Kpi менеджера по продажам: виды и способы расчета

Как внедрить KPI в отдел продаж

Основные показатели внедряются в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании

В первую очередь определяются глобальные цели, общие для всего предприятия. К примеру, попадание в десятку лучших компаний сферы в регионе, получение определенного оборота, работа с иностранными клиентами и др. Далее поставленные цели ранжируются в зависимости от приоритетности. Пропуск этого этапа приведет к тому, что сотрудники будут заниматься решением задач, не способствующих достижению важнейших целей.

Составлять пирамиду целей лучше с привлечением сотрудников и руководителей отделов. Получение большего количества информации, учет мнения сотрудников повышает вероятность постановки правильных, достижимых и реальных целей.

При составлении плана отдела продаж следует обсудить с руководителем и менеджерами отдела реальную возможность увеличения продаж на определенное количество процентов: насколько при этом должен быть увеличен средний чек, как должно возрасти число звонков потенциальным клиентам и т. п. Исходить нужно из реально достижимых цифр, заложив их в основу KPI сотрудников отдела продаж.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам

Прежде чем внедрить систему, необходимо разъяснить менеджерам ее нужность и важность. В противном случае можно столкнуться с непониманием со стороны сотрудников

Без учета мнения специалистов отдела продаж создание сильного коллектива и достижение целей становится затруднительным, а порой и невозможным.

При разработке стратегии необходимо ориентироваться также на мнение менеджеров, а затем уже внедрять новую систему работы.

При приеме на предприятие все сотрудники знакомятся с тем, как будет оцениваться эффективность их работы, им разъясняются значения всех используемых при оценке показателей.

3. Контроль

Далее необходимо разработать систему учета ключевых показателей и контроля эффективности работы сотрудников отдела продаж. Для определения составных частей зарплаты подсчету и учету будут подлежать конкретные ключевые показатели (к примеру, число ежедневных звонков). Соответственно, необходима система отчетности, автоматизация процесса учета.

Облегчить работу поможет специальное программное обеспечение. Для отдела продаж подойдет система работы с клиентами – CRM, в которой сотрудники будут самостоятельно фиксировать сведения о проделанной работе (о количестве клиентов, звонков, о результатах переговоров, заключенных сделках и т. п.). При создании продуктов используют системы для управления проектами.

При наличии в компании IT-подразделения можно разработать собственную систему учета, например, на базе Excel. Также для этих целей подойдет трекер командной работы.

Правильно выбранная система позволит:

контролировать эффективность работы каждого менеджера;
заносить собранные сведения в единую базу данных;
правильно рассчитывать заработную плату сотрудников.

4. Анализ эффективности и доработка

Правильное внедрение KPI в отделе продаж позволит каждому менеджеру самостоятельно следить за собственными показателями эффективности, понимать, как они связаны с получаемой зарплатой.

Кроме того, система позволит проводить анализ работы сотрудников. Оценивая показатели KPI, можно не только увидеть результат деятельности в конце отчетного периода, но и понять, что именно идет не так в процессе работы. Хороший руководитель должен своевременно замечать и устранять возникающие проблемы.

Плохие результаты работы не всегда являются поводом для увольнения или лишения сотрудника премиальных выплат. Возможно, ему требуется прохождение курсов повышения квалификации, дополнительное обучение или разъяснение того, как работает компания.

Время от времени (например, ежемесячно) ключевые показатели каждого менеджера нуждаются в пересмотре. Какие-то из них могут утратить актуальность, может измениться приоритетность, возможно изменение количественных показателей. С этим может справиться специалист кадрового подразделения.

Обратная связь является важным составным элементом эффективной работы

Для сотрудников важно понимание того, какие их действия дают положительный результат, а какие – отрицательный. Можно создать индивидуальную систему развития каждого менеджера.

Примеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

При этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
Усилить команду.
Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

Система управления стала более технологичной и прозрачной.
Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

Как правильно внедрить

Практика введения KPI позволяет выделить важные этапы этой процедуры:

Внедрять систему коэффициентов «сверху» или «как у коллеги-бизнесмена» нельзя. Работу начинают с привлечения специалистов планового, финансового, бухгалтерского отделов, специалистов-управленцев, работников кадровой службы.
До внедрения коэффициентов должны быть четко определены оперативные и перспективные цели компании, разработана система KPI, отражающая именно их.
На основе данных специалистов высшего и среднего звена необходим тщательный анализ показателей работы компании. При постановке целей на первом этапе целесообразно ориентироваться на средние показатели, не ставить завышенных требований перед сотрудниками. Введение KPI не должно оказать резкого негативного влияния на уровень их заработной платы.
Расчет платы труда, как составной части бюджета, заложенного на нужны персонала, должен включать не только «карательные» меры, урезающие заработную плату, но и учитывать возможность карьерного роста при новой системе оценки труда.
Далее необходимо разработать методические указания, по которым будут рассчитываться показатели, и согласовать их с руководителями отделов.

