Интуитивные управленческие решения

Главное – не думать долго?

Рассмотрим мозг как ещё одну бесконечно сложную систему. Можно ли логически перечислить каждый сознательный и бессознательный процесс, который приводит к определенному чувству и интуиции? Конечно, нет.

Наш мозг – сложная система, анализирующая другую сложную систему – рынок. Рынки бесконечно сложны с их частичной или неполной информацией, и принятие только логических решений не гарантирует точности. Понадобится и немного интуиции, которую было бы глупо игнорировать.

Кляйн: «Есть данные, показывающие, что когда люди игнорируют интуицию, качество решений снижается. Решения принимаются бессознательно ещё до того, как люди начинают проводить анализ, и сам акт формулировки факторов может сделать решения менее надежными. Попытки исключить интуицию могут привести к разрушительному, чрезмерному размышлению».

Пример Кляйна: Радиологи опасаются чрезмерного обдумывания. Если они смотрят снимки слишком долго, они начинают видеть вещи, которых там нет. Примерно через 38 секунд они начинают остро реагировать на небольшие отклонения в нормальных структурах, и выявляют несуществующие пороки развития».

Это похоже на анализ графиков на рынках. Слишком долгое изучение одного графика приведет к чрезмерному размышлению и созданию воображаемых паттернов. Первая реакция на график обычно лучше всего.

Интуитивные решения

Интуитивные решения можно описать как выбор, делающийся на основе ощущений о его правильности. Человек, принимающий решение, не анализирует все ЗА и ПРОТИВ, и зачастую даже не оценивает детально ситуацию. Он просто выбирает. Интересно, что интуитивные суждения – это распространенное явление. Более того – многие люди зависят от своей интуиции, склонны доверять ей и всячески развивают ее, т.к. она помогает находить верные решения и эффективные выходы из сложных ситуаций.

Несмотря на это, если дело касается серьезных решений, где есть множество вариантов выбора, человек лицом к лицу сталкивается с таким явлением как случайность. И если посмотреть на вопрос выбора с позиции логики, шансы принять верное решение очень невысоки. Отсюда и вывод: к интуиции нужно прислушиваться и даже следовать ей, но правильный выбор возможен лишь тогда, когда тщательно анализируются все плюсы и минусы ситуации.

Как не ошибиться?

Нет ни одного руководителя, который бы не ошибался. Ошибки при принятии управленческих решений возникают часто. И причин здесь может быть много. Мы перечислим наиболее распространенные из них:

Отсутствие четкой и понятной цели

Важно, чтобы руководитель сам понимал, чего хочет достичь и мог донести это для подчиненных. Несоответствие задач поставленной цели

Так бывает, когда на предприятии решаются в первую очередь задачи, мешающие или противоречащие достижению конечной цели. Важно, чтобы люби понимали, какие задачи и действия от них ждут, имели четкие и рациональные распоряжения для действий.
Неправильно выстроенные коммуникации с работниками. Грамотный руководитель – в первую очередь психолог. Он знает, как строить общение с коллегами и подчиненными, как донести информацию и замотивировать на достижение цели. Он не допускает некорректного поведения со своей стороны и не поощряет его же со стороны сотрудников. Он не выделяет отдельных работников в качестве любимчиков, не приглашает на работу друзей и знакомых, по достоинству оценивает и поощряет вклад каждого в общее дело, профессиональные качества каждого.
Эмоциональное и импульсивное поведение руководства не дает принимать рациональные и взвешенные решения. Критика подчиненных.
Собственные ошибки. Руководитель, как главное лицо компании, должен быть ответственным за результаты и последствия принятия управленческих решений. Если что-то идет не так – сначала проверьте себя и свой выбор, затем уже ищите ошибки в действиях других. Не нужно перекладывать ответственность на чужие плечи.

