Способы распределения премии среди сотрудников организации

Зачем документировать условия премирования работников

Важно! Если во внутренней документации предприятия отражена система оплаты труда, включающая премирование, то работодатель в данном случае обязан начислять и выдавать премии своему персоналу в соответствии с внутренними договорами. Если он не будет выполнять данное обязательство, работники могут обратиться в инспекцию по труду

Именно поэтому важно грамотно отражать в документах порядок и условия выдачи премий.

Перечислим документацию, в которой должны быть прописаны условия и порядок премирования работников:

1. Трудовое соглашение с работником.

В трудовом договоре следует указывать условия выдачи зарплаты и дополнительного финансового поощрения, в том числе премий (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Из текста документа должно быть однозначно ясно, когда работник вправе рассчитывать на премиальные и в каком объеме.

Условие о премировании в трудовом соглашении можно отразить двумя способами: полностью указать обстоятельства и порядок выдачи премий или сослаться на внутренние положения предприятия, где прописана данная информация.

Лучше отдать предпочтение второму варианту и отметить в тексте договора название локальной документации. Это проще и удобнее. Если потребуется изменить условия премирования, то нужно будет лишь отразить это в данных внутренних документах, а не в каждом договоре.

1. Положение об оплате труда, положение о премировании.

Здесь руководители указывают все значимые условия для премирования:

• возможность финансового поощрения работников (система оплаты труда);
• виды существующих в компании премий, и с какой периодичностью они должны выплачиваться (за итоги деятельности в течение месяца, квартала, года или, например, единовременное премирование в преддверии праздников и проч.);
• список премируемых работников (весь персонал, определенные отделы, выборочные должности);
• конкретные показатели и схема начисления премиальных (допустим, определенный процент от оклада за выполнение плана по продажам; фиксированная сумма к конкретным праздникам и т. д.);
• иные условия, установленные начальством. Главное, чтобы между условиями начисления и выдачей премиальных не было несоответствий. Из условий должно четко вытекать, когда и в каком размере начальство обязано премировать персонал своего учреждения.

1. Коллективное соглашение.

Если между работодателем и сотрудниками заключен коллективный трудовой договор, то в нем также должна быть прописана информация о порядке начисления и выдачи премий.

Обратите внимание: сотрудник должен расписаться в трудовом договоре, а также оставить подпись в положении об оплате труда, в положении о премировании и в коллективном договоре (если есть) после ознакомления. Данные документы работнику предоставляет руководитель

Вас также может заинтересовать: Методы снижения затрат в компании и на предприятии без малых жертв

Обоснования для начисления квартальной и индивидуальной премии сотруднику

Начисление регулярной премии осуществляется на основании результатов работы организации, которые характеризуют финансово-экономические показатели за отчетный период (месяц, квартал, год). Таким образом от того, как слажено и успешно будет работать весь коллектив предприятия, зависит, будет или нет стимулирующая выплата.

В приказе обоснование может быть сформулировано следующим образом: «В связи с выполнением плановых показателей деятельности за октябрь 2022 года (или третий квартал), приказываю выплатить премию в размере 100 %, в соответствии с коллективным договором».

Обоснования для начисления квартальной и индивидуальной премии сотруднику

Рассчитывать на получение этой премии могут те сотрудники, которым она положена в соответствии с принятыми внутренними документами компании о материальном стимулировании. Не получат выплату только работники, которые были лишены этого права. Результаты распределения премиальных выплат утверждаются уполномоченным на это руководителем организации. В приказе обычно указываются либо все работники и размер премии, либо это пофамильный список с конкретными суммами.

Нерегулярно вознаграждение выплачивается также на основании документа по предприятию или распоряжения по отделу, цеху, фирме. Его сумма зависит от конкретных достижений отдельного специалиста. «Премия за хорошо выполненную работу» – это пример формулировки, согласно которой может быть осуществлено стимулирование.

Обычно результат деятельности каждого сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Если по результатам работы появляется право на премию, начальник подает на имя вышестоящего руководства служебное письмо о ее начислении. После визирования этого документа на данного специалиста издается приказ о выплате.