Минимизировать ошибки новой системы оценки работы сотрудников можно, если:

ввести на начальном этапе KPI не во всей организации; протестировать их, например, на работе отдела продаж за определенный период;
провести разъяснительную работу среди сотрудников, популярно объяснить преимущества введения новой системы и возможные сложности; обсудить пути решения их;
для объективной оценки последствий введения KPI пользоваться услугами внешних специалистов, у которых отсутствует личная заинтересованность;
уделять первостепенное значение строгому документированию показателей и контролю исполнения методик;
помнить, что мотивация сотрудников не ограничивается только материальными стимулами.

Как разработать и внедрить KPI

Начнем с рассмотрения стратегических задач. Взяв их за основу, можно определить нормы и начать работу с сотрудниками – то есть внедрение системы ключевых показателей всегда происходит «сверху вниз».

Начальство должно позаботиться об:

интегрировании отчетов и систем оценок, повышающих уровень ответственности сотрудников;
расширении полномочий, повышении квалификации персонала и расстановке акцентов по важным для бизнеса направлениям;
формировании партнерских отношений, здоровой и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Учитывая мнения специалистов и руководителей, а также непрестанно общаясь с подчиненными, вы постепенно пройдете все 6 шагов внедрения KPI:

Создать матрицу KPI.
Придумать систему мотивации для подчиненных.
Обсудить с персоналом нововведения, объяснить их необходимость и пользу.
Проанализировать и пересмотреть подход к контролю работы сотрудников.
Рассчитать и зафиксировать нормативные показатели.
Протестировать выбранную стратегию на фокус-группе.

Начнем с постановки конкретной цели. Она должна иметь реальную пользу для вашей организации. Опираясь на ценности своей компании, придумайте систему мотивации – например, каждый месяц выплачивайте надбавку сотрудникам, которые достигли плановых KPI или перевыполнили план. Тогда KPI станет не системой наказания, а стимулом к выходу на новую стадию роста, повышению и увеличению дохода.

Теперь нужно правильно преподнести KPI своей команде. Сотрудники должны понимать контекст: как, зачем, каким образом вы измеряете показатели. Иначе они превратятся в бездушные символы на экране или бумаге, непонятные для работников. Ведите с ними диалог, обсудите точки роста стратегии и ее слабые места. Так вы сможете скорректировать конечные KPI и «подогнать» их под себя.

Не забывайте перепроверять показатели с каким-нибудь определенным интервалом: раз в неделю, месяц, квартал. Меняйте их, если чувствуете и видите, что эффективность снизилась.

Постройте матрицу KPI

Матрица KPI — это таблица, которая отражает цели компании. Она помогает запланировать и оценить работу сотрудника или отдела. Матрица состоит из следующих элементов:

KPI — ключевые показатели эффективности

Отражают факторы или действия, которые влияют на результат работы специалиста, отдела или компании.
Вес — коэффициент важности, принимает значение от 0 до 1. Показывает важность и уровень влияния метрики на результат, определяется экспертным путем

При сложении всех показателей веса в матрице должна получится 1.
База — минимально допустимая величина. Если значение меньше, то качество работы неудовлетворительно.
Норма — средний результат, который получилось достичь в аналогичном периоде ранее.
Цель — результат, который необходимо достичь в указанный срок.
Факт — реальный результат.
Индекс — отражает разницу между достигнутым и желаемым результатом. Считается по формуле: Факт / Цель * 100
Коэффициент результативности — общий результат по всем показателям с учетом их веса. Считается по формуле: индекс KPI 1 * вес KPI 1 + индекс KPI 2 * вес KPI 2 + индекс KPI 3 * вес KPI 3.

В сокращенном варианте матрицы могут отсутствовать базовые и нормативные показатели.

