Бюджетирование - что это, система, методы планирования и учет

Виды бюджета

Мы перешли к самой интересной части подсистемы «Бюджетирования» – построение бюджетной формы. Для каждого
формата выстраивается своя структура и закрепляется в справочнике «Вид бюджета». В справочнике создаются
формы как для ввода экземпляров, так и отчетные формы.

На закладке «Основное» указываются: модель бюджетирования, аналитические разрезы, период планирования и
способ планирования (скользящий или на фиксированный период). Если установить флаг «Использовать для ввода
плана», то в дальнейшем этот вид можно будет использовать для заполнения «Экземпляра бюджета» (рис.13).

Рис.13. Форма вид бюджета (основное)

На закладке «Структура бюджета» простраивается форма бюджетного отчета. Из левой части выбираются необходимые
элементы для построения структуры и добавляются в правую путем обычного перетягивания мышкой из одной части
в другую. Для редактирования уже существующего вида бюджета следует нажать кнопку «Еще – Разрешить
редактирование реквизитов».

Построение структуры бюджета начинается с выбора типа таблицы в зависимости от сложности выстраиваемого
документа. Разработчики предлагают выбор из трех вариантов. Последний вариант следует выбирать, когда
предполагается настраивать произвольные связи между ячейками таблицы с помощью формул (рис.14).

Рис.14. Выбор типа таблицы

Далее с помощью конструктора выстраивается вся структура бюджетных средств. В колонки, как правило,
добавляются измерения по периодичности: год, квартал, месяц или с группировкой, например, квартал по
месяцам. Кроме того, может добавляться любая аналитика, суммовые показатели и др. В строки, как правило,
добавляют статьи и показатели бюджета, произвольные и нефинансовые данные, группируя их и устанавливая
формулы по группе (рис.15).

Рис.15.Форма вид бюджета (структура)

Со временем структура бюджетных средств может изменяться. Составлять и изменять структуру несложно,
поэтому с этой задачей вполне справится и начинающий пользователь. Наши специалисты всегда готовы
провести первичное обучение, ответить на интересующие вопросы, показать «фишки» по работе с программой
1с.

Просмотреть вид документа можно по одноименной кнопке «Просмотреть вид отчета». Для вывода информации в отчет
использовался сценарий «Фактические данные» (рис.16).

Рис.16. Отчет БДДС по фактическим данным

Порядок формирования бюджетных статей

– Бюджет продаж

В ходе планирования определяется, какой объем продукции может реализовать компания и по какой цене. Информацию для составления можно взять из бизнес-плана, учитывая, что там обычно указывается завышенные данные. Потому до переноса данные следует проанализировать. Повлиять на составление бюджета продаж могут такие факторы, как динамика рынка, ценообразование, собственное положение на рынке, так и конкурентов, и т.д.

– Бюджет запасов материалов и сырья

Рассчитывается, сколько необходимо закупить сырья/материалов для обеспечения планового объема производства как в количественном, так и денежном выражении;

– Трудовой бюджет

При планировании важно учитывать не только количество работников, но и:

возможные изменения в штате;
графики отпусков;
сезонность работы (если она присутствует);
разовый выезд ит специалиста и т.п.

По необходимости задействуется отдел по управлению персоналом для согласования информации. В общем, при формировании трудового бюджета следует исходить из различных факторов, которые могут повлиять на эту статью;

– Бюджет накладных расходов.

Под ними подразумеваются:

административно-хозяйственных затраты траты на содержание зданий, аренду помещений, их отопление, зарплату аппарата управления, курьеров, уборщиков и т.д.;
расходы на рекламу, маркетинг, обеспечение службы сбыта.

Цель и задачи бюджетирования

Общая цель бюджетирования – планировать различные этапы бизнес-процессов, координировать деятельность разных отделов фирмы и обеспечивать эффективный контроль над ней. Помимо этого, бюджет направлен на достижение следующих целей:

Прогноз будущих продаж, себестоимости и других расходов фирмы необходимых для получения желаемого дохода, минимизация финансовых рисков.
Определение будущего финансового состояния фирмы и ее потребности в средствах, которые будут использоваться для сохранения платежеспособности организации.
Определить состав капитализации, чтобы обеспечить доступность средств по разумной цене.
Координация усилий различных структур по достижению общих целей.
Повышение эффективности работы различных отделов и подразделений компании.
Определение специфических обязанностей и полномочий руководителей разных структур.
Эффективный контроль над средствами, запасами и продажами фирмы.
Обеспечение централизованного контроля над фирмой через бюджетную систему.

