Как выполнить план продаж и стать лидером отдела

Концепция Деминга и этапы цикла

Как уже было отмечено, У. Деминг доработал и усовершенствовал теорию Шухарта. Он создал концепцию и общий организационный метод управления качеством. Благодаря Демингу появилась система TQM (Total Quality Management). По мнению ученого, улучшение качества никогда не заканчивается и имеет циклический характер.

Основными механизмами совершенствования бизнеса по Демингу являются:

• Обеспечение качества;
• Повышение качества.

Замечание 1

Как считал Деминг, недостаточно только поддерживать необходимый уровень качества продукции, его нужно постоянно повышать.

В обновленном цикле Деминга имеются следующие этапы (Рисунок 1):

• Планирование;
• Реализация;
• Проверка;
• Действие.

Рисунок 1. Цикл Деминга-Шухарта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Охарактеризуем каждый из них.

Цикл Шухарта-Деминга включает такой важный этап, как разработка товара и проектирование его производства. Исследователи полагали, что предпринимателям необходимо осуществлять постоянное планирование улучшения своей продукции. Для этого следовало ставить новые цели, давать оценку ресурсам, составлять оптимальный план действий, определять исполнителей, сроки выполнения. Важным моментом на данном этапе являлось определение проблем и путей их решения. Для обнаружения резервов улучшения, необходимо было тщательно проанализировать ситуацию, рынок, процесс производства. Все перечисленные аналитические действия позволят выявить потенциал для улучшения. Кроме того, на этапе планирования составляется подробный плат улучшения, стратегия производства. Качественно составленный план поможет предусмотреть различные форс-мажорные обстоятельства, заложить прочную основу для бизнеса.

Реализация плана является важной частью менеджмента. В цикле Деминга выделяется в отдельную стадию этап «выполнение»

Деминг рекомендует на данной стадии начинать реализацию с малого, чтобы минимизировать потери в случае неудачи. В процессе реализации плана важно строго соблюдать разработанные инструкции и спецификации. Менеджеры должны тщательно отслеживать действия с целью соблюдения всех требований. В концепции Деминга данный этап больше похож на стадию тестирования, апробацию, нежели серийное производство. Запуск в серию не будет требовать такого пристального внимания со стороны руководителя, а первые запуски очень важны. Менеджер должен быть полностью уверен, что технологии соблюдаются, поскольку именно это гарантирует качество.

После массового запуска продукции, Шухарт и Деминг рекомендуют проводить диагностическое исследование. В цикле Деминга это огромный аналитический этап, который включает оценку процесса, отыскание нового потенциала для улучшения качества, оценку особенностей восприятия товара потребителями и т.д. С этой целью проводятся различные тестирования, анализ отзывов, фокус-группы. Помимо этого, на данном этапе оценивается работа персонала, проводится контроль качества. В случае обнаружения отклонений от заданных параметров, осуществляется поиск причин.

На последнем этапе цикла Деминга устраняются обнаруженные нарушения и недочеты. На данной стадии предпринимаются все действия, чтобы достичь запланированного качества продукции. Поскольку цикл Деминга предполагает круговое движение, то после устранения всех недочетов, вновь возвращаются на первый этап и проводят поиск новых возможностей для улучшения качества. Полученный опыт предыдущего цикла обязательно используется в будущем и помогает минимизировать расходы, а также повысить качество.

Цикл PDCA основан на важных принципах, сформулированных Демингом:

• Постоянство целей;
• Руководитель лично несет ответственность за качество;
• Не должно быть массового контроля качества, это должно встраиваться в систему производства;
• Должны быть обоснованными и реалистичными нормы и задания;
• Следует поощрять стремление сотрудников к образованию, мотивировать на повышение квалификации;
• Концепция повышения качества должна быть частью философии и миссии компании;
• Персонал должен иметь возможность гордиться результатом своего труда.

Изгоняйте страхи

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации , с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы

Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью

Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг , распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой.

Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий – действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

Новая философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии.  Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов – более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях – столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

Поощряйте стремление к образованию

Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников.  Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 – образованию и новой концепции – самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование – это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

История цикла

Книга Шухарта таким образом описывает все этапы управления качеством продукции:

• Разработка спецификаций (написание спецификаций, определяющих все характеристики изделия/сырья, материалов/оборудования, производственных допусков и т.д.).
• Производство продукта, в соответствии с новой спецификацией.
• Контроль качества и соответствие новым спецификациям.

Таким образом, могут быть созданы новые стандарты качества, согласно которым любой производитель, располагающий необходимыми ресурсами, сможет точно изготовить продукт, а любой инспектор по качеству сможет контролировать производство и делать заявления о соответствии готовой продукции установленной спецификации. 

Все этапы его цикла были изображены Шухартом в виде круга, что указывает на необходимость преемственности в этих процессах. То есть, на заключительном этапе, во время осмотра и тестирования обновленного продукта, можно сразу же сделать выводы. Цикл Deming определяет, что еще можно улучшить и изменить в новой спецификации для улучшения качества и функциональности. 

После прохождения этого круга изменения принимаются или отклоняются, либо один и тот же цикл повторяется при разных условиях — чтобы посмотреть, можно ли еще больше улучшить результат. 

Цикл Шухарта является широко известной моделью непрерывного совершенствования процессов, называемой циклом PDCA, который используется в различных областях деятельности для эффективного управления.

вовлеченность высшего руководства и его действия

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности  и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, – т. е. что они должны делать.

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным.

Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств.

В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует.

В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению.

Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным.

Конечно, руководители – очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда

Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании – огромны.

Преимущество

— Повторяющийся характер круга позволяет постоянно уделять внимание повышению качества. — Поскольку каждый является частью общего процесса, возникает чувство интеграции, которое положительно влияет на всю организацию

— Поскольку каждый является частью общего процесса, возникает чувство интеграции, которое положительно влияет на всю организацию.

— Его применимость неограничена. Поскольку круг Деминга — это методология, разделенная на четыре четко определенных шага, ее можно адаптировать к любым целям и ситуациям.

— Его можно использовать как при решении задач бизнес-лидерства, так и в процессах производства продукции, соответствующей области производства и контроля качества.

— Позволяет компании протестировать изменение, которое она хочет внедрить, в небольшом масштабе, прежде чем тратить средства на метод, который может не работать или требовать корректировки.

— После того, как новый метод процесса будет успешно проверен и проанализирован, компания может распространить свое приложение на другие отделы с уверенностью, что он принесет ожидаемые выгоды.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество — совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством — это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством — это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) — это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, — это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это — конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда.  Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда – и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

Покончите с зависимостью от массового контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества , прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности – такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

Прагматические аксиомы Деминга

Деминг сформулировал несколько «прагматических аксиом»:

• Любая деятельность — это процесс, поэтому он может улучшаться. Другими словами: Процессный подход является императивом в управлении качеством;
• Производство — это система, которая либо находится в стабильном, либо нестабильном состоянии. Это означает, что результат решения конкретной проблемы зависит от состояния системы;
• Топ-менеджмент компании всегда должен нести ответственность за свою деятельность.

Рекомендую подробно изучить предметы:

Экономическая теория Экономика

Ещё лекции:

Гибкое бюджетирование — формула, сущность

важность и основы
Предпосылки экономической безопасности — содержание, структура и перспективы развития
Доходы населения, их виды и источники формирования — концепция, информация и характеристики
Динамика развития малого бизнеса в России — сущность и концепция
Экономические циклы и конъюнктура — формы, характер и причины цикличности
Экономика городского строительства и хозяйства — состав и структура и источники финансирования
Бизнес-модели онлайновых СМИ — особенности, преимущества и понятия
Инновации в финансовом секторе — предпосылки, концепция и характеристики

Учредите лидерство

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство.  Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях ) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу – это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять.

Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджере помогут хорошо её выполнять.

Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, – таким образом, цикл будет непрерывным.

Однако слишком часто мы видим противоположное – и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.

Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов , требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4), и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.

«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов – наша цель!», «Увеличим производство на 10 %!» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения – и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей.  Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев.

Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников.

Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»: снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.

Как использовать цикл Деминга

Цикл Деминга подходит любому направлению бизнеса. Это универсальный подход для улучшения качества продукта. Чтобы повысить качество, нужно:

• выявить и сформулировать проблему;
• исправить обнаруженные недочеты;
• проверить внесенные корректировки;
• оценить промежуточные итоги;
• скорректировать ошибочную стратегию;
• масштабировать положительный опыт.

Самым важным будет этап проверки качества. Вносить изменения в процессе допускается только в сторону улучшения. Если предложенный вариант снижает эффективность работы или приводит к другим потерям, нужно искать альтернативный вариант.

Предложенный метод не учитывает фактор времени. Чтобы контролировать длительность этапов, стоит использовать приемы управления временем.

Разрушьте барьеры

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями.  Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов – кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

Недостатки

— Лучше работает, когда условия идеальные, не оставляя места для тех переменных, которые могут возникнуть во время разработки проекта.

— Это может быть неподходящим подходом к чрезвычайной ситуации, поскольку с четырьмя шагами, которые необходимо выполнить, прогресс обычно медленный. Этот круг более методичен, чем другие оперативные планы, что делает его неэффективным, если требуется быстрое выполнение действий.

— Проект может слишком долго оставаться на ранних стадиях, анализируя ситуацию, к которой он будет применяться. Излишний анализ — это эффективный способ убить проект. В то время как цикл позволяет тщательно планировать, фактическая работа выполняется только на заключительном этапе действий.

— Часто конечный результат отводится процессу. В организации процессы важны, но именно результаты сделают ощутимыми выгоды от внедренных изменений.

— На каждом из этапов этого круга большое внимание уделяется командной работе. Это чрезвычайно затрудняет оценку производительности отдельных рабочих

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Введите в практику современные подходы к подготовке  и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

Составляющие цикла PDCA

Аббревиатура PDCA составлена по первым буквам названий этапов. Каждый из этапов является отдельным процессом.

Как расшифровывается аббревиатура:

Plan (планирование). На первом шаге необходимо ставить цели. Чтобы разработать план, следует понять, в чем заключается ошибка. Желательно собрать на совещании команду проекта, чтобы оценить ситуацию с разных точек зрения. Схему работы и срок выполнения необходимо согласовать с командой.

Do (действие)

На втором шаге важно действовать согласно плану, не внося корректировки в проект. При соблюдении условия можно оценить, эффективно ли найденное решение.

Check (проверка)

На третьем шаге выполняется анализ информации. Следует проверить, привели ли изменения к поставленной цели
Для оценки необходимо обратить внимание на организацию процесса, полученный результат и мнение заказчика

Act (корректировка). Четвертый шаг подразумевает работу над ошибками
Нужно решить, стоит ли масштабировать процесс или предложить новую стратегию.

Если результаты не соответствуют изначальной цели, PDCA цикл повторяется. Число итераций не ограничивается. Требуется вносить корректировки, пока проблема не будет устранена.