KPI	Вес	База	Норма	Цель	Факт	Индекс KPI
План продаж, руб.	0,25	250 000	700 000	880 000	966 000	109,78
Количество контактов, шт.	0,2	500	800	880	1 000	113,64
Количество сделок, шт.	0,2	50	100	110	115	104,54
Конверсия, %	0,2	10	12,5	12,5	11,5	92
Средний чек, руб.	0,15	5 000	7 000	8 000	8 400	105
Коэффициент результативности	105,23

Матрица KPI сотрудника в программе «1С:Управление по целям и KPI». Источник

Ошибки внедрения

На одном и том же предприятии применять одинаковые формулы и мотивацию для персонала с разными функциями нельзя. Если для примера брать магазин, то продавцы-консультанты заинтересованы в продажах (чем больше общая покупка, средний чек и приоритетные товары, тем лучше), а кассиры будут думать о скорости пробивания единиц (чтобы между позициями было примерно 3 секунды).

Также следует помнить, что потребители – важная цепочка во всей системе купли-продажи. Компания выигрывает временную прибыль, избавляясь от залежавшегося или наиболее дорогого продукта. А вот клиенты в буквальном смысле покупают продукцию, которая была им не нужна.

Продавцы выполняют приоритеты, консультируя исключительно то, что требуется продать. Организация получает выручку. А человек, приобретший продукцию, в следующий раз не придет, если поймет, что ему все время что-то навязывают и он тратит больше, чем планировали изначально ничего такого приобретать не собирался. То есть, в долгосрочной перспективе владелец теряет прибыль. Если не знаете, как рассчитать KPI грамотно, чтобы клиент возвращался, обращайтесь к профессионалам.

Количество показов: 39612

Типичные ошибки внедрения KPI

Многие предприниматели при внедрении KPI в своих проектах, рассчитывают на то, что это поможет сэкономить фонд заработной платы. Дескать, эта система, которая поможет с каждого торта отрезать по кусочку на черный день.

Что же, в какой то мере это правда. Но ставить главной целью снизить заработную плату своих сотрудников при внедрении KPI – порочная практика. Она не заканчивается ничем хорошим.

И волки сыты, и овцы целы

Нужно чтобы работники были рады введению такой системы показателей, иначе от этой затеи ничего хорошего не получится. KPI это не про снижение фонда заработной платы. Это про более эффективное его распределение.

Объясните своему сотруднику что теперь его сосед будет получать меньше, если не будет выполнять план, а он, в свою очередь, получит больше денег за перевыполнение показателей.

Хочу Бентли, но могу купить Ладу

Если вы думаете, что внедрив KPI можно требовать от людей того, чего они раньше не делали, то вы конечно правы. Но не требуйте сразу от персонала слишком завышенных результатов.

При внедрении KPI вначале планируются средние показатели компании. Они могут быть незначительно повышены уже в ходе выполнения плана следующего периода. В любом случае помните о том, что у человеческого ресурса есть свои ограничения.

Дядя Ваня напел

Но лично не слушал. Это я о совершенно случайных показателях, которые приходилось встречать. В одной компании был введен KPI на дресс-код, можете себе такое представить? Не завязал правильно галстук и минус 25% от з/п имеешь).

Не вводите в KPI те показатели, которые не влияют на размер получаемой прибыли компании, иначе это будет действительно выглядеть как высокоточная система штрафов, а не эффективности.

Это все не просто

Для начала, внедрением KPI должен заниматься специалист с опытом работы в данной сфере. А еще все расчеты и формулы должны проводиться как можно проще.

Чем проще будет система поощрения и штрафов, тем более понятнее она будет не только для того, кто будет заниматься ее дальнейшим обслуживанием, но и непосредственно сотрудникам.

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Группа	Значение
KPI результата	Показатели прибыли, объёмов выручки и продаж
Затратные KPI	Оценивают результат с точки зрения ресурсов, потраченных на его достижение
KPI функционирования	Отражают насколько соответствуют действия сотрудников принятым регламентам и алгоритмам
KPI эффективности	Соотношение результата к затратам в разных вариациях
KPI производительности	Соотношение результата ко времени его достижения

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.

Подсчет в Excel: примеры и формулы

Вообще владельцам уже давно ничего считать и отслеживать вручную каждую цифру не надо, ведь уже созданы программы, помогающие делать расчеты почти в автоматическом режиме. Однако для некрупного бизнеса или на первоначальном этапе внедрения может ощутимо ударить по бюджету. Как посчитать KPI с меньшими затратами? В таком случае лучше всего сделать математические спекуляции в специализированном приложении или табличных редакторах, которые есть в любом офисе.