В основном, ошибки совершаются по причине недостатка и недостоверности информации на этапе подготовки управленческого решения, некомпетентности руководителя и менеджеров. Неправильный метод оценки и подхода к разработке, отсутствие профессионализма руководителя, когда он не делегирует часть полномочий другим людям, не принимает их мнения в расчет – все это мешает эффективному руководству

Важно пересмотреть свои подходы к управлению, не бояться признавать своих ошибок и работать над их устранением

Крайности

Если вдаваться в крайности, то мы увидим извращения. Слушая только Разум и полное игнорирование Интуиции приводит к ситуациям, которые принято называть «Черным лебедем»:

— Кто же знал!?- Кто же мог подумать!?

Например, все животные задолго до землетрясения или цунами покидают район бедствия и выживают. В то время как человек игнорируя свою Интуицию продолжает находится в опасном месте до тех пор, пока его не накроет.

Другая крайность. Отрицание Разума и жизнь только на основе чувств и Интуиции. Здесь мы впадаем в транс жизни и ожидаем некоего чуда, которое должно с нами произойти само по себе. Мы не деятельны, мы все отдаём на волю случая. Дни текут одни за одним, а в нашей жизни ничего не происходит. Дополнительно усугубляет ситуацию то, что мы начинаем ошибочно выдавать наши желания за действия Интуиции. Ведь наши желания и образы также работают на чувственном уровне и их очень легко спутать с Интуицией. Мы выдаем за Интуицию те чувства, которые, по сути, Интуицией не являются. Мы становимся бесхребетными, вялыми, недеятельными, безвольными созданиями, живущими по наитию в ожидании чуда.

Как видим, крайности опасны. Успех в том, чтобы найти правильное соотношение Разума и Интуиции в своей жизни для каждого конкретного случая.

Форма чувства

Итак, Интуиция – это чувство. Знание, которое мы получаем из Интуиции доступно нам в виде образов, на уровне чувств. Мы чувствуем. Далее эти знания, полученные на уровне чувств, требуется переложить на уровень Разума. Придать чувствам формы, характеристики, описания с той целью, чтобы наш Разум имел возможность оперировать с чувствами как с фактами.

Как мы видим, чтобы вытащить на свет Божий знания о грядущем требуется две вещи: умение чувствовать грядущие события, а также умение корректно интерпретировать свои чувства в правильные формы нашего Разума. Если мы ничего не чувствам, то работать не будет. Если мы чувствуем, но не можем правильно описать, сформулировать свои чувства, то работать тоже не будет.

Если мы имеем достаточный жизненный опыт, то чуйка (Интуиция) автоматически трансформируется в нашем сознании в правильные словоформы, и мы работаем с чувствами как с достоверным знанием. Но это приходит с опытом

Просто надо чаще обращать на это внимание и не считать это сверхъестественным. Это одна из сторон нашей жизни и этим надо уметь пользоваться

Как в свое время человек поставил себе на службу свой Разум, так и сейчас человек должен поставить себе на службу свою Интуицию.

Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

быть научно обоснованным, компетентным;
приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
быть непротиворечивым;
иметь ясную направленность и адресность;
отличаться своевременностью и быстродействием;
обладать точностью и ясностью;
быть контролируемым;
иметь комплексный характер;
обладать полномочностью;
быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации
управленческого решения предусматривает выполнение в определенной
последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу
реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес
(значимость) критерия – количественное выражение относительной важности
каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с
остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером
управленческого решения существенно зависит от правильного выбора
степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом
возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается
менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и
принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедура – комплекс
взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и
документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических,
организационных, социально-экономических и других аспектов управления
привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих
обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной
которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию
лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается
неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в
том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность,
связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения
неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис. 6.3. Управленческая процедура

При чём тут стартап?

Стартап – дело рискованное. Можно потратить все свои деньги, время, здоровье, силы и «выстрелить в пустоту». В стартапе никто не гарантирует вам успеха. Вы являетесь первопроходцем. Риски максимальные. Поэтому, чтобы немного повысить вероятность успеха вам будет полезно прислушаться к голосу Интуиции.