Рис. 1. Понятие бюджет и бюджетирование

Кому необходимо вести бюджет

Для маленьких компаний с небольшим оборотом, торгующих одним видом товаров, этот процесс сводится к составлению сметы расходов/доходов. В этих условиях большего не требуется – детальное составление бюджета скорее просто усложнит работу, чем принесет пользу.

Чего не скажешь про большие организации. Когда денежные потоки растут, как и их количество, они становятся менее управляемыми, то без грамотного составления бюджета не обойтись. Он должен готовиться за несколько месяцев до вступления в силу.

Функции бюджетирования

Планирование. Позволяет грамотно распределить ресурсы и спрогнозировать развитие бизнеса на конкретных этапах;
Учет всех расходов и доходов;
Ограничение затрат. Менеджеры и руководители придерживаются рамок расходов, предопределенных бюджетированием;
Отчетность для инвесторов компании;
Сравнение плановых показателей с фактическими (оценка производительности). Помогает определить недостатки в текущей стратегии развития организации.

Этапы формирования бюджета

Определить список отделов, для которых будут составляться бюджеты, и центров финансовой ответственности;
Выбрать виды бюджетов, подходящие финансовой структуре компании;
Обозначить технологию составления и какие данные будут отражать бюджеты;
Установить, как будет проводится анализ, оценка и контроль результатов выполнения;
Назначить ответственных за выполнение плана, распределить функции, обязанности и формы взаимодействия между выбранными лицами.

Сущность бюджетирования и его значение

В современных экономических условиях применение бюджетирования набирает все большую популярность. Это направление менеджмента компании используют достаточно активно, при этом используется понятие не просто «бюджет», а целый перечень терминов, и это понятно, поскольку на предприятии составляется и используется обычно несколько видов бюджетов.

Определение 1

Бюджет – количественное описание доходов и расходов предприятия, спланированное на определенный период времени.

При составлении бюджета планируется в том числе и финансовый результат, который в итоге получит компания (прибыль или убыток) при принятии конкретного бюджета.

Бюджет служит одним из главных инструментов механизма управления и регулирования деятельности, принимается и утверждается на уровне руководства, а его исполнение строго контролируется через выполнение ключевых показателей эффективности.

Сама суть бюджетирования в том, что все направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия строятся на балансировке между доходной и расходной статей, знании и определении источников возникновения доходов и направлений вложений средств, наличии центров финансовой ответственности.

Совокупность процедур, проводимых при составлении бюджета, представляет собой бюджетный цикл. Он состоит из нескольких ступеней:

Процесс планирования при участии всех важных подразделений предприятия
Выявление ключевых показателей деятельности
Предположение возможных изменений бюджета при смене экономической ситуации
Корректировка бюджета при наступлении таковой необходимости

Важно помнить, что финансовое планирование, т.е. бюджетирование, эффективно лишь при условии грамотной оценки всей совокупности доходов и расходов, включаемых в бюджет

Что такое финансовое планирование и для чего оно нужно бизнесу

Финансовое планирование — управление доходами и расходами компании или проекта. Деньги распределяют между направлениями работы, а потом составляют финансовый план.

Это нужно, чтобы обеспечить финансирование деятельности компании. Руководство должно понимать, хватит ли у компании денег, чтобы осуществить все проекты и выполнить все запланированные задачи.

Допустим, компании нужно нарастить выпуск продукции. Сейчас она производит товаров с общей стоимостью 10 миллионов рублей, а хочет — на 100 миллионов. Для этого ей нужно построить новую производственную линию: найти помещение, отремонтировать его, закупить станки. У компании на счетах 20 миллионов рублей. Хватит ли ей денег, чтобы достичь цели? Ответ компания получит после составления финансового плана.

Результат может быть таким: «Да, у нас есть все ресурсы, которые нужны для проекта». Или: «Сейчас ресурсов нет, нужно искать внешнее финансирование. Например, брать кредит, искать инвестора или договариваться с поставщиками об отсрочках».

Финансовое планирование бывает краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.

Кадр: фильм «Расплата»

Краткосрочное финансовое планирование

Обычно это планирование на несколько недель, максимум — на месяц. В этом случае финансовый план — просто подробный список расходов и планируемых поступлений в конкретный период.