Популярные статьи

Высокооплачиваемые профессии сегодня и в ближайшем будущем

Дополнительный заработок в Интернете: варианты для новичков и специалистов

Востребованные удаленные профессии: зарабатывайте, не выходя из дома

Разработчик игр: чем занимается, сколько зарабатывает и где учится

Как выбрать профессию по душе: детальное руководство + ценные советы

Возмещение руководителем ущерба

Помимо административной ответственности руководителей привлекают к материальной. Это происходит тогда, когда проверяющие считают, что должностное лицо своими действиями нанесло ущерб возглавляемому учреждению или бюджету соответствующего уровня, из которого финансируется учреждение. Однако судьи не всегда соглашаются с решениями контролеров.

Приведем два спора с положительным для руководителей исходом (хотя в обоих случаях речь идет уже о бывших руководителях).

1. Бюджетное учреждение (школа) обратилось в суд с иском к бывшему директору. За период, когда тот возглавлял учреждение, проверка выявила нарушения, за них школу оштрафовали на 600 тыс. руб. Эту сумму учреждение решило взыскать с бывшего директора, считая, что именно он своими действиями, совершенными при исполнении трудовых обязанностей, нанес ущерб.

Первая инстанция согласилась с учреждением, а вот две вышестоящие встали на сторону руководителя (см., например, Определение Второго кассационного суда общей юрисдикции от 23.03.2021 по делу № 88-3352/2021). Комиссия, проводившая проверку финансово-хозяйственной деятельности школы, не установила вину конкретных работников в нарушении должностных обязанностей, причинно-следственную связь между их поведением и наступившим ущербом. Уплата юридическим лицом штрафа за нарушение санитарного состояния и условий безопасного нахождения детей на объектах учреждения, а также государственных нормативных требований охраны труда не может являться основанием для возложения материальной ответственности на работника.

Таким образом, выплату административного штрафа нельзя отнести к материальному ущербу работодателя, подлежащему взысканию с работника. Возмещать 600 тыс. руб. бывший директор не должен.

1. По результатам проверки контрольный орган привлек автономное учреждение (лицей) к административной ответственности по ст. 15.14 КоАП РФ за нецелевое использование средств субсидии на выполнение муниципального задания в сумме 3,5 млн руб. А прокурор обратился с судебным иском к бывшему директору, возглавлявшему лицей в проверяемый период: должностное лицо причинило городскому бюджету прямой действительный ущерб и должно вернуть неправомерно израсходованную учреждением сумму.

Первая судебная инстанция тоже усмотрела в действиях бывшего директора нарушения: факт нецелевого расходования средств доказан, а руководитель учреждения несет полную материальную ответственность за это. Правда, суд снизил размер возмещаемого ущерба до 500 тыс. руб.

Но апелляция и кассация с этим выводом не согласились (см., например, Определение Шестого кассационного суда общей юрисдикции от 16.09.2021 № 88-19515/2021 по делу № 2-7/2021). К административной ответственности было привлечено юридическое лицо – лицей, решения по поводу его директора не выносились. Виновность должностного лица в совершении административного нарушения и, как следствие, в причинении какого-либо ущерба суды не проверяли.

Между тем трудовое законодательство устанавливает, что материальная ответственность может быть применена к работнику при одновременном наличии следующих условий:

• прямого действительного ущерба;

• противоправности поведения работника;

• вины работника в причинении ущерба;

• причинно-следственной связи между противоправным поведением работника и наступившим ущербом;

• соблюдении правил заключения договора о полной материальной ответственности.

Однако проверка по факту причинения ущерба директором в учреждении не проводилась. Письменные объяснения у должностного лица не запрашивались. Обстоятельства возникновения ущерба, а также вина именно директора в его причинении не устанавливались. Следовательно, оснований для возложения на бывшего руководителя обязанности возместить ущерб, причиненный учреждению, нет.

Вот что получилось

Я нарушил все устоявшиеся правила бизнеса и зафиксировал прибыль, а зарплатный фонд, наоборот, сделал динамическим:

Зарплатный фонд = Выручка – Расходы – Прибыль

Для распределения зарплатного фонда между сотрудниками внедрил балльную систему оплаты. Каждому сотруднику в соответствии с его специализацией и грейдом присваивается определенное число баллов. Дальше определяется стоимость балла делением зарплатного фонда на сумму баллов. Стоимость балла умножается на число баллов — и получается зарплата сотрудника.

Например, в компании работают два человека — менеджер (40 зарплатных баллов) и программист (60 баллов), их зарплатный фонд 100 тысяч рублей. Стоимость балла — 1 тысяча рублей. Зарплата менеджера при такой стоимости балла — 40 тысяч рублей, а зарплата программиста — 60 тысяч рублей.

Сумма расходов из месяца в месяц примерно одинаковая. Прибыль я стараюсь держать на уровне 20–30% от выручки, ее я фиксирую в начале месяца, исходя из планов и из анализа текущей ситуации. Выручка компании, в свою очередь, считается по выставленным счетам, исходя из отмеченных сотрудниками рабочих часов.

Чем больше часов отмечено и попало в счета клиентам, тем выше зарплатный фонд. Если сотрудник берет отгулы и не отмечает все положенные часы, то его зарплатные баллы автоматически сокращаются. Если отмечает больше — получает сверхурочные.

Может возникнуть вопрос: что мы делаем, если выручки компании хватает только на оплату общих расходов и прибыли? Все сотрудники остаются без зарплаты? Нет. Ничего подобного у нас не происходило и не произойдет. На это есть ряд причин:

1. Я планирую прибыль не в вакууме, а исходя из результатов прошлых периодов и планов на новый месяц. Если в месяце мало рабочих часов или если мы начинаем месяц с большой долей простоев в компании, то и прибыли закладывается меньше.
2. Если кто-то из сотрудников остается без коммерческих задач, то он сам проявляет инициативу, чтобы ему их нашли. Если таких сотрудников много, мы начинаем активно искать новых клиентов и проекты. Правда обычно у нас противоположная ситуация — работы много, а делать ее некому.
3. Вся компания видит текущие результаты и предпринимает действия для их улучшения. В случае проблемы мобилизуются все, а не только руководство. В конце месяца ни для кого не будет сюрпризом та сумма, которую он получит.

Таким образом я получил автоматизированную систему расчета зарплат, в которой:

• Прибыль собственника всегда заранее известна. Ей ничего не угрожает.
• Зарплаты — объективны. Привязаны к специализациям и грейдам.
• Механика расчета зарплат прозрачна и у всех на виду. Каждый понимает, что нужно делать для роста своего дохода.
• Сотрудники мотивированы — видят, как их действия влияют на зарплаты.
• Результаты всей компании важнее личных заслуг. Сотрудники получают высокие зарплаты, только если вся компания хорошо работает.

После внедрения этой системы у меня стало гораздо меньше головной боли. В частности, теперь нет необходимости пристально следить за учетом рабочих часов и загрузкой сотрудников — если кто-то сидит без работы, то сам просит задачи или в конце месяца получает низкую зарплату.

Распределение премии в равных долях

При таком способе оценивается трудовой вклад отельного подразделения. Наиболее распространенным методом является определение коэффициента трудового участия (КТУ) в производственный процесс. В соответствии с достижением поставленных целей отдельным подразделенем компании, происходит начисление определенной суммы премии, которая в последствии распределяется между сотрудниками подразделения в равных частях.Данный способ позволяет установить равенство работников в достижении поставленной цели и некоторым категориям сотрудников приносит наибольшее удовлетворение. Однако, подобный метод не приветствуется теми сотрудниками, которые прикладывают наибольшие усилия для достижения поставленных целей.

Распределение премии в зависимости от определенных критериев

Данный метод по начислению премии подразумевает, что премиальная выплата для всех сотрудников одинакова и выделение отдельных сотрудников для премирования в локальных документах не предусматривается. Все критерии выплаты определяются руководством, прописывается каждый из них. В итоге может получиться единый критерий премирования.

Данный метод призван стимулировать работников выполнять свою работу качественно. Кроме того, метод позволяет определить для работников четкие критерии, которым должны соответствовать результаты деятельности и их навыки ( статью ⇒ Учет премий при расчете налога на прибыль).

Системы премирования

Важность в этом вопросе имеет то, что сказано в коллективном договоре на данном предприятии. Однако если желательно в нём произвести уточнения или изменения, то это может стать довольно громоздкой процедурой

Более простой вариант — это принять внутренние документы, по этому вопросу.

Обычно важны принципы, на основании которых организована система премирования работников. На практике в этой сфере существует несколько вариантов:

1. Наиболее часто применяется вариант, когда премии выплачиваются большинству сотрудников на регулярной основе. Лишить её могут тех, чьи показатели в работе слишком низкие. При этом величина премии может зависеть от суммы оклада, результатов труда, рабочего стажа или других параметров.
2. Возможен принципиально другой подход, когда премию получают те, кто показал выдающиеся результаты в труде. В этом случае премирование делается выборочно и направлено на поощрение эффективности работы.
3. Одной из возможных форм организации премирования может быть проведение различного рода конкурсов с выплатой премии тем, кто в них одержал победу.

В первом случае система платежей направлена в наибольшей степени на то, чтобы поддерживать существующий уровень интенсивности и производительности труда. Однако, на практике всеобщий характер поощрений не позволяет существенно увеличивать размер поощрений конкретным людям.

Во втором случае размер поощрения может быть довольно большим, при этом не исключена ситуация, когда это сумма окажется больше получаемым работником заработной платы. Система поощряет тех кто проявляет максимальную эффективность труда.

Главная финансовая цель

Во многих российских компаниях в качестве KPI топ-менеджеров устанавливаются показатели прибыли. При этом критерии для выплаты бонусов зачастую устанавливаются субъективно – решением владельца бизнеса или совета директоров. Однако подобная практика не стимулирует топ-менеджеров к достижению выдающихся показателей на уровне лидеров рынка. Например, в непубличных организациях, как правило, премия выплачивается при достижении уровня прибыли не ниже значения прошлого года. Но чтобы добиться должного эффекта от мотивации, следует учитывать и рыночные позиции компании. Рассмотрим характерный пример.

Собственник компании «Фристайл»* (розничная торговля продуктами питания) установил цель: повысить стоимость бизнеса и выйти в ближайшие годы на IPO. Изначально для генерального директора и его заместителя по экономике и финансам установили систему премирования, учитывающую в том числе прирост EBITDA к прошлому году (см. табл. 1). Но довольно быстро выяснилось, что такая шкала отнюдь не оптимальна. Ее скорректировали, проведя серию несложных аналитических выкладок. Во-первых, сформировали прогноз средних темпов роста EBITDA для лидеров отрасли (котирующихся на бирже). Во-вторых, с учетом этих прогнозов обозначили целевые темпы роста данного показателя для «Фристайла» на три–пять лет, а затем установили плановое значение на следующий год. И, наконец, последний шаг – собственно оптимизация шкалы премирования.

* Здесь и далее названия компаний изменены.

Таблица 1. Система премирования для менеджеров компании «Фристайл» по критерию «Прирост EBITDA»

Так, изучив прогнозы инвестиционных банков, приняли, что средние темпы роста EBITDA для компаний продуктовой розницы в 2012–2014 годах составят около 20 процентов ежегодно. Такие ожидания обусловливают для операторов данного сектора одни из самых высоких на российском фондовом рынке оценки по коэффициенту EV/EBITDA – на уровне 8–9. Соответственно стратегическая задача «Фристайла» – обеспечить прирост EBITDA за три года не менее чем на 73 процента (в среднем 20% в год). А учитывая, что в будущем конкуренция усилится и спрос сократится, основной вклад в прирост EBITDA должен быть сделан в 2012–2013 годах, то есть на этот период целевое значение устанавливается на уровне не ниже 25 процентов. Тогда оптимизированная шкала премирования будет выглядеть, как это показано в таблице 2. Менеджмент получит бонус лишь в том случае, если сможет добиться показателей на уровне лидеров рынка, что соответствует неравенству ФОТ < EBITDAcom.

Таблица 2. Оптимизированная система премирования для менеджеров по критерию «Прирост EBITDA»

Проблемы, возникающие при внедрении

На этапе внедрения премиальных могут возникнуть следующие проблемы:

• при неправильно проработанных критериях работники привыкнут к надбавкам и не будут связывать их с эффективностью своей деятельности;
• при неполном перечне факторов (например, касаемых только качества или количества работы) есть риск увеличения одних показателей в ущерб другим;
• отсутствие связи мотивации с целями компании может привести к убыткам;
• если критериев слишком много, модель получается сложной для понимания и управления, как и наоборот – при упрощении критериев, без учета специфики деятельности, премия может негативно отразиться на бюджете фирмы ввиду неверного расчета ее величины;
• при отсутствии четкой управленческой системы возникает риск игнорирования, а значит, возвращения к исходному состоянию многих показателей;
• большие выплаты могут привести к невозможности выполнить обязательства по вознаграждению с дальнейшей потерей веры в систему со стороны коллектива;
• минимальные вознаграждения не воспринимаются персоналом как стимул.

Чтобы избежать таких ошибок, которые возникают на этапе разработки, внедрения или управления премированием, закажите его создание в кадровом агентстве Тотал. Мы поможем:

• правильно дифференцировать сотрудников, критерии;
• выставить нужный уровень оплаты, исходя из целей вашего предприятия;
• автоматизировать управление для снятия организационных нагрузок, исключения субъективизма.

Для заказа разработки системы премирования заполните онлайн форму заявки на сайте, закажите обратный звонок или позвоните по указанному номеру телефона.

Как правильно выплачивать премии сотрудникам: советы руководителю

Материальная ответственность работодателя за задержку выплаты заработной платы и других выплат, причитающихся работнику При нарушении работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с уплатой процентов (денежной компенсации) в размере не ниже одной сто пятидесятой действующей в это время ключевой ставки Центрального банка Российской Федерации от не выплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день фактического расчета включительно. При неполной выплате в установленный срок заработной платы и (или) других выплат, причитающихся работнику, размер процентов (денежной компенсации) исчисляется из фактически не выплаченных в срок сумм.

Виды премирования работников: краткая классификация

На схеме ниже представлен образец видов премирования работников.

Премии бывают:

• производственными. Их выдают, если работники полностью решают производственные задачи и прекрасно справляются со своими служебными обязанностями. Производственное премирование носит систематический характер. То есть компании могут делать выплаты каждый месяц, каждый квартал или по итогам года;
• поощрительными. Такие премии не относятся напрямую к выполнению работником своих служебных обязанностей.

1. В конце года, на основании достигнутых результатов;
2. Каждый год за выслугу лет;
3. Премии выдают работникам с высокими показателями труда;
4. Выплату премиальных привязывают к памятным датам, юбилеям и т. д.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

По формам выплаты премирование бывает:

• денежным;
• товарным (речь идет о памятных подарках, например именных часах, наборах канцелярских принадлежностей, бытовой технике, всевозможных сертификатах).

В зависимости от оценки показателей результатов труда премирование работников компании бывает:

• индивидуальным — премия начисляется одному или нескольким сотрудникам с учетом их личного вклада в деятельность предприятия;
• коллективным — премия выдается всему персоналу за достижения в трудовой деятельности. Такие выплаты начисляют на основании коллективных показателей работы отдела или компании в общем. Далее полученную сумму распределяют между сотрудниками в зависимости от их личного вклада. Определяют личный вклад с учетом отработанного времени, основной заработной платы и коэффициента трудового участия.

По способам начисления премии могут быть:

• абсолютными, которые выплачивают в твердой денежной сумме;
• относительными, начисляемыми в процентах.

По периодичности различают:

• систематическое премирование, которое производится на регулярной основе;
• единовременное премирование. То есть компания финансово поощряет работников, например, за решение задачи повышенной сложности.

1. Особенность деятельности предприятия, его отделов или конкретных работников;
2. Характер показателей премирования;
3. Учет результатов труда за определенные промежутки времени.

По целевому назначению премирование бывает:

• общим, когда премии выдают за успехи в работе;
• специальным, когда сотрудников поощряют за решение конкретных задач.

Вас также может заинтересовать: Как наладить антикризисное управление на предприятии