Все организации определяют Key Performance Indicators и вес каждого индивидуально. Статистика зависят от потребностей компании. Например:

Цель – чтобы было продано продуктов на сумму 500 000 рублей каждый месяц. Тогда за основу берется план продаж. Система измерения: фактическое/плановое сложение проданного.
Задача– необходимо увеличить цену отправки в период, например, месяц, на 20%. Тогда это будет средняя цена отгрузки. Способ подсчета: реальная/запланированная усредненная величина поставки.
Приоритет – повысить число покупателей на 15% в назначенном регионе. В расчет берутся – количество клиентов в базе данных организации. Как посчитать: подлинное/предполагаемое увеличение потребителей продукта.

Выставление коэффициентов, или ранее называемых весов, бизнесмены выставляют самостоятельно. Например:

выполнение плана менее 85% – недопустимо.
показатель 100% – обозначается 0,40.
результат 120% – 0,005 за каждые 5%.
нет ошибок – 0,15.
справились без замечаний – 0,20.

Таблица KPI:

Пояснения:

Оклад – это то, сколько человек получает по факту отработанных часов без входящих в это время обязанностей по консультированию и прочему. Чтобы считать было удобно, фиксированная и переменная часть в примере сделаны равными.
Процент выполнения плана продаж и работ берется из уже полученных в течение дня или месяца итогов.
Чтобы вывести цифру премии, берутся коэффициенты. Вот так выглядит формула в Excel индивидуально по любому сотруднику: =(50%*(ЕСЛИ(D3<80%;0;ЕСЛИ(D3<90%;0,5;ЕСЛИ(D3<100%;1;1,5))))). Так как были взяты одинаковые цифры дополнительной и основной оплаты, то и расчеты для этого подойдут такие же, меняются только ссылки на ячейки.

=C3*(F3+G3) – так рассчитывается начисляемая дополнительная оплата. Далее производится умножение доплаты на число показателя 1 и 2 по каждому работающему человеку.
В итоге зарплата – оклад + вознаграждение.

Это всего лишь простой пример, на который можно опираться. Но разрабатывать и внедрять систему каждая компания должна самостоятельно, учитывая собственные потребности.

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2–3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, — это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений — анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами — недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

В качестве иллюстрации оценим KPI для менеджера по продажам в экселе. Воспользуемся уже заполненной матрицей.

Рассчитаем индекс KPI и найдем коэффициент результативности.

В организации принята следующая система оплаты труда:

оклад менеджера по продажам составляет 14 000 рублей;
премия начисляется в зависимости от рейтинга (коэффициента результативности) следующим образом:

Коэффициент результативности (рейтинг)	Премия (% от оклада)
< 100	Не начисляется
101-150	50 %
151-200	100 %
> 200	150 %

Коэффициент результативности оцениваемого менеджера (см. матрицу) — 106,4 %. Значит, он получит оклад + премию 50 % от оклада, что составит:

Оплата труда руководителя отдела продаж

Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.

Особенности оценки работы Руководителя отдела продаж

Главной спорной особенностью, о которой вечно говорят все кому не лень, является вопрос: Должен ли руководитель отдела продаж продавать или нет?Если руководитель — то ничего не делает своими руками! Это аксиома! Результат руками подчиненных.

Я раньше считал ежедневно процент работы, которую делал сам и которую делали подчинённые, чтобы сократить «не руководящую» работу.Отсюда главный постулат:

Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это! Только обучает.

Расчет з/п Руководителя отдела продаж

Расчёт тут нужно делать по образу и подобию расчёта менеджеров по продажам.Есть пара особенностей.

Оклад и KPI совокупно составляют 70 % от итоговой зарплаты (идеальный вариант).
Процентные и бонусные начисления только с продаж подчинённых. С личных продаж или ноль, или минус.

Минусы KPI

Ни один инструмент бизнеса не является панацеей от всех проблем и способом решить все задачи. Не для каждого предприятия KPI станут хорошей базой для экономического роста. Чаще всего они применяются в розничной и оптовой торговле, маркетинге, страховом деле, то есть там, где есть возможность выстроить схему личной ответственности и заинтересованности сотрудников в конкретном результате.

Основной минус KPI в том, что учитываются в основном количественные показатели, и перейти от них к оценке качества бывает довольно сложно. В итоге сотрудники могут пользоваться этой схемой, чтобы получать дополнительные бонусы, но постепенно начнет страдать репутация фирмы, или увеличатся различные расходы.

