Миссия и ценности компании

Ценности компании: примеры и группы

Корпоративные принципы делятся на 2 группы:

Базовые. Позволяют поддерживать эффективность работы компании и ее отделов на приемлемом уровне;
Высшие. Устанавливаются, чтобы добиться прорывов и работы на достижение лидерства на рынке, выхода на международный уровень или других крупных целей.

Разберем группы ценностей подробнее.

Базовые принципы компаний

Рассмотрим ценности компаний на примерах. К числу базовых относятся управляемость, достижительность, командность и темп.Управляемость подразумевает оценку работника или главы отдела по вкладу в успех организации, а следование правилам – важный критерий для работы коллектива. В коллективе, где во главе эта ценность, управление персоналом проще и удобнее.Достижительность стимулирует специалиста добиваться результата. Достижения сотрудника – основа оценки эффективности и поощрения. Ошибка сквозь призму достижительности – опыт, а не причина для наказаний. Задача персонала – избежать повторения ошибок: ошибся, запомнил, не допускай.Командность – фундамент строительства коллектива. Подразумевает взаимозаменяемость в команде, отношения между работником и начальником на равных. Любая ценная информация для других сотрудников передается сразу. Без перекладывания ответственности, конфликтов и отказов в помощи. Также командность подразумевает преобладание поощрений над наказаниями.Темп. Основной ресурс – время. Любая работа выполняется в срок, без напоминаний. Для каждой работы есть дедлайн, обязательный к соблюдению всеми сотрудниками. В приоритете срочные задания. И главное: время – деньги. Срыв сроков означает потерю денег для компании, а следовательно, и для сотрудника.

Высшие ценности организаций

Проактивность – это стремление опередить рынок, предложить продукт раньше остальных, предвидеть проблемы и подготовить решения до того, как их найдут конкуренты. Быть проактивным – значит, идти впереди спроса, и готовить продукт, который будет актуален не только сегодня, но и завтра. Если указанный принцип в приоритете, подбор персонала осуществляется соответствующим образом.Стремление к инновациям. Задача сотрудников – разработка инновационных проектов, генерация идей. За каждой идеей стоит человек, и для автора предусмотрено вознаграждение. Инновационность – признак творческой личности и может использоваться, как показатель для оценки.Клиентность. Организации группируют клиентов и выбирают наиболее приоритетные группы

В этом направлении концентрируется внимание сотрудников

Потеря заказчика из важной группы – чрезвычайное происшествие, требующее выяснения причин и анализа допущенных ошибок. О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию

И главное – клиенту нельзя сказать “нет”, но ему можно предлагать альтернативы.Конкурентность. У организации есть конкурентные преимущества, и персонал работает над развитием этих преимуществ. Сотрудники должны понимать, в чем они сильнее конкурентов, и как могут усилить превосходство

О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию. И главное – клиенту нельзя сказать “нет”, но ему можно предлагать альтернативы.Конкурентность. У организации есть конкурентные преимущества, и персонал работает над развитием этих преимуществ. Сотрудники должны понимать, в чем они сильнее конкурентов, и как могут усилить превосходство.

Ценности компании Apple

Apple – один из самых успешных производителей техники XXI века. Инновационный подход и стремление к совершенствованию товаров поставило американскую компанию в один ряд с азиатскими гигантами. Этого удалось добиться за счет грамотно сформированных ценностей компании Apple:

Наши товары меняют жизнь и работу людей, делают их лучше и проще. Бренд стремится к разработке и выводу на рынок более функциональных гаджетов и программного обеспечения;
Никакого компромисса с этикой ради денег. Apple выступает исключительно за честную конкуренцию. Сотрудники компании работают ради совершенствования и продвижения своих товаров, никакие “черные” методы недопустимы;
Мы рассчитываем на увлеченность каждого сотрудника, и его достижения. Организация показывает, что для нее важны абсолютно все работники, вне зависимости от того, в каком регионе США или мира они трудятся и какую должность занимают. Важны достижения человека, а не проведенное им на работе время;
Любая награда для сотрудника должна быть финансовой и моральной. Система поощрений предусматривает удовлетворение не только денежных потребностей человека, но и желание быть ценным, признанным;
Работник должен доверять руководителю. Доверие – ключевой фактор работы Apple. Минимум конфликтов – продуктивная работа.

Стремление к инновациям, доверие и забота о каждом сотруднике сделали Apple одним из самых желанных мест работы в мире.

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

«Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников.
«Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие.
«Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
«Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое.

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

«Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
«Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения.
«Афина»

Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией.
«Дионис»

Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость.

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Откуда взялось понятие корпоративной культуры

Несмотря на то, что широкое применение случилось не раньше чем через век с небольшим, о корпоративной культуре организации впервые заговорили еще в XIX веке. Именно так немецкий фельдмаршал Мольтке называл взаимоотношения офицеров, в среде которых действовали определенные правила, устав, а стили разрешения конфликтов были основаны на принципах суда чести и дуэлей. Своего рода корпоративная культура присутствовала и в средневековых гильдиях — здесь она по большей части проявлялась в общности цветов, символов и аксессуаров, по которым члены гильдии могли выделять своих и отличать чужих.

В привычном, современном понимании корпоративная культура начала существовать после 70-х годов прошлого столетия, а разработка основных моментов теории корпоративной культуры компании пришлась на 1973 год — впервые они были сформулированы антропологом Клиффордом Гирцем.

Само слово «корпоративный» происходит от латинского corporatio, что переводится как «объединение, сообщество», а понятие «корпоративная культура» в таком случае обозначает собрание писаных и неписаных норм и правил поведения, действующих внутри организации.

Основные элементы корпоративной культуры:

цели и задачи компании;
ценности и традиции;
установленный стиль лидерства;
стили разрешения конфликтов;
кодекс (нормы поведения внутри коллектива, с партнерами и клиентами);
корпоративный стиль (символика, внешний вид, интерьер);
сами сотрудники.

Понимание структуры корпоративной культуры поможет разработать максимально полный перечень правил, норм и законов, по которым будут жить и коммуницировать сотрудники внутри организации.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них

Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно.

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения.
Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична

Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива

Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе.
Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия.

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело.

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит»

Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении.

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива.

Насколько важны ценности компании как инструмент управления?

При отсутствии единых корпоративных ценностей сотрудники в большинстве случаев начинают руководствоваться локальными интересами подразделения. Такой дисбаланс не способствует эффективности организации, повышает вероятность конфликтов, отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе.

Сотрудники присоединяются к определённой компании не просто так: они чувствуют, что именно этот коллектив соответствует их ценностям и именно здесь они смогут реализоваться в полной мере. Так они чувствуют собственную востребованность, это повышает их мотивацию и самоотдачу. Верно и обратное: если ценности компании не соответствуют ценностям сотрудников, то возникает противоположная тенденция и в лучшем случае сотрудники, не разделяющие ценности компании, уходят, уступая место другим, а в худшем они просто мешают достигать поставленные компанией цели.

Невозможно охватить все деловые ситуации в компании инструкциями и правилами. Ценности компании действуют в этой серой зоне управления и особенно в критических ситуациях. Если сотрудники разделяют ценности, то возникает самоорганизация коллектива и инициативное подавление практики, противоречащей ценностям организации. Так формируется сильная корпоративная культура и самое главное, чтобы эта культура способствовала реализации целей компании, а не противоречила им.

Получается, что корпоративные ценности являются одним из немногих инструментов, которые оказывают влияние на микроуровень организации, на решения, которые принимаются в невидимой серой зоне, не охваченной планами и инструкциями. Именно эта серая зона оказывает критическое воздействие на микроскопические действия, которые способствуют или мешают достижению целей. Здесь формируется поддержка или сопротивление новым начинаниям и стратегическим трансформациям.

Вот почему необходимо внимательно учитывать и управлять ценностями компании, как источником, формирующим корпоративную культуру, которая радикально воздействует на возможность реализации стратегии развития. Эту связь между ценностями компании и реализацией её целей мы сегодня и разберём.

Особенности основных ценностей

Основные ценности являются жизненно важной частью того, кто мы есть как личности, как в нашей личной жизни, так и в деловом мире. Они не только определяют, как мы действуем и что делаем, но и влияют на окружающих

Другие обращают внимание на наши основные ценности и оценивают нас. Они определяют, кто мы, за что мы выступаем и что мы можем делать в будущем, основываясь на наших основных ценностях

Понимание своих основных ценностей поможет вам использовать их в надлежащем контексте для продвижения по карьерной лестнице или в организации.

Основные ценности — это качества и характеристики, которые определяют наши решения и действия. Они определяют, как мы будем вести себя в различных ситуациях. Основные ценности формируются из глубоко укоренившихся убеждений, которые были привиты в глубоком детстве или появились в процессе социализации. Но независимо от того как они были сформированы, они важны как для отдельных лиц, так и для организаций.

Спрос, окупаемость: стоит ли начинать торговать медом и какие особенности дела

Повышается креативность: неожиданная польза концентрации на одном деле

Только профессиональные отношения с боссом : как сохранить работу в наше время

Правила формирования внутрикорпоративной культуры

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива. . Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером

Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива.
Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены.

Пример различий продуктовой работы по созданию ценности и донесению ценности

Вы отвечаете за развитие городского парка. Через исследования вы узнали, что существенная часть посетителей парка — это родители с детьми. Одна из подзадач, возникающих у них в процессе посещения парка — развлечь детей.

Примером проекта, нацеленного на решение этой подзадачи и, как следствие, повышения объективной ценности парка, будет проектирование и разработка востребованных детских площадок.

Вы инвестировали в этот проект несколько месяцев работы и получили первую площадку. Тесты показали, что и родителям, и детям площадка очень нравится, а само пространство соответствует всем требованиям безопасности.

Детская площадка создает добавочную ценность и имеет product/market fit. Но если расположить такую площадку в случайном месте парка, то лишь небольшая часть посетителей испытает ее ценность — многие о ней просто не узнают. Может быть и так, что окружающие объекты могут негативно повлиять на опыт ее использования.

Здесь начинается второй пласт работы — донесение созданной ценности до пользователей.

Детскую площадку необходимо правильно расположить в парке, построить вокруг нее инфраструктуру (столы, ограждения, туалеты), оптимизировать потоки людей, убедиться, что не возникает конфликтов с другими объектами. Информацию о детской площадке необходимо добавить в промо-материалы, нанести на карту, добавить на навигационные указатели. Возможно, стоит пересмотреть расположение точек с едой, которые обеспечивают дополнительную монетизацию.

Создание качественной востребованной детской площадки — это пример продуктовой работы по созданию ценности (Core Product Work). Этот проект повышает потенциальную эффективность решения задачи посетителей парка.

Встраивание же детской площадки в экосистему парка, оптимизация потоков людей, донесение информации о новой возможности до посетителей — это работа по реализации и донесению потенциальной ценности (Growth Work).

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .

Роль ценностей в процессно-ориентированном управлении компанией

Процессно-ориентированное стратегическое управления наиболее полно описывается периодической таблицей стратегических элементов. Она охватывает весь цикл и все уровни процессов в компании, которые оказывают влияние на возможность реализации стратегии. Ценностям компании и всему, что с ними связано в периодической системе посвящён целый модуль F под названием Правила и ограничения.

Сами ценности компании в периодической системе стратегических элементов занимают почётное место в первом ряду, вернее, на первом уровне: элемент под номером 6 (ряд 1, столбец F = место F1) с индексом Vp (Value|Principles).

Периодическая система стратегических элементов Рыцева

В процессно-ориентированном подходе, управление ценностями предполагается через их постепенную детализацию и внедрение в практику управления через 7 воплощений разного уровня:

Ценности (элемент F1 – Vp)
Политики (элемент F2 – Po)
Регламенты (элемент F3 – Re)
Стандарты (элемент F4 – St)
Положения (элемент F5 – Pr)
Правила (элемент F6 – Ru)
Инструкции (элемент F7 – Ma)

Именно таким способом компания переносит ценности из серой и трудно управляемой зоны в повседневную деятельность. Это позволяет корректировать корпоративные ценности в нужную сторону при корректировке стратегии развития. Ведь, как мы уже разобрали раньше, ценности компании и сотрудников должны способствовать достижению целей, а не препятствовать им.

Как мы убедились, корпоративные ценности и принципы являются одной из основополагающих концепций, которая задает правила и ограничения для компании и её сотрудников. На их основе формируются политики, регламенты, стандарты, положения, правила и инструкции.

Работать над развитием корпоративных ценностей лучше в рамках взаимосвязанных стратегических инициатив, представляющих из себя практические шаги по реализации чёткой и продуманной стратегии развития компании. Качественному выполнению этой задачи посвящена наша программа по разработке стратегии развития компании.

Бесплатно

~~4 000₽~~

50 000₽

Теперь вы вполне готовы ознакомиться с нижеследующей экспертной дискуссией о роли ценностей в стратегии компании.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей

Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала – корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой»

Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности

Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально — необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы

Типы корпоративной культуры по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди

Культура жестких парней. Характерна для компаний, живущих в постоянно меняющихся условиях. Ценится умение рисковать и принимать быстрые решения.
Ставь на свою компанию. Корпоративная культура такой компании подразумевает, что действия сотрудников ориентированы на результат в долгосрочной перспективе и могут быть связаны с определенными рисками.
Работа в удовольствие. Такой тип встречается в крупных и стабильных организациях, где эффективность компании и каждого работника связана с личной заинтересованностью и отсутствием каких-либо рисков.
Процессная культура. Свойственна государственным организациям: действия сотрудников внутри таких компаний регламентированы, каждый работник предпринимает четкие действия и достигает четких результатов.

Обучение по теме

Курс

Собрать блестящую команду. Стать лидером и сплотить людей

Роли в команде и качества лидера, причины и способы решения конфликтов, цели, мотивация и корпоративная культура

4 850 ₽

Подробнее

Курс

Методология Agile. Эффективное управление бизнесом

Управлять командой, запустить нужный рынку продукт, достичь успеха — с самой популярной методологией в США

3 650 ₽

Подробнее

Как корпоративная культура влияет на поведение сотрудников?

Грамотно выстроенная корпоративная культура обладает притягательным свойством, которое привлекает талантливых людей в вашу компанию, и правильное ее соблюдение — это нечто большее, чем просто «вещи».

Наличие зон отдыха со столами для пинг-понга, бесплатными фруктами по пятницам и развлекательными мероприятиями — это один аспект, который может принести пользу вашим сотрудникам, но инвестиции в культуру вашего рабочего места информируют людей о том, что сотрудники являются самым важным активом в бизнесе.

Счастливые сотрудники работают более продуктивно, имеют общее понимание целей и видения компании, чувствуют себя уверенно и вовлеченно в дела компании. Такой уровень удовлетворенности работой уменьшает текучесть кадров и вознаграждает лояльность тех, кто хорошо работает в этой культуре. Льготы, премии, вознаграждения, стимулы и четкая коммуникация могут поднять культуру компании на новый уровень, гарантируя, что все сотрудники с энтузиазмом работают над достижением общих целей, в соответствии с видением и духом компании.

Как формируется корпоративная культура и можно ли ее изменить?

В какой-то степени тип отрасли может диктовать культуру, формирующуюся в силу необходимости. Для компаний, которые нуждаются в стабильности и контроле, таких как производственные или правительственные учреждения, для успеха может потребоваться фиксированная и логичная корпоративная культура. Для других, таких как технологические или IT стартапы, может быть важна большая гибкость и индивидуальность, чтобы оставаться на шаг впереди.

Хотя это требует тщательного подхода, изменение культуры компании возможно. Необходимо создать структурированный план, учитывающий все аспекты организации, от ценностей и идентичности компании до инвестиций в благополучие сотрудников и обеспечения учета отзывов.

Это также требует изучения процесса найма: как бизнес пытается привлечь нужных сотрудников, гибких рабочих графиков, обучения и развития, карьерного продвижения, того, как бизнес общается внутри компании, и общественного имиджа, который он хочет представить.

С учетом всех этих соображений в первую очередь необходимо добиться заинтересованности всего персонала, а изменения вносить постепенно. Выполняя изменения поэтапно и оценивая промежуточные результаты, организация может улучшить корпоративную культуру.

Ссылки

Хериати Р. (2019). 190 блестящих примеров ценностей компании. 6Q Внутри. Взято с сайта: inside.6q.io.
Деловой словарь (2019). Корпоративные ценности. Взято с сайта: businessdictionary.com.
Ваш словарь (2019). Примеры основных ценностей. Взято с: examples.yourdictionary.com.
Итан Чен (2018). Что такое ценности компании и как их определять? Экипаж. Взято с сайта: crewapp.com.
Реджи Ван Ли, Лиза Фабиш и Нэнси МакГоу (2005). Ценность корпоративных ценностей. Стратегия + Бизнес. Взято с сайта strategy-business.com.
Венди Пэт Фонг (2013). Основные ценности компании: зачем они нужны и как их определять. 7гис. Взято с: 7geese.com.

Кому и зачем нужна корпоративная культура

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Правильная корпоративная культура позволяет сплотить сотрудниковКадр: фильм «Хоббит: Битва пяти воинств» / Warner Bros.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

Поиск своего «почему».

Когда речь заходит о поиске своего «почему», мы не можем не упомянуть невероятную работу автора, спикера и консультанта по маркетингу Саймона Синека.

Еще в 2009 году Синек написал книгу «Начни с почему: как великие лидеры вдохновляют всех на действия» о том, как найти и использовать вдохновение в нашей повседневной работе. В то время эта книга произвела фурор в мире маркетинга, попав в бесчисленные списки «обязательного чтения», и ее уроки по-прежнему актуальны более десяти лет спустя.

«Есть только два способа повлиять на поведение человека: вы можете манипулировать им или вдохновлять его». Очень немногие люди или компании могут четко сформулировать, ПОЧЕМУ они делают ТО, ЧТО они делают. Под словом ПОЧЕМУ я подразумеваю вашу цель, причину или убеждение — ПОЧЕМУ существует ваша компания? ПОЧЕМУ вы встаете с постели каждое утро? И ПОЧЕМУ это должно кого-то волновать? Люди не покупают ЧТО вы делаете, они покупают ПОЧЕМУ вы это делаете», — объясняет Синек в книге.

И он делает действительно замечательный вывод: Если понять, зачем вы что-то делаете, вам и тем, с кем вы работаете, будет легче найти удовлетворение в этом деле. А когда вы видите ценность того, что вы делаете или предлагаете, вашим клиентам становится легче принять эту миссию.

Оформление ценностей

Оригинально смотрится решение, когда все ценности объединены в единую концепцию. Например, вряд ли для кого-то является секретом, что МТС в своих коммуникациях (не только как компания-работодатель, но и как поставщик услуг населению) апеллирует к слову «просто». В итоге, свои корпоративные ценности они также сформулировали в этом ключе:

Похожее решение и у фармацевтической компании Bayer, однако оно не до конца адаптировано к России. Так, в основе ценностей компании лежит ценность жизни, и потому в основе культуры были заложены такие ценности: лидерство, честность, гибкость и эффективность (leadership, integrity, flexibility, efficiency), которые в итоге складываются в английское слово LIFE — жизнь.

Еще одно интересное решение, которое, однако же, скорее подходит для трансляции ценностей для внутренней аудитории, — это связь ценностей с тем, что понятно только людям, хорошо знакомым с компанией, либо же использование понятий, которые отражают местную культуру и в других языках не используются. Например, Uniqlo, японский бренд одежды, две из четырех своих ключевых ценностей назвал японскими понятиями, никак их не переводя на другие языки: «Shin Zen Bi» («Правда, добродетель, красота. Поиск аутентичности и совершенства»), и «Zen in Keiei» («На любом уровне быть главными игроками в компании»).

Росбанк сопроводил свои ключевые ценности изображениями:

— Командный дух

— Инновации

— Вовлеченность

— Надежность и ответственность

Оформленные подобным образом ценности проще запоминаются. Соответственно, усвоенные ценности начинают отражаться на поведении сотрудников, и в итоге быстрее внедряются и меняют культуру компании в необходимую сторону.

Зачем фокусироваться на создании ценности для клиента

Клиент-ориентированные компании на 60% более прибыльные, говорится в исследовании консалтинговой компании Deloitte и Touche. На прибыльность влияют много факторов. Вот некоторые из них.

Чтобы создавать продукты, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов

Люди покупают решения своих проблем, а не набор характеристик и функций. Понимание того, что является ценным для клиентов, помогает создавать продукты, которые дают наивысшую ценность при минимальном наборе функций. Это экономит ресурсы компании, плюс такие продукты легче продвигать и продавать.

Завоевывать лояльность клиентов

Большая ценность приводит к большему удовлетворению от покупки. А удовлетворенный клиент — лояльный клиент.

Например, есть две компании, которые устанавливают хорошие пластиковые окна. Сотрудники первой компании устанавливают окна и уходят, а другой — убирают за собой строительный мусор. Вторые создают дополнительную ценность для клиента, избавляя его от неудобств. Так этот клиент не только сам становится лояльным, но и приводит других.

Заключение

В качестве заключения я хочу сказать, что, порой, незначительные ошибки в понимании становятся главными причинами провалов. Управление изменениями, реализация стратегий, достижение долгосрочных целей всегда являются сложными многоуровневыми комбинациями действий, результатов, решений и случайных факторов.

Поэтому любая оплошность на промежуточном этапе может повлиять на конечный результат.

Неправильные представления в моделях компаний могут стать той самой бабочкой Лоренца, взмах крыла которой вызывает катастрофические последствия на другом конце вселенной. Только в данном случае этой вселенной является управление организацией. Первой пострадавшей обычно является реализация стратегии компаний.

На нашем сайте вы можете видеть несколько проектно-тренинговых программ по темам разработки стратегии и улучшению систем управления организациями. Эти проекты не влияют на ценности напрямую, но помогают скорректировать ДНК компаний в сторону их большей долгосрочной конкурентоспособности.

И не верьте никому, кто говорит, что ценности компании могут меняться отдельно от всех остальных сфер деятельности.

Дмитрий Рыцев