Все эти расходы — например, на зарплаты, аренду, услуги поставщиков — заранее известны компании. Поэтому, чтобы спланировать финансы на короткий период, нужно просто собрать список расходов и определить, хватит ли у компании денег на платежи с учётом плановых поступлений. Если нет — какие-то из них стоит перенести. Например, договориться с поставщиками о переносе платежа на конец месяца.

Долгосрочное, или стратегическое финансовое планирование

Такое планирование, наоборот, максимально абстрактное. Компания определяет, к каким результатам она хочет прийти через 3–5 лет, и на основании этого планирует свои финансы.

Долгосрочное планирование строится не на основе известных данных о расходах, а на основе текущих финансовых показателей компании. Например, объёма чистой выручки, уровня рентабельности, оборачиваемости товара. И исходя из их оценки ставят долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. Сейчас выручка от его продажи составляет 5 млн рублей. Компания планирует рост продаж, поэтому ставит долгосрочную цель — за три года увеличить выручку до 70 млн рублей. Пока точно не понятно, что нужно для этого предпринять.

Стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей, которые сейчас не нуждаются в детальной проработке. Во время такого планирования компания определяет, какие задачи она собирается решать в течение 3–5 лет и к каким результатам ей нужно прийти.

Среднесрочное финансовое планирование

Как понятно из названия, это нечто среднее между краткосрочным и долгосрочным планированием. Срок такого планирования — год или несколько месяцев. Расходы и доходы для среднесрочного плана можно прогнозировать точнее, чем для долгосрочного.

Например, компания уже знает, сколько сотрудников будет работать, поэтому может рассчитать, сколько денег уйдёт на зарплаты. Или известно, что нужно закупить новое оборудование, — можно спрогнозировать точные затраты на него.

Если при краткосрочном планировании уже есть счета с точными цифрами, то в среднесрочном мало такой конкретики. Какие счета компания будет оплачивать следующим летом — предсказать сложно.

Часто среднесрочное планирование называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания берёт данные, которые точно не известны, но которые можно предсказать. На основании них делает прогноз и дальше пользуется уже прогнозными значениями.

Подразделения, ответственные за финансовый результат

Это структурные подразделения, состоящие из двух и более отделов, деятельность которых обеспечивают компанию прибылью. Т.е., это центры реализации продукции. Структурное подразделение, включающее в свой состав отдел маркетинга и продаж, можно назвать ответственным за финансовый результат. Однако по одиночке эти два отдела формируют функциональные бюджеты.

На подразделения данного типа планируют доходные статьи, а не только расходные. Также в ходе составления бюджета рассчитывается финансовый результат (прибыль). Ключевым показателем при бюджетировании является величина балансовой прибыли, расходов и доходов.

Подробнее про составляющие бюджета отдела, ответственного за финансовый результат:

Доходы – планируются денежные поступления из произвольных источников (любые виды деятельности подразделения, услуги и продукты, за которые оно ответственно). При бюджетировании можно прибегнуть к детальной разбивке бюджетных статей по продуктам/услугам, товарным группам, рынкам сбыта и т.д. В качестве ориентиров можно использовать статистику продаж за прошлые кварталы, рыночные исследования, заключенные договора о поставках и т.п.;
Расходы – принципы планирования статей затрат не отличаются от описанных в предыдущих разделах. Они могут включать функциональные, вспомогательные или основные траты.

Что касается непосредственно финансового результата, то он может быть спланирован, как:

Маржа – разница между доходами и переменными затратами (зависят от объема производства продукции) подразделения;
Операционная прибыль – разница между валовой прибылью и операционными расходами;
Чистая прибыль.

Таблица: «Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат»

Компоненты БДР

Каждый бизнес уникален, и у каждой отрасли есть свои нюансы, но эти элементы достаточно общие, чтобы их можно было применять в большинстве отраслей.

Доход

Доход обычно разбивается на компоненты. Можно прогнозировать доход в годовом исчислении, но обычно требуется более подробная информация, разбивая доход на его основные компоненты.

Компоненты дохода обычно включают в себя:

объем (единицы, контракты, клиенты, продукты и т. Д.)
цена (средняя цена, цена за единицу, цена сегмента и т. Д.)

Переменные затраты

Переменные затраты представляют собой расходы, понесенные в связи с изготовлением продукции. В качестве примера к переменным затратам можно отнести расходы на сырье и материалы, энергию и топливо, заработную плату производственных рабочих. Величина переменных затрат изменяется в зависимости от объема выпускаемой продукции.