Еще один недостаток – это движение к индивидуализму, росту конкуренции среди сотрудников, что не всегда нужно и полезно.

Все учесть и предусмотреть бывает сложно, поэтому нужно тщательно продумать процесс разработки и внедрения KPI на своем предприятии, протестировать на одном подразделении и затем принимать решение о том, подходит этот инструмент конкретно вашей компании или нет.

Как рассчитать KPI — ключевые показатели эффективности (пример)

Рассмотрим это на примере маленького интернет магазина. Будем оценивать каналы рекламы, или, если угодно, деятельность 3 специалистов, которые занимаются разными видами рекламы.

SEO тратим 10 000 в месяц, получаем 3000 посетителей, 20 продаж.
Таргетированная реклама: 5 000, 4000 посетителей, 10 продаж.
Контекстная реклама 20 000, 12 000 посетителей, 130 продаж.

Будем оценивать следующие KPI:

Стоимость одного привлечённого посетителя — KPI затрат: SEO 3,33, Таргет 1,25, Контекст 1,66
Стоимость одной продажи KPI результата: SEO 500, Таргет 500, Контекст 153

Очевидно, что в общем результате, роль специалиста по контекстной рекламе значительно выше трёх остальных.

Ориентируясь на KPI затрат — стоит обратить внимание на SEO — там трафик для нас обходится слишком дорого в сравнение с другими каналами. И наоборот есть смысл увеличить таргетированный трафик как самый доступный

KPI результата даёт понять, что стоит увеличить бюджет на контекст. А по двум другим каналам — стоит поработать, так как здесь продажа у нас обходится значительно дороже.

Что делать? Премировать специалиста по контексту, похвалить таргетолога и рекомендовать SEOшнику, проверить целевые ли запросы по которым продвигается сайт.

Что далее? Далее стоит смотреть на средний чек, на повторные продажи и т.д.

Далее сводим эти разные KPI в единую формулу. В итоге формируется система KPI которая позволит быстро просчитать насколько выгодны каналы рекламы и при добавлении нового — быстро оценить его эффективность.

При построении KPI не на денежных показателях, возможен «хак» системы. Например если один из весомых показателей — количество отзывов в интернете — любой маркетолог сможет их инициировать. И тогда битва меж специалистами будет не за продажи а за покупку отзывов.

Что лучше – KPI или процент для менеджера по продажам

Главная дилемма руководителя – как мотивировать менеджеров по продажам? Какую систему заработной платы применять для расчета их вознаграждения?

Чаще всего зарплата работников отдела продаж рассчитывается в зависимости от:

выполнения ими плана по объему продаж (они получают определенный процент от прибыли);
выполнения ими ключевых показателей (KPI);
количества отработанного времени.

Об окладно-повременной системе, предусматривающей фиксированный уровень заработной платы за количество рабочих часов, мы говорить не будем. Она является устаревшей, и это понимают даже небольшие организации.

Первые же два варианта стоит рассмотреть.

Прежде всего оговоримся, что разделять эти способы расчета заработной платы некорректно, поскольку процент от объема продаж является одним из KPI менеджера отдела продаж.

KPI показывают, насколько эффективно функционирует ваш бизнес. Это контрольные точки, необходимые для оценки результатов деятельности за определенный период. Выручка и прибыль тоже являются результирующими ключевыми показателями. По ним можно увидеть, какого уровня достигла компания, но нельзя понять, благодаря каким действиям.

Разработано много разных KPI для бизнеса в целом, имеющих различную глубину проработки, но мы ведем речь только о показателях для менеджеров по продажам.

Практика свидетельствует о том, что мелкие фирмы в основном применяют зарплатную систему «оклад + процент от объема продаж». Средние же и крупные компании оценивают работу своих сотрудников по KPI.

Почему же малый бизнес столь консервативен и вознаграждает менеджеров только на основании количества проданных им товаров/услуг? Причин несколько, и они довольно очевидны:

Отсутствие понимания, что такое KPI или преимуществ работы по ним.
Незнание механизмов встраивания ключевых показателей в уже отлаженную схему работы (боязнь сопротивления нововведениям со стороны персонала и их демотивации, уверенность в эффективности испытанных временем методов работы).
Убеждение, что идеальный инструмент мотивации – это процент с продаж, а KPI служат совсем для других целей.
Непонимание, какие показатели являются для бизнеса приоритетными и должны быть взяты за основу.
Отсутствие в компании практики долгосрочного планирования (а чтобы внедрить KPI, нужно обязательно составить план на определенный период и проанализировать достижения, которых уже добились).

