Как провести эффективное совещание

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний

При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Ставьте персональные задачи подчиненным

Также частенько приходится наблюдать, когда руководитель провел собрание (совещание или планерку), и вроде бы все обсудили и даже поставлена правильная задача, но только коллективная. Мол, мы все потрудимся на благо компании, и решим эту непростую задачу. А на следующем собрании, когда уже нужен результат, сотрудники начинают друг на друга перекидывать стрелки, типа — «А я думал это Миша должен делать», «А я ждала, когда Маша отчет сделает, мне от нее данные нужны» и подобные отговорки.

Иными словами, вы как руководитель, в конце каждого собрания должны поставить конкретную задачу каждому персонально. Тут правда есть свой нюанс – вы должны ставить подчиненным посильные для них задачи, понимая все их сильные и слабые стороны. Иначе это будет просто бессмысленно, если сотрудник не в состоянии задачу решить.

Преимущества и недостатки проблемного совещания

Проблемные совещания — это форма консультирования в виде деловой встречи под руководством консультанта для выработки коллегиальных решений совместно возникших острых и сложных проблем.

Преимущества:

высокое качество и обоснованность решений в результате одновременной концентрации усилий сотрудников компании, обладающих информацией по рассматриваемому вопросу.

относительно быстрая (от 2-3 часов за раз до 6-10 часов в случае необходимости 2-3 проработок) проработка и принятие решений по сложным вопросам.

последовательность в выполнении решений всеми участниками заседания.

высокий уровень культуры подготовки и принятия решений.

Недостатки:

трудоемкая и длительная подготовка и/или разработка материалов техническим и управленческим персоналом.

Проблемные занятия — одна из самых распространенных, мобильных и эффективных форм консультирования. Обычно в нем сочетаются такие методы и приемы, как «атака», категоризация и оценка факторов и событий, методы сближения и переговоров.

Эффективность этой формы определяется двумя основными факторами: правильным подбором предварительно подготовленных участников и мастерством консультанта, ведущего встречу.

Рекомендации по проведению проблемных встреч (встреч по поводу новых решений):

создайте спокойную и дружелюбную атмосферу для встречи. Определите участников встречи. Подумайте и решите, какое время, место лучше выбрать, подготовьте помещение. 2.

Заранее разошлите (распространите) приглашения всем участникам. Укажите проблему, которую необходимо решить, и что нужно подготовить. 3.

председательствующий на совещании определяет проблему, которую необходимо решить, формулирует критерии оценки предлагаемых решений.

формулировка проблемы и критерии оценки должны быть в письменном виде и постоянно находиться перед глазами участников встречи (на большом листе бумаги или экране).

необходимо дать возможность свободного выражения идей и предложений всеми участниками встречи (желательно от младших к старшим или «по кругу»). Критика в контексте высказываний запрещена. 6.

Идеи должны быть изложены сжато, кратко и по существу.

все идеи должны быть записаны на доске или большом листе бумаги для всеобщего обозрения. (Возможно использование дисплея).

после того, как все высказывания сделаны, делается первоначальная рабочая пауза на 5-7 минут, в течение которой каждый участник формулирует вопросы для уточнения понимания высказанных идей.

ответы на вопросы даются в быстром темпе. Критика не допускается.

второй перерыв 15-20 минут, во время которого каждый участник отвечает на два вопроса для себя: Какие предложения являются лучшими? Как можно довести их до совершенства? В сложных случаях перерыв может быть продлен до возобновления сессии на следующий день. 11.

Каждый участник излагает то, что он или она считает лучшим решением.

происходит обсуждение — решения сравниваются с точки зрения степени, в которой они решают проблему.

При необходимости вводятся критерии оценки и проводится алгоритмическое (формализованное) сравнение всех решений всеми участниками.

Принимается окончательное решение и даются инструкции по его реализации.

подводятся итоги, заполняется форма анализа и контроля решений совещания.