Например, вы инвестор. Изучили проект со всех сторон. По всем параметрам проект должен выстрелить. И команда отличная, и идея жива, даже есть проверенный спрос. Инвестируй, масштабируй и выходи с профитом. Разум говорит – давай! Чуйка подсказывает — не лезь! И действительно, через полгода у основателя проекта диагностируют рак легких в последней стадии. На момент принятия решения о диагнозе известно не было, однако заболевание уже существовало и прогрессировало. Чуйка об этом знала и тихо попискивала, но голос Разума затмил своим авторитетом. Инвестор потерял деньги.

Роль интуиции в принятии стратегических решений

Принятие решение – одна из важных частей инвестирования. В современном мире, мы принимаем решения уделяя много времени аналитическому и научному мышлению. Мы можем легко объяснить наши решения, если они основаны на логическом и рациональном мышлении.

Интуиция обладает важными характеристиками, выделенными в исследовании «Роль интуиции в принятии стратегических решений» (Khatri & Ng, 2000).

Интуитивное мышление происходит быстро и автоматически. Оно требует меньше времени и может использоваться для срочного принятия решений. Интуиция связана с предчувствием или сильным чувством знания того, что ещё произойдет, без возможности объяснить это логически. Интуиция может быть другой формой интеллекта.
Одна из наиболее важных характеристик, что интуиция – это не эмоции. Такие чувства, как тревога, страх, сильное желание, способны вмешиваться в процесс интуиции, мешая руководителю воспринимать бессознательные сообщения.

Частью меняющейся среды являются Интернет и мировая экономика, где скорость коммуникации и деловых операций значительно возросла. Несмотря на свою полезность, Big Data и искусственный интеллект до сих пор, не заменяют классические способы понимания. Интуиция – это первый способ понимания.

Исследование показывает: когда информации было мало, среда была нестабильной, ситуация была очень сложной, а немедленное решение было существенным, руководители использовали интуитивные процессы при принятии важных решений, которые повлияли на будущее их организации. Более того, исследование пришло к выводу, что руководители предпочитают интуицию при принятии стратегических решений в условиях высокой неопределенности.

Следует отметить, что использование только интуиции при принятии решений подвергалось критике. Заутер (1999) утверждает, что менеджеры, использующие интуицию, могут стать нетерпеливыми по отношению к рутине, игнорировать подробности, важную информацию или использовать догадки.

Какой подход выбрать?

Есть несколько подходов к принятию УР, в зависимости от выбранного и применяемого руководителем стиля управления:

Централизованный подход – применяется в большинстве компаний. Решение принимает руководитель единолично и далее знакомит с ним подчиненных.
Групповой или демократический подход – решение принимает группа лиц – совет директоров, акционеры или топ-менеджеры с привлечением экспертов. Решение принимается на основе мнения большинства.
Смешанный – альтернативы разрабатывает группа лиц, они же выбирают наилучший вариант, но последнее слово остается за руководителем. Он может согласиться с выбранной альтернативой или же выбрать и утвердить иную.

Принятие решения

Решения в сфере управления подразделяются на:

интуитивные;
логические;
рациональные.

Дать характеристику и выявить особенности принятия решения можно посредством обоснованности.

Утверждение решений зачастую осуществляется без особых усилий, требуется только выбрать и обозначить избранный вариант. Однако, для того чтобы решение было максимально подходящим и высокоэффективным, его следует обосновать.

Противоположная точка зрения заключается в том, что принятие решения — крайне трудоемкий процесс с позиции психологии, ведь осуществляется он человеком, а не механизмом. Логическому обоснованию человеческое поведение часто не поддается и в момент выбора решения индивид может не идти путем вычислений и логических заключений, а прислушаться к внутренним ощущениям, интуиции.

Природа управленческих проблем

Управление включает в себя два процесса:

принятие решений о том, что делать, и
внедрение принятых решений.

Способность выносить неопределенность

Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:

наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы:

кто работал над принятием управленческого решения,
в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.

Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.

Методика «анализ потенциальных проблем»

Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ	АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения	Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего
Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем	Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности

Анализ потенциальных проблем

Состоит из четырех основных действий:

Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными.

Действие 1. Выявление зон уязвимости

Зоны уязвимости можно выяснить:

Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь.

