наоборот, накладывается штраф.

Небольшое видео на нашу тему:

Положительные и отрицательные стороны 

К положительным сторонам можно отнести:

• Мотивация для сотрудников к выполнению плана.
• Честность, прозрачность и адекватность в заработной плате. Можно посмотреть, какой из сотрудников лучше всего работает и сколько он получает.
• Внесение коррективов в работу отстающего сотрудника.
• Персонал вовлечен в достижение целей компании.
  Контролирование качества работы и выполнение своих обязанностей.

К минусам показателя можно отнести тот факт, что он не является идеальным. Не во всех сферах может быть эффективно и рационально применен KPI, так как не всегда есть возможность измерить в количественной оценке ту или иную работу.

А значит, чтобы ее найти или привести систему к нужным показателям, придется руководителю потратить значительное количество времени, нервов и бюджета.

Мотивация 

Звучит зловеще, но на самом деле все очень просто. Существует 3 основные ступени в системе: минимальная (при которой сотрудника не увольняют), нормальная (когда работник показывает удовлетворительный результат) и максимум (куда персонал должен стремиться).

Если каждый сотрудник предприятия четко оценивает, какие у него показатели и куда ему нужно расти, чтобы получить прибавку к зарплате, премию или новую должность, он начинает трудиться с удвоенной энергией.

Пример расчета 

Формулы по вычислению данного показателя — нет, ведь каждое предприятие уникально, и имеет свои спецификации, но мы возьмем выдуманную компанию, пусть это будет магазин «Твой молочник» и нашего сотрудника — менеджера:

• Ставка равняется — 10 тысяч рублей.
• Получает 5% с каждой своей продажи (оборот равен 500 тысячам рублей).
• Получает премию в 2 тысячи рублей, если найдет нужное количество новых клиентов.
• Не сложно подсчитать, что он заработает 37 тысяч рублей.

Как видим, расчет производится прозрачно и понятно для любого из сотрудника, а значит, это повышает мотивацию менеджеров компании к продажам и привлечению новых клиентов.

Как внедрить 

Для внедрения системы в предприятие, где никто из сотрудников не сталкивался с такой системой, может стать реальной проблемой, даже может дойти до отказа выхода на рабочее место.

Именно поэтому, прежде всего, нужно тщательно проанализировать все моменты, найти ключевые показатели и отдать на временное тестирование. Данный момент поможет выявить все слабые стороны вашей системы и улучшить его, доведя до хорошего результата.

Самым главным фактором успешно внедренной системы KPI, является её автоматичность всех процессов.

Подведение итогов

KPI: как внедрить

Показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — это числовые индикаторы деятельности сотрудника, отдела либо предприятия в целом. На основании этих индикаторов и строится система мотивации и оплаты труда работников. Внедрение подобной системы включает несколько этапов.

Определение стратегии развития и целей компании

На этом этапе важно определить общий вектор движения компании, а также делегировать полномочия, т. е

установить, каким образом конкретное подразделение может поучаствовать в достижении общих целей.

Определение конкретных индикаторов и разработка системы оплаты труда с их учетом

После формулировки задач для каждого подразделения необходимо установить конкретные индикаторы, с помощью которых можно оценить, насколько каждый сотрудник отдела приблизился к достижению общей цели, насколько успешно он справляется со своим участком работы.

Показатели KPI, система расчета определяются индивидуально, исходя из особенностей работы каждого сотрудника. Они могут быть, например, такими:

• для юриста: процент выигранных дел, сумма взысканных денег и т. д.;
• для маркетолога: количество привлеченных покупателей, повторных заказов, число положительных отзывов на сайте компании;
• для офис-менеджера: качество обработки корреспонденции, скорость выполнения поручений.

Важно, чтобы KPI отвечали следующим требованиям:

• определенность;
• понятность;
• измеримость;
• реалистичность выполнения.

Когда индикаторы определены, разрабатывается формула расчета KPI; пример определения заработной платы с учетом КПЭ:

В зависимости от выполнения КПЭ и начисляется премия.

Тестовый запуск

Удобно внедрить КПЭ сначала в одном отделе, чтобы провести обкатку и устранить возможные недочеты, а уже потом распространить ее действие на компанию полностью.