Инструменты сплочения команды

Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов

Традиции

Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.

Собрания

К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц – по сути это значения не имеет

Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками – это многократно усилит положительное воздействие встреч

СМИ

Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.

Отдых

Командообразование и сплочение коллектива – это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение – прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует развитию креативности и нестандартного мышления, погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.

Геймификация

Геймификация – это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.

Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Мотивируйте подчиненных за выполнение задачи

Да, несмотря на то, сотрудник может иметь уже окладную часть, в которую включены его должностные обязанности, лишняя мотивация будет совсем не лишней. Это очень важный момент, поэтому остановлюсь чуть поподробнее. Для наглядности приведу пример.

У одного предпринимателя был бизнес, он, конечно, приносил прибыль, но относительно небольшую, которой не хватало чтобы вывести компанию на уровень выше. Он ставил перед своим начальником отдела продаж каждый месяц планы по продажам, которые выполнялись, но с очень большим скрипом. Он пытался завышать немного планку, однако сотрудники, понимая, что они до нее не доберут, сдавались раньше времени и в итоге план выполнялся хуже, чем мог бы, если не задирать планку.

Начальник бегал постоянно с пеной у рта и доказывал, что они и так еле справляются с планами продаж. В общем устал предприниматель от этого дела, сел и прикинул на коленке сколько денег ему потенциально может принести увеличение объема продаж на 20% по результатам года и понял, что это почти 9 млн рублей прибыли.

Позвал он к себе этого начальника и объявил ему о том, что планов продаж больше для отдела он ставить не будет. Этим будет заниматься сам начальник для своих подчиненных на свое усмотрение. Однако, попросил начальника в течении года увеличить объем продаж на 20% и если тот выполнит задачу, то получит +1 млн рублей в виде бонуса (помимо его ЗП и премий).

Дополнительная мотивация подчиненных

Нужно ли говорить, что объем продаж вырос более чем на 24% за 10 месяцев, при том же начальнике и практически том же составе отдела продаж. Да, пришлось предпринимателю выплатить очень некислый бонус, но он в итоге получил куда большую выгоду! С мелкими задачами такое конечно не прокатит, но суть надуюсь вы поняли – грамотно замотивированный сотрудник может горы свернуть.

С фрилансерами тут возможен немного другой подход. Например, когда вы согласовываете с ним задачу и он объявляет вам, что справится с задачей за неделю за 10 тысяч рублей, то постарайтесь разбить эту оплату на основную и бонусную часть. Т.е. сумма отплаты его труда будет те же 10 тысяч, но 50% он получит гарантированно, а оставшуюся половину только в случае, если сдаст работу в срок (либо иное соотношение). Тем самым вы и замотивируете его не затягивать со сдачей, и перестрахуетесь если попадется любитель покормить «завтраками» или любитель называть нереальные сроки, дабы вы отдали заказ ему, а не кому-то другому.

Условия формирования сплоченной команды

Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:

Команда имеет возрастную однородность
Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух

Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.

Мотивация

От мотивации зависит степень активности и заинтересованности членов команды в работе, а также их желание идти вперед. Мотивированный сотрудник – это человек, испытывающий потребность и влечение к совместной деятельности, осознающий ее ценность и необходимость и увлеченный ей. Показателями, определяющими уровень мотивированности, можно назвать заинтересованность и активность каждого игрока, направленную на благо команды, его полную вовлеченность в процесс, качество действий и степень удовлетворенности от их выполнения.

Целенаправленность

Целенаправленность команды предполагает стремление к коллективной победе, групповой интерес к проекту. Уровень целенаправленности определяется уровнем заинтересованности всех игроков в совместной работе, создании более комфортного микроклимата, выстраивании доверительных взаимоотношений, соответствии установленных взаимоотношений общему характеру работы

Важно отметить, что целенаправленность команды зависит от того, насколько личные цели людей соотносятся с командными, как они дополняют или противоречат друг другу

Структурированность

Структурированная команда – это коллектив, в котором организация взаимодействия подчинена строгому порядку, регламентирующему функции, обязанности, права и ответственность людей. Структурированность позволяет команде в случае необходимости разбиваться на подгруппы для решения специфических задач. Определяется этот параметр эффективностью методов распределения задач, качеством взаимопонимания между всеми членами коллектива и правильностью делового взаимодействия.