Типичные зоны уязвимости:

все то, что никто никогда раньше не делал
размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
сжатые сроки выполнения
руководство на расстоянии

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем

Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.

Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»

Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры

При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.

Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.

Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.

Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять).

Следующий из рассмотренных методик в статье – «Оценка ситуации».

Эмоции и интуитивный рационализм интеллекта.

Несмотря на бессознательность многих решений, которые
принимают люди, их результаты оказываются весьма полезными и даже логичными.
Существуют некоторые внутренние интуитивные оценки целесообразности выполнения
тех или иных действий. Определенная логика интуитивного рационализма интеллекта
проявляется как в решениях человека, так и во многих других представителях
всего живого мира. Сначала интеллект бережет себя, затем удовлетворяет свои
потребности в еде, питье, тепле и отдыхе, а затем решает вопрос о своем досуге
и удовольствиях, которые в основном связаны с любовными проблемами. На разных
этапах формирования личности и в разных ситуациях меняются приоритеты в решении
этих проблемных задач и достижении соответствующих целей.

Попробуем определить сущность интуитивного рационализма
человеческого интеллекта и семантику интуитивных логических правил, которые он
использует для принятия решений. Воспользуемся базовым методом
метапсихоанализа, который заключается в выделении отдельных психических фаз
(МП) принятия человеком решения, каждая из которых знаменует собой определенный
этап преодоления страха и использования движущего мотива. Иногда МП
сопровождаются ментальными комментариями, которые даются в конце каждой стадии
принятия решения.

В обобщенной мета-модели интуитивного интеллектуального
рационализма можно выделить три основных типа неосознанно рассматриваемых и
используемых факторов:

пугающие мотивы;
застенчивое отношение и страхи;
Правила Реализации.

Метод метапсихологического анализа рассматривает интуитивный
рационализм интеллекта как способность интуитивно-логического рассуждения и
оценки целесообразности того или иного решения, что во многих случаях
оказывается весьма полезным и своевременным. Следовательно, существуют
некоторые интуитивно-логические правила, не воспринимаемые сознанием, и
соответствующая интуитивная логика принятия решений, формализация которых
обеспечит моделирование прославленной интуиции человека в ЭМОС. Мотивирующие
сверхсознательные мотивы высокой любви и сковывающие отношения, определяемые
человеческой моралью и убеждениями, уже упоминались в разделе 1.1. Эти
умственные или нравственные установки свойственны человеку, который различает
добро и зло.

При изучении интуиции необходимо различать те неосознанные
интуитивные логические правила, которые, во-первых, ведут человека к активным
действиям, а во-вторых, предопределяют его быстрые реакции и интуитивно
«правильные» действия в самых разных ситуациях. Используя системный
подход, выделим два типа интуитивных логических рассуждений и соответствующие
правила:

Стимулирующие интуитивно-логические правила поведения и логики;
Реализация интуитивно-логических правил поведения и логики.

Среди мотивов человеческого интеллекта для принятия решений
важное место занимают мотивы удовлетворения насущных потребностей, основанные
на ощущениях: Голод, жажда, холод, усталость. Это руководящие, рациональные и
постоянно обновляющие (неотложные) мотивы всего живого мира в удовлетворении
основных потребностей в еде, питье, тепле и сне, которые являются основой
жизнеобеспечения

Не менее важными и первостепенными для человека и всего
живого мира являются интуитивные мотивы и правила исполнения для получения
удовольствия, среди которых выделяются мотивы любви и страсти, периодически
решающие поставленную природой приоритетную задачу производства своего рода.

Поскольку мотивы жизнеобеспечения и воспроизводства,
несомненно, рациональны, выделим соответствующие семантические области
применения интуитивных логических умозаключений. Это: интуитивная логика
удовлетворения потребности и интуитивная логика получения удовольствия, каждый
из которых имеет соответствующие типы и версии правил логики мотивации и
реализации.

Нетрудно заметить, что существуют значительные различия в
индивидуальных интуитивных выводах и решениях отдельных представителей живого
мира, в том числе и людей. Дело в том, что из-за разных жизненных условий и
разных генетически опосредованных способностей к самообучению, люди используют
разные версии стимулов и правил реализации соответствующей интуитивной логики
удовлетворения потребности или получения удовольствия, которые включают:
примитивные, простейшие и взвешенные версии правил логического умозаключения.

Оценка возможных альтернатив

При определении альтернатив необходима некоторая
предварительная оценка. Только после составления списка всех идей следует
приступать к оценке отдельных альтернатив. Оценка решений включает в себя
определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных общих
последствий. Каждая альтернатива имеет некоторые негативные аспекты. Почти все
основные управленческие решения связаны с компромиссами. Для того чтобы
сравнивать решения, необходимо иметь стандарт, по которому можно было бы
измерять вероятные результаты каждой возможной альтернативы.

Все решения должны быть выражены в определенных формах.
Предпочтительно, чтобы это была форма, в которой выражается цель. В бизнесе
прибыль является неизменной необходимостью и высшим приоритетом, поэтому
решения могут быть выражены в денежном выражении и с точки зрения их влияния на
прибыль. В некоммерческой организации, как правило, основной целью является
предоставление наилучшего сервиса по самой низкой цене. Таким образом, денежные
термины могут быть использованы для сравнения влияния решений в аналогичных
организациях.

Оценивая возможные решения, менеджер пытается предсказать,
что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Многие факторы, включая
изменения во внешней среде и неспособность выполнить решение, могут помешать
реализации намеченного результата. Поэтому важным моментом оценки является
определение вероятности того, что каждое возможное решение будет реализовано
так, как задумывалось. Если последствия решения благоприятны, но шансы на его
реализацию малы, то это может быть менее желательным выбором

Менеджер включает
вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска

После того, как проблема была должным образом выявлена, а
альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять
решение относительно просто. Лицо, принимающее решение, просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если
проблема сложна и необходимо учитывать множество компромиссов, или если
информация и анализ субъективны, то ни одна альтернатива не может быть
наилучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Процесс решения проблем не заканчивается выбором
альтернативы. Простой выбор направления деятельности мало что значит для
организации. Чтобы решить проблему или воспользоваться имеющейся возможностью,
решение должно быть реализовано. Иногда лидер может делегировать решение тем,
кто должен его осуществить. Чаще всего, он должен убедить других в организации
своей точки зрения и доказать людям, что его решение является хорошим для
организации и для каждого человека.

Шансы на эффективное внедрение намного выше, если
вовлеченные в процесс люди участвовали в принятии решения и действительно верят
в то, что они делают. Поэтому хорошим способом добиться принятия решения
является вовлечение других людей в процесс принятия решений. Тем не менее,
бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не
посоветовавшись с другими. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений,
как и любой другой метод управления, не будет эффективным в любой ситуации.

Полное выполнение решений требует операционализации всего
управленческого процесса, особенно его организационных и мотивирующих функций.

Еще одним этапом, который является частью процесса принятия
бизнес-решений и начинается после того, как решение вступило в силу, является
этап обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия
решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что менеджер
надеялся достичь. Обратная связь — ввод данных о том, что происходило до и
после принятия решения — позволяет менеджерам корректировать его, пока
организация еще не сильно повреждена. Оценка решения руководством осуществляется
в первую очередь через функцию контроля.

Деловая проницательность в примерах

Отражает ли пятикратный средний объем продаж полную интуицию вице-президента по продажам?

Поскольку интуиция по своей природе неточна, это, вероятно, означает, что вице-президент имеет в уме определенный диапазон воздействия сниженной цены, но ожидается, что он назовет только одно число. Вполне возможно, что истинный разумный диапазон, по мнению вице-президента по продажам, составляет от 150% до 1000% увеличения, что на самом деле означает очень высокий уровень неопределенности или гораздо более узкий диапазон от 400% до 500% от обычных продаж.

Дело в том, что если показать руководству реальный интуитивный диапазон, а не практически произвольное число, это приведет к другому решению. При разумном возможном результате в 150% от средних продаж и при условии, что стоимость материала составляет 50% от цены, общий проход упадет!

Расчет прохода для нашего примера: Текущий объем продаж = 100, проход = 100 – 50 = 50. Во время распродажи мы получаем продажи = 100 * 0,8 (снижение цены на 20%) * 1,5 = 120, проход = 100 * 0,8 * 1,5 – 50 * 1,5 = 45.

Таким образом, если руководству будет представлен широкий диапазон, а минимальный результат приведет к убыткам, тогда руководство может решить отказаться от акции. Узкий диапазон приведет к одобрению акции, т.к. даже нижние 400% – допустимый потенциальный результат.

Комментарий: Чтобы принять действительно хорошее решение для приведенного выше примера, может потребоваться дополнительная информация / интуиция. Я только хотел продемонстрировать преимущество диапазона по отношению к одному числу.

Что значит быть «разумным» при оценке диапазона?

Интуиция неоднозначна по своей природе. При измерении общего воздействия неопределенности (всего VUCA) необходимо учитывать практические последствия определенного случая и реальность его возникновения. Стоит ли рассматривать очень редкие случаи? Это вопрос суждения, поскольку практические последствия возникновения редких случаев могут быть недопустимыми

Когда потенциальный ущерб от не слишком редкого случая может быть катастрофическим, мы могли бы «разумно» принять во внимание более широкий диапазон. Но когда потенциальный ущерб является вполне допустимым, более практичным будет несколько более узкий диапазон

«Разумность» – это суждение, которое должны делать менеджеры.

Использование интуиции для оценки того, что практически известно в определенной степени, является важным практическим шагом. Следующим шагом является признание того, что большинство решений имеют целостное влияние на организацию, и поэтому окончательный количественный анализ, объединяющий достоверные данные и интуитивную информацию, может включать несколько «локальных интуиций». Этот более широкий взгляд позволяет разрабатывать консервативные и оптимистичные сценарии, которые рассматривают несколько диапазонов различных переменных, влияющих на результаты. Такой процесс принятия решений описан в книге «Экономика прохода» (Schragenheim, Camp, and Surace).

Другой важный вопрос: если мы осознаем важность интуиции, можем ли мы систематически улучшать интуицию ключевых людей в организации?

Когда текущая интуиция человека не подвергается значимой обратной связи с реальностью, то сигналы, указывающие на существенные отклонения, не принимаются. Когда результат интуиции человека выражается одним числом, обратная связь почти бесполезна

Если вице-президент по продажам оценил коэффициент увеличения продаж как 5, и в результате он составил 4,2, 3,6 или 7, как нам относиться к результатам? Когда предлагается диапазон, первая обратная связь проста: находится ли результат в пределах диапазона? Когда анализируется множество прошлых оценок человека, можно понять его личные предубеждения, и выводы из анализа могут привести к значительному улучшению его интуиции в будущем. Как только мы осознаем важность интуиции, мы сможем понять, как эффективно ее улучшить

Современный подход к интуиции

В разных областях слово «интуиция» используется по-разному: прямой доступ к бессознательному знанию; бессознательное познание; внутреннее ощущение; способность понимать что-то, без каких-либо сознательных рассуждений.

В современной психологии интуиция включает в себя способность знать возможные решения проблем и быстро принимать решения.

Гэри Кляйн – психолог-исследователь, известный своими работами в области принятия натуралистических решений (Naturalistic decision making), изучал использование интуиции более 30 лет в различных профессиях: от шахматистов до пожарных, в их естественной среде и обнаружил, что лабораторные модели принятия решений показывают себя по-другому в условиях неопределенности.

Реальность такова, что классическая модель принятия решений не очень хорошо работает на практике. Она достаточно хорошо работает в исследовательских лабораториях, где студенты или испытуемые принимают тривиальные решения, но это не так хорошо работает в реальном мире, где решения более сложные, ситуации более запутанные, а информация скудная или неубедительная, когда время ограничено, а ставки высоки.

В этой среде, классическая аналитическая модель принятия решений терпит неудачу. Неудивительно, что исследователи не смогли продемонстрировать, что аналитические методы действительно помогают людям принимать более правильные решения.