Если вы хотите развивать бизнес и выводить его на новый уровень, вам придется освоить навыки планирования и анализа. Залог успеха – сбор, интерпретация цифровых данных и управление бизнес-процессами и сотрудниками на основании полученных результатов. Чем крупнее компания, тем сложнее уделять время каждому менеджеру и контролировать его деятельность посредством личного общения. Гораздо эффективнее проверять ключевые показатели его работы (то есть НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а текущую активность). Только так можно избежать остановки роста компании.

5 вариантов составления KPI менеджера по продажам

Комплексный КПЭ = (Факт /План по выручке)*0.5 + (Факт/План по новым клиентам)*0.25 + (100%-25%*количество жалоб или неисполненных задач)*0.25. Выручка, новые партнеры и поставленные задачи – 3 разных направления работы, которые покрывают практически всю деятельность универсального менеджера (одновременно и ищет новых клиентов, и развивает продажи уже существующих). Сравнение с плановыми показателями делает такой подход простым в расчете, а использование коэффициентов веса каждого показателя расставляет акценты на той или иной активности.
Если это хантер, то таргетировать нужно количественные показатели: новых клиентов и выручку. К примеру, KPI менеджера по продажам = изменение выручки от новых клиентов. Некоторые предприятия используют показатели активности для оценки работы сотрудника: количество звонков, проведенных встреч, отправленных КП и другие – потому что их стало легко контролировать и подсчитывать благодаря современных CRM-системам. Однако они не ориентированы на конечный результат и качество работы, ведь никоем образом не учитывается конверсия таких активностей. Количественные индикаторы активностей можно использовать, но либо в комбинированном виде, либо вообще не включая в КПЭ, а отдельно от него.
Если это фермер, то во главу угла становятся показатели удержания = изменение LTV (средней общей выручки/прибыли от одного клиента за все время работы с ним). При использовании такого простого индикатора не нужно таргетировать среднее число повторных сделок, активность сотрудника, их конверсию, ведь они уже заложены в LTV.
КПЭ из расчета значимости каждого продукта. Если у компании перспективные продукты не являются самыми маржинальными, то необходимо вводить вес каждого вида товара. И тогда KPI менеджера по продажам будет выглядеть следующим образом: прибыль1*вес1 + прибыль2*вес2 + … Эта формула является более сложной при расчетах, однако точно передает посыл руководства компании к своим сотрудникам: больше продавайте продукт А, не забывая про В и С.
Рентабельность продаж. Самый простой и универсальный инструмент, позволяющий оценить эффективность всего бизнес-процесса продаж – отношение прибыли к затратам на их осуществление. Именно не рентабельности продукта, а самих продаж, поскольку на их осуществление часто приходится расходовать огромный объем средств.

Какой бы вариант вы ни выбрали, следует учитывать проблемы внедрения новой для компании системы оценки труда. На втором этапе планирования комплекса индикаторов, следует определить точность их вхождение в зону ответственности тех или иных сотрудников. Каждый менеджер по продажам должен иметь возможность влиять на показатели своей деятельности. Затем провести анализ соотношения выбранных маркеров с конкретными цифрами вознаграждения. В итоге получается простая система KPI с индивидуальным подходом и ясными инструментами применения.

Самая хорошая теория при реализации на практике нуждается в эффективных рычагах управления. На предприятии должна быть развитая структура подчинения, построены деловые связи всех уровней. Желательно предварительно прописать регламенты бизнес-процессов, особенно, коммерческих отделов.

Надо постараться избежать неопределенности целей. Формулировки «стимулировать работу» или «улучшить клиентскую базу» не конкретны и не могут быть основой разработки. Увеличить конверсию продаж – пример работающей задачи.

Реальность внедрения такова, что формирование системы KPI часто остается незавершенным. К такому результату приводит недооценка времени, необходимого для полного цикла от разработки и информирования до применения на практике

По подсчетам специалистов, адаптация системы на небольшом предприятии занимает от полугода до двух лет. Если брать во внимание цикл развития компании, то наибольшую пользу принесет внедрение индикаторов эффективности на этапе зрелости. Как правило, в начале работы и на спаде показатели не влияют на успешность деятельности

Итоговая эффективность от внедрения системы будет выражена цифрами роста прибыли, повышением лояльности персонала отдела продаж и управляемости компании в целом.