Целостность

Здесь имеется в виду единство членов коллектива. То, насколько взаимосвязаны и взаимозависимы люди в команде, воздействует на качество их общности и степень совместимости. Чтобы понять, насколько целостна команда, нужно проанализировать соотношение числа совместных достижений с общим количеством реализованных проектов и понять, что является в деятельности доминантой – совместная или групповая работа.

Организованность

Организованная команда – это собранный и упорядоченный коллектив, подчиненный конкретному порядку, определяющему совместную работу; коллектив, способный действовать согласно плану. Такая команда легко управляется лидером, но при этом и сама по себе отличается самоорганизованностью и исполнительностью. На уровень организованности воздействует глубина участия членов команды в совместной работе, количество ответственных лиц и их лидерский потенциал, качество управленческих решений и т.д.

Согласованность

Согласованность означает гармоничность и эффективность взаимодействия всех членов команды, обусловленного, опять же, общей целью. То, насколько согласованно или же несогласованно действует коллектив, зависит от применяющихся методов устранения противоречий и разобщенности, уровня конфликтности людей и их поведения в конфликтных ситуациях.

Результативность

Результативность служит показателем сплоченности команды в решении задач и движении к намеченной цели. Данный критерий в общем и целом характеризует производительность и продуктивность групповой работы. Чем выше результативность, тем сплоченнее коллектив.

Таким образом, мы выяснили, что сплоченной может быть только та команда, которая соответствует, пусть и не всем, но большинству заданных выше условий и критериев. Если в процессе командообразования руководитель делает ставку на организованность, согласованность, результативность, целенаправленность и т.д., он сам открывает возможности для формирования грамотной, продуктивной и действительно дружной команды. Но вот как происходит сплочение коллектива – вопрос более сложный.

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов

В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты

По – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
создание комфортных условий работы;
устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

новый начальник, не принимаемый коллективом;
очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег

Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

Готовим структуру совещания и участников

Сперва нужно выбрать метод проведения совещания, который зависит от повестки. Также можно учесть и темперамент сотрудников, которые будут ее обсуждать.Методы проведения совещания:

доклад;
мозговой штурм;
обмен мнениями;
обсуждение.

Доклад читает один участник

Важно, чтобы выступление было хорошо подготовленным и структурированным. Чем короче оно будет, тем лучше слушатели усвоят информацию

Затем они делают замечания по докладу.Если совещание проходит в формате мозгового штурма, его участники высказываются на заданную тему в произвольном порядке. Сотрудники говорят все, что думают о проблеме. Критиковать идеи коллег нельзя — в этом и суть. Руководитель выслушивает, выбирает подходящие предложения и принимает единое решение.Обмен мнениями отличается от обсуждения тем, что при таком формате высказаться должен каждый, кто приглашен для обсуждения повестки. Обсуждение — наименее структурированный метод проведения совещаний и подходит для повторного обсуждения повестки.Итак, руководитель выбрал метод. Что дальше?Нужно составить повестку на бумаге — перечислить, какие вопросы будут рассмотрены и каков лимит времени на каждый вопрос. Это поможет придерживаться плана во время встречи. Такую повестку можно заранее разослать сотрудникам вместе с уведомлением о совещании.Чем более подготовленными они будут, тем быстрее найдут решение повестки. Поэтому нужно заранее решить, какую подготовительную работу провести каждому сотруднику. В совещании должен участвовать возможный минимум сотрудников. Некоторых можно пригласить только на то время, когда обсуждается вопрос из их компетенции.Главное — из уведомления сотрудники должны четко понять, каковы тема и цель совещания. Иначе они не смогут подготовится к нему.