Переменные расходы часто включают в себя:

стоимость проданных товаров;
прямые продажи;
торговые комиссии;
комиссия за обработку платежей;
перевозка грузов;
некоторые аспекты маркетинга;
прямые затраты труда;

Постоянные затраты

Эти расходы не сильно меняются в зависимости от изменений в доходах и в основном являются постоянными, по крайней мере, в пределах сроков операционного бюджета.

Примеры постоянных затрат включают в себя:

арендная плата;
головной офис;
страхование;
телекоммуникация;
управление зарплатами и льготами
коммунальные услуги.

Неденежные затраты

БДР часто включает неденежные расходы, такие как износ и амортизация. Несмотря на то, что эти расходы не влияют на движение денежных средств (кроме налогов), они влияют на результаты финансовой отчетности (то есть цифры, которые компания сообщает в конце года в своем отчете о прибылях и убытках).

Анализ окупаемости

Анализ окупаемости – это простейшая форма анализа капитального бюджета, но она также и наименее точная. Он по-прежнему широко используется, потому что он быстрый и может дать менеджерам «изнутри» понимание реальной ценности предлагаемого проекта.

Анализ окупаемости позволяет рассчитать, сколько времени потребуется, чтобы окупить инвестиционные затраты. Срок окупаемости определяется путем деления первоначальных инвестиций в проект на средний годовой приток денежных средств, который будет генерироваться проектом. Например, если первоначальные денежные затраты составляют 400 000 долларов, а доход от проекта составляет 100 000 долларов в год, на то, чтобы окупить инвестиции, потребуется четыре года.

Анализ окупаемости обычно используется, когда у компаний есть только ограниченное количество средств (или ликвидности ) для инвестирования в проект и, следовательно, необходимо знать, как быстро они могут вернуть свои инвестиции. Скорее всего, будет выбран проект с наименьшим сроком окупаемости. Однако у метода окупаемости есть некоторые ограничения, поскольку он не учитывает альтернативные издержки или норму прибыли, которую можно было бы заработать, если бы они не выбрали реализацию проекта.

Кроме того, анализ окупаемости обычно не включает какие-либо денежные потоки ближе к концу жизненного цикла проекта. Например, если рассматривается проект, связанный с покупкой оборудования, будут учитываться денежные потоки или выручка, полученные от оборудования завода, но не стоимость утилизации оборудования в конце проекта. Остаточная стоимость – это стоимость оборудования в конце срока его полезного использования . В результате анализ окупаемости не считается истинным показателем прибыльности проекта, а вместо этого дает приблизительную оценку того, насколько быстро можно окупить первоначальные инвестиции.

Понятие бюджета, виды операционных смет на предприятии

Бюджет – это план, который подробно характеризует доходы и расходы предприятия. Его составляют как для отдельных подразделений, так и для всей организации в целом. Это необходимо для того, чтобы четко ориентироваться на показатели затрат и финансовых результатов. В целях наиболее полного отражения информации и удобства ее использования, различают разные виды планов. Но вне зависимости от направленности деятельности предприятия формируют общий бюджет. Его составляют блоки отдельных финансовых планов, скоординированные в одно целое.

Разработку общей картины расходов и доходов предприятия начинают с формирования операционного бюджета. Он напрямую зависит от направленности деятельности предприятия и может включать в себя следующие планы:

продаж – присутствует в общей смете любой компании, является основой для других бюджетов, показывает поквартальный и помесячный объем продаж в целом по предприятию и по каждому виду продукции в натуральных и стоимостных показателях;
запасов готовых изделий, товаров – содержит данные о запасах ТМЦ по подразделениям и предприятию в целом, нередко его объединяют с производственным бюджетом;
производства (в т. ч. по отдельным видам затрат: труда, прямых материальных, накладных);
расходов управленческих – содержит информацию об административных затратах;
расходов коммерческих – объединяет затраты по реализации продукции (реклама, транспортные услуги, комиссионные сборы и прочее);
производственных расходов – позволяет вычислить производственную себестоимость изготовленной продукции.

Состав операционного бюджета – выбор отдельной организации. При его определении стоит помнить, что сметы в его структуре являются источником информации для бюджетирования.

Пример бюджета подразделения

В качестве практического примера разберем структурную организацию вымышленной компании, занимающейся производством и реализацией своей продукции. Ознакомиться со структурой предприятия можете на схеме ниже.

Структура ответственных за бюджетирование

По порядку:

1. Коммерческий отдел

Коммерческое подразделение, как отдельная бизнес-единица, отвечает за продажи товаров производства компании и маркетинг. Целевой показатель – доход и маржа.

Сам КО является ответственным за финансовый результат – его деятельность приносит доход. Однако подразделения, входящие в его состав, по отдельности формируют бюджеты вспомогательного и функционального типа.

2. Управляющий отдел

Управляющее подразделение ответственно за вспомогательные мероприятия – ведение бухгалтерского учета, юридическая деятельность и т.д. Потому большая часть отделов, входящих в это структурное подразделение, относится к вспомогательному виду:

финансовый;
планово-бюджетный;
юридический;
бухгалтерский;
внутреннего контроля и аудита.

3. Отдел по вопросам персонала

Подразделение по вопросам персонала за найм работников и их развитие. Подразделения кадров и развития персонала относится к вспомогательному виду. Однако они дополнительно формируют функциональный бюджет.

Целевой показатель – сумма вспомогательных расходов;

4. Производственный отдел

Производственное подразделение состоит из цехов и служб, отвечающих за производство продукции. Но к основным отделам относится только подразделение производство. Остальные являются вспомогательными.

Целевой показатель – объем изготавливаемой продукции и расходы.

По аналогии с указанным примером, можете распределить отделы своей компании по типам, и ориентируясь на упомянутые в данной статье принципы бюджетирования, составить бюджет для каждого подразделения.

Особенности ведения бюджета

В целом, желательно делать план сбалансированным – не легко выполнимым, но и умеренно завышенным. Ведь заниженные показатели просто исполнить, что негативно скажется на мотивации достигнуть больших успехов. Завышенный план же изначально воспримется как невыполнимый.
Еще можно выбрать вариант «гибкого» бюджетирования – составлять несколько вариантов бюджетов с разной степенью прогнозов (от плохих до положительных);

Дополнение к расчету расходных статей. Если используется «гибкое» бюджетирование, то расходы необходимо поделить на две группы:

Особенности ведения бюджета в компании

переменные. Напрямую зависят от объема производимой и реализуемой продукции. Например, аренда и настройка оборудования для проведения конференции.
постоянные. Траты, независящие от результатов производства – аренда помещений, зарплата органов управления, обслуживание оборудования и т.п.;

Когда предприятие располагает собственными производственными точками, то не лишним будет соотнести объем потенциальных продаж в штуках и количество товаров, которое компании по силам изготовить.

Возможна такая ситуация, что по плану можно продать 2 тысячи единиц продукции, а производственных мощностей хватает только на 1000 ед. При таких условиях выполняется расчет результативности закупки нового оборудования и найма работников.

Что такое бюджет доходов и расходов: его цель, функция и структура

Бюджетирование состоит из множества различных бюджетов, каждый из которых показывает разную информацию или интерпретирует ее в определенном разрезе.

Бюджеты бываю различные, и подбираются исходя из вида деятельности компании, ее размера и потребностей.

Бюджет доходов и расходов предприятия – один из ключевых бюджетов (наряду с бюджетом движения денежных средств и прогнозным балансом) в процессе финансового планирования. Ведется он для любого вида и размера компании.

Цель БДР – показать суть доходов, себестоимость товара или услуги, расходов, таким способом, чтобы точно подсчитать прибыль.

Структура БДР выглядит так:

определяются доходы компании,
затем от них отнимаются различные типы затрат (накладные, прямые и т.д.),
при этом получаются разные типы прибыли и рентабельности (например, валовая и маржинальная).

Примерная структура БДиР показана на рисунке ниже. Она может быть построена немного иначе, в зависимости от рода деятельности компании, но суть и логика остаются те же.

Бюджетный процесс

Старт бюджетной компании можно отразить в программе «1С». К примеру, «1С:ERP» позволяет составить план
бюджетного процесса, разбить его на этапы, а этапы, в свою очередь, на задачи с последующим контролем
исполнения.

Бюджетный процесс включает:

монитор бюджетных задач – рабочее место, выполненное в формате диаграммы Ганта, позволяет
контролировать исполнения бюджетных задач в рамках бюджетного процесса. На основании документа можно
сделать выводы о длительности выполнения этапов, а при необходимости даже скорректировать и создать
новые бюджетные задачи. Благодаря удобной форме и цветовому обозначению состояния задач, даже
визуально очень легко сориентироваться в информации и принять нужные управленческие
решения;
процессы подготовки бюджета – документ, который предназначен для заполнения этапов и задач
по бюджетному регламенту в случае ручного запуска бюджетного процесса. Если бюджетный процесс
запускается автоматически, то документ применяется для пересмотра бюджетного процесса;
журнал «Мои бюджетные задачи» – отражает список задач, сформированных в рамках бюджетного
процесса. В задаче указывается плановое и фактическое время исполнения, а также ссылка на документ
или отчет, который нужно заполнить данными (рис.20).

Рис.20.Процесс подготовки

Подведем итоги

В статье подробно рассмотрели, как реализована подсистема «Бюджетирование» в программах «1С» на примере двух
флагманских продуктов – «1С:Управление холдингом» и «1С:ERP Управление предприятием». Рассказали о различиях
систем, продемонстрировали примеры составления БДР и БДДС на практике.

Формирование бюджета предприятия

Формирование бюджета предприятия начинается с разработки и внедрения системы бюджетирования. Сам процесс создания документа делится на несколько последовательных этапов.

Внедрение бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования реализуется в определенном порядке.

Этап	Наименование этапа	Описание
1	Создание структуры бюджетирования	Разработка основных составных частей процесса, описание хода реализации этапов, назначение ответственных лиц.
2	Определение формы бюджетов	Формирование основных разделов документа, определения видов бюджетов, которые будут составляться в ходе бюджетирования.
3	Разработка положения по составлению бюджетов	Представляет собой свод правил, касающихся составления бюджетов.
4	Формирование регламента	Совокупность основных показателей процесса бюджетирования: сроков исполнения этапов, правил согласования, утверждения значений, а также описание процесса сбора данных.
5	Составление бюджетов компании и их объединение.	В первую очередь формируются отдельные бюджеты, а затем все соединяются в одном документе.

Порядок составления бюджета

Составление бюджета считается сложным процессом, который требует максимальной внимательности. Его формирование осуществляется в общепринятом порядке.

В первую очередь важно изучить рынок. Для этого оценивают уровень спроса, конкуренции, а также ценовую политику.
Далее важно рассчитать предполагаемые затраты фирмы

При этом нужно не забыть учесть рекламные расходы.
Следующий этап – формирование сметы организации производственного процесса. Вполне возможно, что компании необходимо заменить некоторые основные средства или отремонтировать оборудование.
После того, как основные затраты рассчитаны, нужно понять, сколько предприятие потратит на управление. Для этого вычисляются расходы, связанные с содержанием предприятия, например коммунальные платежи.
Определив главные статьи затрат, можно приступать к формированию сводного отчета. В нем отражаются все затраты. Отдельной строкой выделяются риски.

На этом формирование бюджета не заканчивается. Бюджетирование включает в себя и определение источников финансирования. Для этого рассчитываются плановые доходы. Затем их необходимо распределить между статьями затрат.

Пример бюджетирования компании

Рассмотрим пример составления бюджета доходов и расходов компании. Для того чтобы облегчить процесс используем программу Excel. Ее главное достоинство в том, что сервис прост в применении и предоставляется пользователям на бесплатной основе. Кроме того, бюджет, рассчитанный в Excel, не будет содержать ошибок, так как все вычисления производятся в автоматическом режиме.

Бюджет составляет сроком на один год с периодом планирования на 1 квартал. За основу возьмем следующую структуру:

объем продаж в единицах реализованных товаров и общая выручка;
себестоимость производства продукции;
постоянные и переменные затраты;
маржинальная, операционная прибыль;
проценты к получению и уплате;
налоговые обязательства и доход до их исполнения;
чистая прибыль.

Все значения вычислены на основании показателей прошлого периода, скорректированных с учетом результатов анализа рынка.

Для автоматического расчета применялись стандартные инструменты Excel.

Шаг 3. Определите статьи бюджета

И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

статьи должны отражать деятельность предприятия ровно в той детализации, чтобы этой деятельностью удобно было управлять, не привлекая для этого сверхресурсы. Выделяя те или иные доходы / расходы в отдельную статью, задавайтесь вопросами: насколько применима эта информация, смог ли я сделать какие-либо выводы из этой информации, если я объединю эту статью с другой смежной, изменится ли качество моих выводов;
статьи должны по возможности максимально совпадать с теми, в разрезе которых предприятие уже ведет учет, это снизит затраты и время на переход на новую систему бюджетирования;
статьи должны сквозной аналитикой проходить через все ЦФО и быть поняты единообразно всеми;
статьи БДР и БДДС должны на 90% совпадать, это облегчит процесс анализа.

Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

Из личного опыта

В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.