Как определить сколько платить по системе мотивации

Люди работают за деньги и компания-работодатель чаще всего — единственный источник их дохода. Сталкиваюсь с тем, что соискателю предлагают хороший процент от оборота, хорошие годовые бонусы, но ему придется отработать первые 2-6 месяцев за 35 тыс. рублей. Собственники очень удивляются, почему к ним никто не идет работать? Людям необходимо кормить себя и семью, платить за квартиру, свет, воду и проезд уже сегодня, а не через 6 месяцев.

Вы на рынке не одни, не стоит об этом забывать. Рекомендую вам при разработке системы мотивации посмотреть в Яндексе открытую статистику зарплат. На момент написания статьи средняя зарплата по запросу «менеджер по продажам» в Москве составила 58 000 рублей по предложениям работодателей. Если вы предлагаете зарплату ниже рыночной стоимости, становитесь автоматически менее интересны — есть масса работодателей, которые готовы платить больше денег за меньше работы.

Статистика заработных плат на вакансию «менеджер по продажам» в Москве

Кроме того, сотрудники, которые низко себя оценивают, обычно плохо работают. Я давно принял за правило не работать с дешевыми людьми. Дешевый – очень условный показатель – так, например, менеджер по продажам, работающий удаленно в Харькове за 35 000 руб. –  дорогой, так как средняя зарплата в регионе – 18 000 руб. В моей парадигме, если человек не ценит свой труд, он точно так же относится и к своей жизни, и к клиентам.

Платить сейлзам легко. Не стоит «жаться» на зарплату, если человек приносит тебе деньги.

Соотношение между фиксированной частью оплаты труда и бонусной

Отработанным соотношением между фиксовой зарплатой и переменной частью является соотношение 30/70. Для этого есть ряд причин:

• Если фиксовая часть ниже, вы будете тратить много времени для соблюдения трудовой дисциплины в коллективе – это зависит от ваших навыков коммуникации с сотрудниками.
• Так же снижение фиксовой части не позволит вам снизить затраты на содержание продающего персонала в долгосрочной перспективе – при мотивации процентами сильные сотрудники начнут получать слишком много, вы «избалуете» их как в примере выше и не оставите себе никакой возможности к дополнительной мотивации сейлзов.

Пример избыточной материальной мотивации

Один из крупных банков, развивавших направление продаж карт с промо стоек, платил очень высокую бонусную часть при совершении сделки – начинающие сейлзы при желании могли выйти на 200 000 руб/мес через полгода работы. Это выше рынка более чем в 2 раза. Фикс при такой зарплате был ниже 30%. По истечению 2х лет работы направления, когда была получена информация, необходимая для расчета валовой прибыли, банк серьезно сократил бонусную часть и потерял более половины продающего персонала за месяц. Подобные эксперименты с ЗП плохо подходят для отработки гипотез.

Визуализированный пример реальной системы мотивации в коммерческом блоке

Тестовый период длится от 2х до 8ми недель, в зависимости от бизнеса. Знаю компанию, где тестовый период длился 2 года, это наш реальный клиент. Мы сократили его с 2х лет до 4х месяцев. Ребята продают тяжелое дорогое оборудование с огромным количеством нюансов, которое стоит от 300 тыс. долларов, поэтому такой испытательный срок был хоть как-то обусловлен.

Простая формула «Фикс + переменная часть + гарантия» позволяла мне брать на работу хороших специалистов, даже когда у меня вообще ничего не было. Люди понимают, что через 2 недели мы можем друг другу не понравиться, но у них есть гарантия — ее они в любом случае получат. Это, на мой взгляд, самый вменяемый способ работы с соискателями.

У нас есть фирменная штука по мотивации, вот как она выглядит: фикс + система бонусов + KPI, которая строится отдельно на разных показателях. Есть бонус от условной маржинальности на весь отдел, он идет от выполнения плана, поскольку он позволяет бизнесу рассчитать свои поступления

Это важно для работы с инвесторами. Если есть опыт в продажах, составить план будет не сложно

У нас даже сотрудники этим занимаются.

Если менеджер выполняет от 100% до 109% плана, получает 100% бонуса, если меньше 100% — получает меньше 80% бонуса. Падение и рост в зависимости от выполнения плана происходит прогрессивно. У менеджера есть цель, куда хочется попасть и есть планка, ниже которой спускаться нельзя, иначе деньги совсем не интересные. В работе бывают разные ситуации, но в течение месяца сотрудник вполне может перекрыть дыры и выполнить план. Назначается план руководителем совместно с сотрудником. Цифры должны быть реально выполнимые, с учетом сезонности и внешних факторов.

ТОВАРОВЕДЫ

Рассмотрим теперь пример мотивации товароведов (категорийных менеджеров), основанных на  KPI. Сложно назвать единый размер вознаграждения категорийного менеджера — в каждом регионе сложился свой рынок труда и заработных плат, однако одно совершенно очевидно — уровень компенсации должен позволять сотрудникам чувствовать себя уверенно, поскольку незащищённый материально человек излучает неуверенность на переговорах, уделяет недостаточно внимания работе и ищет другое место.Надо понимать, что категорийный менеджер ежедневно имеет дело с крупными денежными потоками, приносит компании прибыль, экономит её деньги. Незаинтересованность закупщика в результатах своего труда и отсутствие лояльности компании приводит к нежелательным последствиям в виде: получения бонусов от поставщиков в личный карман, не выполнение планов по товарообороту и марже, увеличение потерь товара, отсутствие в магазинах. На практике это означает, что либо необходимо должным образом мотивировать своих закупщиков, либо это делает кто-то другой.Обычно показатели едины для каждой товарной категории. Покажем расчет на примере.

3.1 Предположим, что для товарных групп установлены следующие целевые показатели – Таблица 6. Будем считать, что одна товарная группа – один категорийный менеджер.

То есть, установлены: плановые показатели по уровню продаж (выручке), плановые показатели по уровню продаж товаров группы «А» и плановый уровень прибыли. При достижении целевых показателей выплачивается премия 50 000 рублей.

3.2 Рассчитаем премию.

Весовые значения каждого показателя KPI следующие:

• Выручка — 60%.

• Доля товара группы «А» в ОБЩИХ продажах – 20%.

• Прибыль – 20%.

Разные товарные группы и, соответственно, разные категорийные менеджеры достигли разных результатов. И их уровень премии установлен в зависимости от результатов.

В заключение хочется подчеркнуть: для того, чтобы мотивация сотрудников была эффективной, показатели KPI в системе формирования заработной платы должны быть достаточно просты и понятны, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

HABИГATOP ЮBEЛИPHOЙ TOPГOBЛИ 10″2012

Связь удовлетворенности с производительностью труда…

Производительность – это то, сколько единиц продукции (умственной или физической) я произвожу в час. Так вот, связь удовлетворённости и производительности труда обнаружена в 50 % случаев, а связь мотивационного ядра и производительности – это 80 % корреляции. Поэтому, когда стоит вопрос у руководителя, что повысить: интерес к работе, дать интересные проекты или поставить хорошие унитазы? Нужно делать выбор в пользу первого варианта.

При повышении факторов удовлетворённости трудом (гигиенические факторы), производительность труда в половине случаев не вырастет. Но, если вы «привязываете» сотрудника мотивационными факторами, тогда в 80 % случаев у вас будет высокая производительность труда.

Материальная мотивация менеджера по продажам: из чего она состоит

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

• оклада;
• бонусов за выполнение плана по KPI;
• процента с продаж.

Базовая часть состоит из двух элементов. 70% — оклад, который менеджеру платят за то, что он ходит на работу каждый день и выполняет должностные обязанности.

Оставшиеся 30% менеджер получает, если выполняет KPI — далее в статье будем называть эти KPI «опережающими показателями».

Пример

Полный оклад продавца — 30 тысяч ₽. 21 тысячу ₽ (70% оклада) он получает в любом случае, если формально ходит на работу и работает. 9 тысяч ₽ (30% оклада) получает, если выполняет KPI.

В KPI, или опережающие показатели, закладываются действия продавца, которые приведут к выполнению плана продаж. В качестве опережающих показателей можно поставить:

• Количество звонков, которые нужно совершить по холодной базе. В результате появятся горячие лиды, которые с определённой конверсией перейдут в сделку.
• Количество коммерческих предложений, которые нужно отправить в течение месяца. Имеет смысл задать такой KPI, если покупатели хорошо реагируют на коммерческие предложения. Это помогает быстрее закрывать сделки и показывать более высокую конверсию.
• Конверсия из лида в продажу. Если в компании сильный маркетинг и постоянно идут входящие запросы, за конверсию нужно бороться.
• Количество положительных отзывов о компании. Они хорошо влияют на решение потенциальных клиентов. Например, в Новосибирске популярна площадка «Фламп». Положительных отзывов о компании должно быть как можно больше: они влияют на образ и силу бренда. В KPI по отзывам можно заложить в мотивацию не только продавцов, но и других сотрудников.

АДМИНИСТРАТОРЫ

2.1 Такие же показатели можно использовать для расчета заработной платы администраторов и товароведов — в зависимости от специфики компании. Можно использовать более простые схемы, когда число магазинов небольшое. Например, для расчета премии администраторов в качестве KPI можно ориентироваться, прежде всего, на достижение планового уровня продаж (установленной выручки).

Оклад за выход установлен в размере 1000 рублей. Для каждого диапазона продаж — свой процент бонусов. Максимальный бонус устанавливается за 100% выполнение плана (в том числе — и за перевыполнение). Ниже 80% выполнения плана — бонус не выплачивается.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Система мотивации должна базироваться на нескольких принципах. Если их не соблюдать, то даже самая хорошо выстроенная система развития персонала не будет работать.

Прозрачность

Ничто так не демотивирует людей как ощущение несправедливости. Система как материальной так и нематериальной мотивации должна быть понятна каждому сотруднику компании, даже если система разнится для категорий персонала, сотрудники должны понимать, что им необходимо сделать, чтобы перейти в другую категорию

Важно, чтобы у сотрудников была возможность влиять на показатели, от которых зависит их трудовая мотивация. А также чтобы у них был доступ ко всем показателям, от которых зависит результат

Стимулирование может отличаться с учетом опыта, объемов работы или иных аспектов. Но сама система должна быть прозрачна и понятна. Сложная, запутанная и неоднозначная система мотивации только навредит атмосфере в организации.

Ощутимость.

Чтобы мотивация работала, необходимо чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации — доля каждого показателя, от которого она зависит должна быть не более 20% от его деятельности

Повышение одного из показателей приведет снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Если ощутимость материальной или нематериальной мотивации недостаточная, она скорее навредит, чем поможет ситуации

Постепенность

Каждый сотрудник в компании понимает, что его мотивация будет изменяться с учетом опыта, загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально, когда в компании проводятся индивидуальные карьерные беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть. Нецелесообразно вознаграждать сотрудника одной, но крупной незапланированной премией, это будет иметь очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо лучше, если премия будет увеличиваться пропорционально заслугам. Это более эффективны метод мотивации деятельности.

Своевременность

Очень важный принцип управления мотивацией, про который руководители часто забывают. Есть очень верное выражение, “дорога ложка к обеду”. Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они отличились, а не тогда, когда это будет удобно бухгалтерии.

Эффективная система мотивации должна совмещать в себе разные виды и компоненты. Только материальной или только нематериальной мотивации недостаточно, либо она работает недостаточно эффективно. Комплексный метод мотивации деятельности сотрудников гораздо эффективнее.

Ошибки внедрения

На одном и том же предприятии применять одинаковые формулы и мотивацию для персонала с разными функциями нельзя. Если для примера брать магазин, то продавцы-консультанты заинтересованы в продажах (чем больше общая покупка, средний чек и приоритетные товары, тем лучше), а кассиры будут думать о скорости пробивания единиц (чтобы между позициями было примерно 3 секунды).

Также следует помнить, что потребители – важная цепочка во всей системе купли-продажи. Компания выигрывает временную прибыль, избавляясь от залежавшегося или наиболее дорогого продукта. А вот клиенты в буквальном смысле покупают продукцию, которая была им не нужна.

Продавцы выполняют приоритеты, консультируя исключительно то, что требуется продать. Организация получает выручку. А человек, приобретший продукцию, в следующий раз не придет, если поймет, что ему все время что-то навязывают и он тратит больше, чем планировали изначально ничего такого приобретать не собирался. То есть, в долгосрочной перспективе владелец теряет прибыль. Если не знаете, как рассчитать KPI грамотно, чтобы клиент возвращался, обращайтесь к профессионалам.

Количество показов: 39612