Зачем делегировать

В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.

Если руководитель делает все сам и не передает задачи, он тратит на работу много личного времени и не успевает одновременно выполнять и рутинные, и стратегические задачи. Его бизнес в это время теряет потенциальную прибыль и не растет. Когда руководитель много работает, он устает, но не видит отдачи от вложенных усилий и может выгореть.

Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.

Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент:

Заблуждение	Реальность
Хочешь сделать хорошо — сделай это сам	Грамотное делегирование позволяет хорошо выполнять задачи, брать новые и выяснить истинный потенциал своих сотрудников
Возиться с постановкой задач — пустая трата времени, сделать самому проще	Правильная постановка задачи увеличивает шансы сотрудника хорошо с ней справиться и сокращает время на исправление ошибок. Сотрудники учатся на таких задачах и потом выполняют их быстрее и лучше
Если я отдаю задачи, то не контролирую ситуацию	Задачу контролирует тот, кто отвечает за результат, но руководитель продолжает присматривать. У двух людей вместе получается больше контроля над ситуацией, чем у одного
Сотрудники и так загружены, я лучше их поберегу	Делегирование дает возможность анализировать нагрузку и лучше оптимизировать рабочие процессы, чтобы все — и сотрудники, и руководитель — были загружены равномерно

Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.

Общее ежемесячное итоговое собрание

Общее собрание в WebCanape — целый ритуал. Оно длится примерно 40-60 минут

Первое и самое важное, наверное, для меня — это возможность напомнить всем, для чего мы работаем. Работа на массовом рынке, на потоке всегда может превратиться в рутину, даже при решении таких непростых бизнес-задач, как создание сайтов и продвижение

Очень важно напоминать команде: «Каждый день мы работаем, чтобы наши клиенты создавали и растили свой бизнес, делая счастливыми, в свою очередь, своих клиентов; более двух тысяч предпринимателей развили свой бизнес благодаря нам». Объясняйте миссию компании простыми словами, объясняйте, почему вы работаете и делаете это именно так. Для новичков понимание миссии просто необходимо, а для бывалых будет не лишним о ней вспомнить.

Не менее важной задачей общего собрания является рассказ о новых сотрудниках. Их нужно представить команде, поприветствовать

Очень важно работать с эмоциями новичков. Ведь именно с этим они пойдут домой, будут делиться с родственниками, друзьями. Кроме этого, мы рассказываем про повышение сотрудников: кто на какую позицию перешел, где вырос по матрице компетенций и пр. Лучшим сотрудникам месяца мы дарим «звезду», которая выражается в финансовом бонусе, отмечаем, за что она была вручена.

Отдельным блоком мы рассказываем про самые интересные реализованные проекты прошедшего месяца, состав команды их разработки. Объясняем, в чем были особенности проектов, почему их воплощением можно и нужно гордиться.

Мы всегда рассказываем про финансовые итоги: где мы перевыполнили показатели, где отстаем. Объясняем планы на следующий месяц и что необходимо сделать для их выполнения. К моменту проведения собрания уже намечены цели отделов, и мы их озвучиваем, поясняя, для чего что делается. Руководители отделов учатся выступать публично и сами презентуют свои результаты.

Был период, когда мы отменили общие собрания. В ответ получили негативную реакцию от коллектива, расшатывание корпоративной культуры, расслоение по отделам, возникновение местечковых групп со своими локальными интересами. Собрание быстро вернули и проводим каждый месяц.

После собрания презентация рассылается всем сотрудникам и сохраняется в корпоративный архив. Потом нам это понадобится для планирования следующего года и сравнения, что было в прошлом году в этот месяц.

Пример презентации с общего собрания сотрудников WebCanape доступен в онлайн-курсе «Диджитал-агентство на конвейере».

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше

Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки