Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

Постановка системы бюджетного управления на предприятии

В связи с тем, что постановка бюджетного управления на предприятии является непростым делом, которое требует немало времени и средств, общепринятой практикой считается привлечение сторонних консультантов для совместной разработки проекта внедрения бюджетирования. При этом достигается оптимизация затрат времени, потому что сторонние консультанты, во-первых, являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, консультанты являются нацеленными на проект, они не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего у себя систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существующие на предприятии годами.

В общем виде, постановка системы бюджетного управления на предприятии может быть представлена как последовательности следующих этапов:

1. Анализ имеющейся модели финансового планирования Предприятия
2. Формирование финансовой структуры Предприятия
3. Формирование бюджетной структуры Предприятия
4. Формирование управленческой учетной политики Предприятия
5. Постановка бухгалтерского и управленческого учета
6. Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
7. Выбор программы автоматизации бюджетирования
8. Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
9. Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Особое место в системе бюджетирования занимает с постановкой на предприятии бухгалтерского и управленческого учета. Причем, если бухгалтерский учет необходим по требованиям законодательства, то потребность в управленческом учете связана с современными реалиями рынка. Это приводит к тому, что некоторые предприятия организуют отдельное подразделение, занимающееся управленческим учетом. Однако, учитывая то, что управленческий и бухгалтерский учет имеют много общих точек соприкосновения (по крайней мере, первичные учетные документы), поэтому держать 2 службы, занимающиеся разными видами учета нецелесообразно. Поэтому стоит оптимизировать процедуры по составлению аналитических признаков и объединить интересы двух учетов.

Как бы то ни было, необходимость ведения управленческого учета приводит к тому, что нагрузка на бухгалтерию увеличивается, требования к бухгалтеру повышаются: сроки на составление отчетности сокращаются, детализация и объем данных возрастает. Но это способствует повышению статуса бухгалтера — из простого счетовода он превращается аналитика, обеспечивая руководителя необходимой информацией для принятия адекватных управленческих решений.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что в данной статье приведены только самые общие принципы постановки системы бюджетирования на предприятии. Практика показывает, что внедрение бюджетного управления на предприятии способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.

Из чего состоит хороший финансовый план: три главных раздела

Единая форма финансового плана утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свой план и насколько он должен быть детализирован.

Некоторые компании при составлении финансовых планов обходятся одним документом — прогнозом движения денежных средств. Сокращённо он называется планом ДДС или cash flow.

Cash flow — это таблица, в которой указывают поступления денег на расчётный счёт и расходы с него. В ней отражают, например, доходы от основной деятельности, инвестиционные доходы, обновление основных средств, расходы на зарплаты сотрудникам, платежи по кредитам.

Важно, что все эти доходы и расходы показывают в cash flow того периода, в который они должны быть получены или оплачены. Поэтому с финансовым планом, где есть только cash flow, сложно контролировать реальную финансовую эффективность организации

Может получиться так, что в одном месяце у компании большие закупки, а в следующие полгода её склад загружен полностью и из расходов — только зарплаты и налоги. В этом случае по одному плану ДДС сложно понять, как на самом деле обстоят финансовые дела. Особенно актуально это в случае с сезонным бизнесом.

Например, если компания занимается закупками сельскохозяйственной продукции, все её основные траты приходятся на время выращивания и сбора урожая. В оставшееся время она только распродаёт продукцию, которую закупила. Получается, что часть года компания убыточна, потому что только тратит. А часть года, наоборот, сверхприбыльна, потому что только продаёт.

Для более точного финансового плана составляют ещё одну форму — прогноз прибылей и убытков (или план P&L). Это документ, в котором отражают ожидаемые доходы и расходы компании. При этом их выравнивают по периодам. Это значит, что доходы и расходы показывают в плане не общей суммой в момент поступления или траты, а частями — в таком размере, чтобы в итоге расход соответствовал полученному доходу. За счёт этого в любой месяц видна полная финансовая картина.

Например, в случае с нашей сельскохозяйственной компанией в отчёте P&L летние траты будут растянуты на весь год. Их отразят не одной суммой в момент закупки, а разделят на двенадцать и покажут частями в каждом месяце, в соответствии с продажами. Потому что эти летние расходы будут работать на доходы компании в течение всего следующего года.

Другой пример — допустим, компания закупает дорогое оборудование. По плану cash flow эти деньги она тратит сейчас. Но купленное оборудование будет использоваться и приносить прибыль следующие десять лет. Поэтому в плане P&L расходы на закупку распределят равномерно по всему периоду — укажут не одной сумму в момент покупки, а части в течение десяти лет.

Важный момент: прогнозы cash flow и P&L должны обязательно сходиться между собой. Для сверки этих прогнозов составляют третий раздел — балансовый план.

Балансовый план — документ, в котором отражают планируемый перечень активов и пассивов компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и пассивами показывает стоимость собственного капитала компании.

Балансовый план составляют, когда уже готовы cash flow и P&L. Он отражает, все ли расходы и доходы верно учтены в cash flow и P&L. Пока есть расхождения, нельзя быть до конца уверенным, что финансовый план составили корректно.

Фазы и этапы бюджетирования

Зачастую бюджет компании составляется сроком на 1 год. Само бюджетирование представляет собой сложный процесс, который принято делить на три фазы: планирование, реализацию и завершение.

То есть, в первую очередь необходимо спрогнозировать основные статьи доходов и расходов, затем, в ходе осуществления деятельности предприятия, следить за исполнением бюджета, а после окончания расчетного периода, подвести итоги.

Каждая фаза бюджетирования – это не один процесс, а совокупность операций. Именно поэтому принято выделять этапы формирования, выполнения и завершения бюджета:

• оценка экономического состояния компании и рынка;
• выявление ключевых факторов, влияющих на эффективность деятельности;
• формирование бюджета на основании плановых значений;
• объединение и балансировка бюджетов по видам деятельности компании;
• составление инвестиционного раздела;
• интеграция всех сформированных бюджетов;
• предоставление документа для ознакомления сотрудникам фирмы и иным заинтересованным лицам;
• внедрение системы управления над исполнением бюджета;
• по необходимости, внесение коррективов;
• анализ результатов работы компании.

Доходная часть бюджета

Когда происходит формирование доходной части бюджета, учитываются такие аспекты:

1. Объем продаж основного вида продукции или тех товаров, которые производят в наибольшем количестве.
2. Полная сумма доходов от остальной деятельности.
3. Прогноз доходов, которые должны реализоваться в будущем, а также расчет разницы по курсу национальной валюты. Данная величина определяется в зависимости от информации по ее изменению во время продажи валовой продукции.
4. Расчет процентов за займы и кредиты.

Все доходные и расходные статьи при необходимости детализируются до любых уровней, включая не только товарно-материальную сторону, но и услуги, договоры, проекты и остальные аспекты бюджетного планирования. Учитывается узкая специфика деятельности, направленной на производство и сбыт определенных элементов. Чтобы определить правильность поставленных задач и проведенных анализов, прибегают к понятиям экономической целесообразности, руководствуясь предыдущими подсчетами.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

1. Определить его цели и задачи.

   Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

   Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

2. Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.

   Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

   Но основных — два:

   • операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
   • финансовый, он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

   Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный, который зависит от специализации работы фирмы.

3. Определить источники информации.

   Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

   Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

Источники данных могут быть следующими:

• бухучет;
• статический учет;
• налоговые отчеты;
• акты проверок;
• другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
• изменения в законодательстве и другие публикации властей;
• исследования аналитических контор;
• СМИ и реклама;
• отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

Определить исполнителей.

На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

• планово-аналитическое;
• контрольно-учетное;
• управленческое.

Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

Построить схему центров финансовой ответственности.

Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

Спроектировать модель бюджета.

Написать регламент.

На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы. Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке. Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу

Пример такой таблицы приведен ниже

Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

Обучить персонал.

Используйте средства контроля средств

Обратите внимание на современные мобильные приложения. Наталия Бессонова, директор по коммуникациям карты рассрочки «Совесть», отмечает преимущества работы с ними: «Есть большое количество простых сервисов (например, CoinKeeper), которые позволяют фиксировать, когда, сколько и на что тратятся средства. При необходимости настройте в приложении доступ для семьи и просматривайте полную статистику

Если не записывать траты сразу (а при оплате наличкой так часто бывает), то какая-то сумма будет «утеряна», но базовое понимание структуры расходов вы получите».

Оксана Твердохлебова, эксперт компании VIGTrans, дополняет: «Установите себе финансовое приложение на телефон. У меня стоит «Журнал расходов и доходов». Отмечайте там ежедневные траты (проезд, питание и т.д.). В конце месяца, делается отчёт по всем денежным операциям. По его результатам отследите ненужные расходы».

Почему так важен производственный бюджет

Бюджет производства говорит вам, сколько вашего продукта вы должны произвести за определенный период времени с учетом вашего бюджета продаж на тот же период. Количество продукции, которую вы должны произвести, влияет на вашу рабочую силу, производственные мощности, потребности в оборудовании и материалы, которые вам необходимо приобрести. У этих статей есть собственные суббюджеты: бюджет сырья, бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

В производственном бюджете учитывается начальный запас продукции, имеющейся на складе фирмы. Начальные запасы из одного квартала — это конечные запасы или запасы готовой продукции, перенесенные из предыдущего квартала.

Производственный бюджет также является важной частью системы управление запасами. Вам нужно держать под рукой достаточно товара, чтобы его не было в наличии, но не настолько, чтобы у вас оставались устаревшие запасы

Нехватка запасов обходится фирме в репутации клиентов, в то время как устаревшие запасы обходятся фирме в складских помещениях.

Многие решения зависят от вашего производственного бюджета. Без него вы не знаете, сколько сырья нужно купить, сколько людей нанять, какого размера должно быть ваше производственное предприятие или сколько оборудования вам понадобится.

Что такое бюджет компании и бюджетирование

Бюджетом компании называют документ, который содержит информацию об основных поступлениях и тратах фирмы. Он чем-то напоминает отчет о прибылях и убытках. Однако в отличие от него, бюджет составляется на будущий период. Причем за основу берутся прогнозные показатели, рассчитанные на основании прошлых значений.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Бюджетирование – это процесс по формированию бюджета компании. Он включает в себя операции по планированию прибылей и убытков, определению источников поступлений и целей расходов. Также бюджетирование подразумевает формирование и ведение календарного плана поступлений  затрат.

Управлением бюджетом компании является процесс по контролю над исполнением ранее сформированного плана. В него входят все операции, связанные с руководством распределения активов предприятия и внесением коррективов в ранее созданный бюджет.

Характеристика бюджета продаж

Первым шагом в создании общего плана доходов и расходов предприятия является разработка сметы продаж. Это операционный бюджет, который содержит информацию о предполагаемых объемах реализации, стоимости продукции и доходах. Чтобы правильно сформировать показатели, необходимо постоянно анализировать и изучать рынок, чем обычно занимается отдел маркетинга.

В процессе составления бюджета реализации специалисты решают вопросы о том, какие категории продукции будут выпускаться, а также каковы их объемы и стоимость продаж. Учитывается и процент покрытия расходов в текущем и последующих месяцах. Рассматривается необходимость планирования безнадежной задолженности.

Операционный бюджет продаж должен соответствовать следующим требованиям:

• отражен квартальный или месячный объем реализации в стоимостных и натуральных показателях;
• его формирование происходит на основании категорий покупателей, сезонности и географии продаж, спроса на изделия;
• включает в себя размер ожидаемого денежного потока от реализации;
• прогноз выручки от продаж содержит коэффициенты инкассации, которые информируют о соотношении оплаченной в текущем/последующем месяце продукции и безнадежной задолженности.

При составлении бюджета продаж применяют такие понятия, как выручка, прибыль, затраты. Последние подразделяют на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются в прямой пропорциональности к динамике производства продукции. Иными словами, чем больше выпущено изделий, тем больше возникло переменных расходов. Сюда можно отнести оплату материалов и сырья, труда и социальных отчислений работникам и т. п. Постоянные же затраты не зависят от объемов производства. К ним относят, например, амортизацию, арендные платежи, управленческие расходы.

Шаг 3. Определите статьи бюджета

И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

• статьи должны отражать деятельность предприятия ровно в той детализации, чтобы этой деятельностью удобно было управлять, не привлекая для этого сверхресурсы. Выделяя те или иные доходы / расходы в отдельную статью, задавайтесь вопросами: насколько применима эта информация, смог ли я сделать какие-либо выводы из этой информации, если я объединю эту статью с другой смежной, изменится ли качество моих выводов;
• статьи должны по возможности максимально совпадать с теми, в разрезе которых предприятие уже ведет учет, это снизит затраты и время на переход на новую систему бюджетирования;
• статьи должны сквозной аналитикой проходить через все ЦФО и быть поняты единообразно всеми;
• статьи БДР и БДДС должны на 90% совпадать, это облегчит процесс анализа.

Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

Из личного опыта

В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Система расходов Госбюджета

С помощью расходной части бюджета государство исполняет свои функции в сферах экономики, обороны и социальной политики, оказывая влияние на экономическое, социально-культурное развитие и состояние общества в целом.

Расходы и структура их распределения

Под расходами подразумеваются невозвратные платежи, распределение средств по которым происходит из бюджетов всех уровней в размерах и по направлениям, установленным в нормативно-правовых актах.

Из федерального бюджета финансируются расходы на:

• национальную систему обороны;
• науку и образование;
• систему здравоохранения;
• содержание государственного аппарата;
• содержание судебной и уголовно-исполнительной системы;
• формирование государственных резервов;
• обслуживание и погашение госдолга;
• дотационную деятельность (финансовая помощь слабым регионам).

К расходам, финансируемым совместно из бюджетов разных уровней, относят:

• поддержку промышленного производства;
• обеспечение органов охраны правопорядка;
• мероприятия социально-культурного характера.

Ключевой принцип межбюджетного распределения расходов заключается в соответствии фактических полномочий законодательно закреплённым на их уровне власти.

Какие бывают бюджеты

Они бывают разные.

Во-первых они могут составляться на разные периоды времени, на месяц, на квартал, на год и более. То есть краткосрочными или долгосрочными.

Во-вторых они могут быть генеральными и частными. Генеральный бюджет — это полный общий документ с очень укрупненными статьями. Частный бюджет — это какая-то частичка извлеченная из генерального с возможно более детализированными статьями, например, бюджет на развлечения. Такой бюджет еще называют постатейным, т. е. в нем расписаны доходы/расходы только по определенным статьям.

По охвату субъектов бюджеты могут быть личными (персональными), семейными, территориальными (городской, областной), государственными.

Личный бюджет

Личный бюджет — это персональный финансовый документ, бюджет одного человека. То есть это те доходы и расходы, которыми он будет распоряжаться по своему усмотрению.

Семейный бюджет

Семейный бюджет — это семейные доходы и расходы, которые считаются общими для всех членов семьи. Однако тут есть нюансы разграничения семейного и личного бюджета отдельного члена семьи. Эти нюансы зависят, как мы уже писали, от внутренних договоренностей членов семи. Подробнее читайте в статье о семейном бюджете.

Бюджет предприятия, города и государства

Бюджет предприятия — это доходы, которое получает предприятие от своей деятельности и его расходы которые оно несет для осуществления деятельности. Это уже более сложный документ, хотя и строится по тем же самым принципам, что и другие. Рассматривать эти типы бюджетов у нас задачи нет.

Производственные затраты

Производственный операционный бюджет предприятия может состоять из нескольких статей доходов и затрат, которые полностью характеризуют процесс изготовления продукции. Обычно его образуют 4 составляющие, перечень которых в конкретных условиях может быть расширен.

После составления сметы продаж и запасов приступают к формированию плана производственной программы в натуральных измерителях. На основании данных бюджета реализации и количества запасов на конец периода высчитывают необходимые объемы изготовления продукции. После чего становится возможным составить полный план производства в денежных измерителях по каждому виду изделий.

Полученные данные становятся основой для составления других операционных бюджетов. Например, владея информацией о производственных объемах, можно разработать план прямых материальных затрат. Его содержание делят на три основные части:

• потребность в основных материалах;
• смета МПЗ на начало и конец периода;
• план закупки материалов.

Они напрямую связаны между собой: на основе показателей потребности в материалах составляют план закупки, в который входят МПЗ.

Бюджет операционных затрат в части прямых производственных расходов формируют, опираясь на следующий алгоритм:

1. Определение основных видов материалов и сырья, необходимых для изготовления продукции.
2. Вычисление норм расхода материалов и сырья, приходящихся на единицу продукции.
3. Составление прогноза изменений в части прямых материальных затрат в связи с пересмотром норм расхода, цен на МПЗ.

Иные прямые затраты на сырье и материалы определяют при помощи умножения ставки в рублях на единицу продукции и предполагаемого объема реализации в каждом месяце периода.

Отследите расходы

Определите сколько средств уходит на регулярные и нерегулярные траты. Об этом говорит Ирина Жигина, финансовый консультант: «Распределите деньги на регулярные статьи расходов: еда, квартплата, одежда, учёба, транспорт, медицина, спортзал. Заложите в бюджет нерегулярные траты такие, как техническое обслуживание транспортных средств, страховки, налоги». Попытайтесь учесть возможные расходы заранее: подарки родителям на дни рождения или длительная поездка на такси.

Так как всё предвидеть невозможно, выделите отдельную статью бюджета, которая пойдет на формирование «подушки безопасности». Она спасёт от нехватки денежных средств в сложной ситуации. Зафиксируйте сумму, которую будете отправлять на специальный неприкосновенный счет.

Для простоты эксперты советуют разбивать бюджет по системе 50%-20%-30%. Первая часть – основные потребности, вторая – цели, личные сбережения, инвестиции или погашение долгов, третья – неосновные потребности: путешествия, рестораны, развлечения.

Ольга Полищук, эксперт проекта «Финансовое здоровье», дополняет: «В начале каждого месяца переводите 10% заработка на отдельный накопительный счёт (это, может быть, вклад с возможностью пополнения). Вы увидите, что жить на 90% дохода не труднее, чем на все 100%. Когда выработаете в себе дисциплину, то можете откладывать 15-20%».

От чего зависит бюджет на рекламу

Во всех случаях, бюджеты на рекламу всегда ограничены определенной вилкой. С одной стороны, для каждого канала есть сумма, меньше которой нет смысла вкладывать. Она зависит от тематики бизнеса и самого канала. С другой стороны, собственные ограничения компании: рекламодатель не может вложить все оборотные средства в рекламу, ведь тогда на производство и зарплаты ничего не останется.

Новички обычно берут сумму, которую не жалко, и ищут исполнителя, который соглашается работать с этим бюджетом и обещает максимальный результат. Это неправильный подход — он всегда приводит к излишним тратам и невозможности адекватно планировать бюджет и результаты. Метод можно назвать тупиковым. Мы же не выбираем врача, основываясь на количестве уколов или таблеток, которые нам пропишут?

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

Планирование. На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись

Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;

Реализация

Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;

Завершение. Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Как происходит бюджетный процесс?

Принципы бюджетного процесса формируются по определенной структуре:

1. Проверка соответствия всем операционным бюджетам и показателям, которые получены по последним расчетам.
2. Определение приоритетных и обозначение лимитирующих статей, чтобы окончательно провести контроль движения всех денежных средств, даже касательно вопроса, который открывает семейный бюджет.
3. Установка и обоснование основных ориентиров, а совместно с этим и обозначение целевых показателей, обсуждение плана их достижения.

При группировке статей бюджета, определяющих доход и расход предприятия, специалисты пользуются установленным бюджетным классификатором. Он помогает четко определить задачи управления, а также обозначить бизнес-процессы, происходящие в настоящем времени.

Сущность, цель и задачи бюджетирования

Определение 1

Бюджетирование (текущее финансовое планирование или сметное планирование) – это составной элемент финансового планирования, который отражает уточнение показателей будущих планов.

Это один из самых эффективных инструментов современного планирования. Процесс планирования включает в себя создание долгосрочных программ, а также планирование основных показателей деятельности компании на следующий год и составление бюджета.

Формирование бюджетов считается ключевой частью общего процесса планирования, а не только сферы финансов. Бюджетное планирование доходов и расходов следует вводить для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении финансами, снижения непроизводительных затрат и потерь, а также для повышения точности плановых показателей (для налогового планирования).

Определение 2

Бюджетирование – это процедура подготовки, организации и контроля бюджетов для разработки и принятия рациональных управленческих решений.

Цель бюджетирования заключается в установлении суммы и структуры расходов организации и ее подразделений на конкретные цели и финансирование их покрытия.

Основными задачами бюджетирования являются:

1. управление денежными ресурсами;
2. обоснование расходов компании;
3. гарантирование положительного денежного счета;
4. обеспечение координации, интеграции и коммуникации отделов предприятия;
5. составление базы для проведения анализа и контроля планов;
6. стимулирование персонала.

Система бюджетирования – это совокупность таких элементов, как:

• технология бюджетирования (виды и формы бюджетов, система финансово-экономических показателей, порядок объединения некоторых бюджетов в единый сводный бюджет);
• формирование процесса бюджетирования (создание финансовой структуры компании на основе выделения центров финансовой ответственности, регламент бюджета, бюджетный процесс, график документооборота, система внутренних нормативных документов);
• информационная обеспеченность (оперативный сбор, обработка и обобщение данных для проведения контроля бюджета).