Как увеличить оптовые продажи

Структуры отдела продаж

Чтобы отдел продаж выполнял свои основные задачи и деятельность его была продуктивной, важно правильно организовать всю структуру. Рассмотрим основные типы и приведем недостатки и преимущества каждого

Линейная структура

Вся система закреплена за одним человеком – менеджером. Он отвечает за полный цикл задач, связанных с обслуживанием клиентов. На его плечах ведение отчетов, переговоров и сделок. Руководитель отдела – это организатор и контролер в одном лице. В его непосредственном подчинении остальные работники отдела продаж. Большим плюсом линейной структуры можно назвать вовлеченность менеджера в процесс, так как вся ответственность лежит именно на нем.

Среди минусов отмечают незаменимость человека. Если менеджеру нужно, например, на больничный или он просто уволился, без него процесс встанет. Так как руководитель один, на согласование новых идей и их внедрение уходит до 80% полезного времени.

Среди минусов – незаменимость человека.

Конвейерная

Организационная структура делится на несколько отделов, за каждым из которых закреплены собственные функции. Процесс продаж можно разделить на несколько сфер: поиск и привлечение покупателей, организация и ведение переговоров, оформление документов. За каждую задачу отвечает определенный человек (люди). Менеджер, в данном случае руководитель ОП (отдела продаж), выступает в роли координатора.

Таким образом, каждый работник отвечает за выбранную сферу, что идет на пользу компании. В некоторых отделах могут работать люди, не обладающие высокой квалификацией, а это значит, расходы на их содержание невелики.

Риск структуры в вероятности возникновения противоречий между отделами. Совершенные ошибки будут спихивать друг на друга, так как каждый будет нести ответственность только за себя. Неопределенность этого плана может негативно сказаться на количестве клиентов.

Риск структуры в вероятности возникновения противоречий между отделами.

Функциональная

Есть руководитель отдела продаж, который держит связь с подчиненными, которые в свою очередь выступают руководителями собственного отделения и отвечают за его работу. Структура напоминает древо. Довольно эффективно использует ресурсы компании, но ее работа сопровождается проблемами распределения ответственности между менеджерами. Это может периодически порождать хаос и, как следствие, стопорить продажи. Но все решаемо, если составить четкий регламент работы.

Дивизионная

Формируются несколько групп, каждая из которых несет ответственность за конкретный товар. Каждая проводит маркетинговые исследования и внедряет тот продукт, который за ней закреплен. Руководитель продаж в этом случае является «центром», которому подчиняются менеджеры, возглавляющие каждое из подразделений.

Отрицательной стороной такой структуры можно назвать потребность в большем количестве персонала, чем в других случаях, особенно если товара много. Выход из ситуации – группировка продуктов по категориям.

Функционально-секторная

Классика продаж – отделы поделены по типам продаж. Например: оптовые продажи, розничные продажи, региональные продажи. Здесь база клиентов четко разделена между отделами, многообразны каналы сбыта, отсутствует конкуренция среди менеджеров.

Это основные виды структур, на которые ориентированы компании. Проанализируйте специфику вашего бизнеса и выберите оптимальную для вас стратегию. Не исключено, придется экспериментировать, выбирая оптимальный вариант.

чем угодно, но не направленным и регулярным воздействием, на достижение запланированного результата.

  Качество управления будет зависеть от исполнения предыдущих шагов повышения эффективности работы отдела продаж, а это:

• клиентская база, чистая, сегментированная по АВСDE, разделенная на каналы и маршруты, с известной статистикой продаж;
• торговый персонал, в нужном количестве и нужном качестве (обучен стандартам, знаком с продуктом и рынком), вооруженный техническими средствами и аналитикой;
• стандарты работы, они есть, известны, закреплены в регламентах и есть подтверждение торгового персонала о их знании (опрос, тест, анкетирование).

Классическая схема управления:

•  планирование
•  организация
•  контроль

—————————————————————————————————————

6 главных критериев успешного отдела продаж

В деле создания результативного отдела возникает масса трудностей, с которыми руководителю приходится постоянно справляться. Одна из проблем – формулировка точного определения того, что же такое эффективный отдел продаж для конкретной компании. Численные критерии успешности требуют долгого расчета, к тому же для каждой фирмы они разные. Например, для одной компании 10 продаж в месяц – успех, а для другой – крах.

Вместо численных показателей успешности работы маркетингового подразделения во многих крупных фирмах принято опираться на 6 критериев. Рассматривая их, не составит труда определить эффективность отделения:

Продуктивность подключения нового персонала. Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей. В рамках этого критерия также имеют значение такие характеристики, как уровень продаж конкретного сотрудника и текучка кадров.

Возможность расширенного контроля отделением. Правильно организованный маркетинговый отдел должен предоставлять руководителю широкие возможности по управлению всеми аспектами работы. Одновременно с этим у маркетингового подразделения компании должна оставаться возможность функционировать практически автономно с минимальным вмешательством со стороны руководства.

Количество продаж фирмы на одного работника. Нередко на практике встречается ситуация, при которой число рабочих мест в сбытовом подразделении неуклонно увеличивается, а продажи стоят на месте, или вообще уменьшаются. Это тревожный звонок, после получения которого следует подумать, что именно руководство и отдел делают не так. Для этого поможет анализ деятельности успешных конкурентов.

Результативность рекламных кампаний. Одна из задач продающего подразделения – это определение, из каких источников пришел каждый клиент. Знание этих сведений оказывает серьезную поддержку в деле оптимизации продаж компании. Если руководство не знает, как на потоке покупателей отражается то или иное нововведение в работе организации и самого отдела продаж, никакого результата не будет.

Распределение нагрузки на сотрудников. Перед тем, как строить идеальный отдел продаж, начальник должен понять, что работники – в первую очередь люди. Слишком высокая нагрузка на человека резко уменьшает его эффективность. Рано или поздно наступает момент, когда целесообразным решением будет приставить к загруженному работнику помощника. Практика показывает – это приносит на пользу.

Наконец, шестой критерий, который наряду с описанными выше наглядно отражает продуктивность отдела маркетинга – это способность грамотно оперировать эластичностью спроса. Отдел должен регулярно проводить эксперименты с увеличением и уменьшением стоимости предлагаемых компанией товаров и услуг. Эластичность спроса позволяет поднять цены без оттока клиентов, чем надо пользоваться для увеличения прибыли организации.

Строим отдел

Тендерное подразделение может состоять и из одного человека. Рекомендую при построении работы ориентироваться на функции управлений по А. Файолю:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Планирование тесно связано с целями и аналитикой. У каждого направления в организации должны быть показатели и измеримые результаты. То, что мы не измеряем, мы не контролируем. В зависимости от сезона, расширения производства, социальных, экономических изменений в стране планы тендерного отдела меняются.

В организацию работы входит режим рабочего времени, распределение задач, собственных или подчиненных.

Под координационной функцией стоит понимать взаимодействие с другими отделами в процессе деятельности. Например, тендерному специалисту приходится взаимодействовать с отделом снабжения для расчета цены контракта, с юридическим отделом приходится решать совместные задачи, и с другими

Мотивация — это внутреннее стремление выполнить поставленные планы. Она исходит как извне, например премия по результатам работы, так и внутренние мотивы могут присутствовать. Например, опыт работы в престижной компании, результаты работы, которые записывают в портфолио.

Финальная функция — это контроль — составление отчета, выстраивание воронки продаж, подсчет цикла сделки, финальных результатов. Причем контроль может быть как текущим (по факту закрытия контракта), так и периодическим (месячный, квартальный, годовой).

Как правило, с этими функциями справляется руководитель отдела. Однако, в результате развития одному человеку не справиться с выполнением всех функций. Целесообразно собрать команду специалистов, которые будут выполнять их все. Рекомендуем для эффективной работы отдела пригласить на работу следующих специалистов:

1. Руководитель отдела. Его главной функцией является координация и организация работы всего отдела и контроль и составление отчетности.
2. Специалист по аналитике. Его главной задачей должно стать планирование.
3. Юрист по торгам. Главный исполнитель, который отвечает за составление документов, следить за изменениями в процедуре торгов, заниматься написанием запросов на разъяснения и обращений в ФАС и суд.
4. Тендерный специалист. Его зона ответственности связана с организацией всего процесса участия. Получение подписи, настройка рабочего места, аккредитация, направление документов и подписание контракта.
5. Курьер. Он может заниматься доставлением заявок в живых процедурах. Например, запросы котировок и конкурсы. Наличие этой штатной единицы позволяет в одно и то же время участвовать и в аукционах, и в запросе котировок.

ВАЖНО!

При небольших оборотах функции юриста и тендерного специалиста возлагают на одного человека.

Как отслеживать выполнение KPI

Чтобы работать с показателями, пригодится CRM‑система — например, 1С:CRM. В ней есть типовой отчет: по совершенным звонкам можно увидеть плановый и фактический показатели — как для менеджера, так и для отдела. Также есть графики, отображающие активность менеджеров.

Эти инструменты помогают руководителю ежедневно нацеливать менеджеров на то, чтобы они совершали правильные действия для обеспечения плана продаж.

Типовой отчет показывает воронку как по отделу, так и по сотруднику. Здесь же отображается конверсия

В автоматизированном рабочем месте менеджера видно ситуацию с установленными ему KPI.

Рабочее место «Мои дела». Цветовая индикация отражает выполнение нормативов по каждому KPI и динамику работы сотрудника

В 1С:CRM по умолчанию заложено более 20 основных показателей KPI. При необходимости можно создавать свои показатели (для этого потребуется версия 1С:CRM КОРП).

Типовые показатели 1С:CRM

4.4 Разработка отчетов

Отчеты — это прикладные объекты конфигурации. Они предназначены для обработки накопленной информации и получения сводных данных в удобном для просмотра и анализа виде. Конфигуратор позволяет формировать набор различных отчетов, достаточных для удовлетворения потребности пользователей системы в достоверной и подробной выходной информации.

Как правило, для формирования выходных данных отчет использует систему компоновки данных. Для этого необходимо добавить запрос и скомпоновать выходные данные как необходимо.

Для выполнения поставленной задачи необходимо разработать следующий перечень отчетов:

— отчет «Дефицитный товар», выполняющий выборку информации о товарах количество которых менее определенной цифры.

— отчет «Остатки товаров», выполняющий выборку информации об остатках товаров.

— отчет «Продажи за период», выполняющий выборку информации о всех реализациях за период.

— отчет «Продажи за период по сотрудникам», выполняющий выборку информации продажах каждого сотрудника.

— отчет «Должность сотрудника», выполняющий выборку занимаемой должности.

— отчет «Продажи по номенклатуре», выполняющий выборку информации продажах по каждой номенклатуре.

— отчет «Поступление за период», выполняющий выборку информации о всех документах прихода за период.

Для создания отчета «Дефицитный товар» была создана схема компоновки данных, в которой определены ресурсы, настройки, связи и т.п.

Запрос, сформированный конструктором на выборку данных, осуществляет выборку из регистра Остатки ТМЦ тех позиций, количество которых меньше параметра «Количество остаток». Данный запрос в режиме Конфигуратора представлен на листинге:

ВЫБРАТЬ

ТМЦНаСкладахОстатки.Номенклатура,

ТМЦНаСкладахОстатки.КоличествоОстаток

ИЗ

РегистрНакопления.ТМЦНаСкладах.Остатки КАК ТМЦНаСкладахОстатки

ГДЕ

ТМЦНаСкладахОстатки.КоличествоОстаток < &КоличествоОстаток

Данный отчет в режиме 1С:Предприятие работает следующим образом.

Рисунок 17 — Отчет на выборку данных

Для создания отчета «Остатки товаров» была создана схема компоновки данных, в которой определены ресурсы, настройки, связи и т.п.

Запрос, сформированный конструктором на выборку данных, осуществляет выборку из регистра Остатки ТМЦ на дату, указанную в отчете. Данный запрос в режиме Конфигуратора представлен на листинге:

ВЫБРАТЬ

ТМЦНаСкладахОстатки.Номенклатура,

ТМЦНаСкладахОстатки.КоличествоОстаток

ИЗ

РегистрНакопления.ТМЦНаСкладах.Остатки КАК ТМЦНаСкладахОстатки

Данный отчет в режиме 1С:Предприятие работает следующим образом (рисунок 18).

Рисунок 18 — Отчет на выборку данных

Для создания отчета «Остатки товаров» была создана схема компоновки данных, в которой определены ресурсы, настройки, связи и т.п.

Запрос, сформированный конструктором на выборку данных, осуществляет выборку по документам прожди, группирует данные по документу . Данный запрос в режиме Конфигуратора представлен на листинге:

ВЫБРАТЬ

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка КАК Документ,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Номенклатура,

СУММА(РасходнаяНакладнаяТМЦ.Количество) КАК Количество,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.ЦенаПродажи,

СУММА(РасходнаяНакладнаяТМЦ.Сумма) КАК Сумма,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка.Покупатель,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка.Менеджер

ИЗ

Документ.РасходнаяНакладная.ТМЦ КАК РасходнаяНакладнаяТМЦ

ГДЕ

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка.Проведен = ИСТИНА

И РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка.Дата МЕЖДУ &ДатаНач И &ДатаКон

СГРУППИРОВАТЬ ПО

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Номенклатура,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.ЦенаПродажи,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка.Покупатель,

РасходнаяНакладнаяТМЦ.Ссылка.МенеджерДанный отчет в режиме 1С:Предприятие работает следующим образом (рисунок 19)

Рисунок 19 — Отчет на выборку данных

Управление: распределение задач и контроль процесса их выполнения

Менеджеры по продажам – это ключевые звенья всех компаний, занятых в сфере продаж. Именно они взаимодействуют с клиентами и приносят доход. И по этой причине вы должны для работы отдела менеджеров дополнительно нанимать ассистентов. Структура отдела продаж предполагает их обязательное наличие. Компании специалисты этого профиля обойдутся очень дешево, так как среднестатистическая оплата каждого из них составляет примерно 500 долларов. Эти затраты полностью окупаются числом удачных сделок, которые будут совершены менеджером.

Обычно ассистентами становятся люди, которые легко поддаются обучению. При их приеме на работу вы формируете для компании удобный кадровый резерв. Всегда в их числе имеются кандидаты, которые способны занять должность менеджера по продажам. Они уже работают в компании, знакомы со спецификой ее деятельности, на их обучение не потребуется затрачивать дополнительные средства. Так как задачи отдела продаж предполагают необходимость продавать, с помощью ассистентов можно разгрузить менеджеров и освободить максимум их времени для выполнения основных обязанностей.

3 этапа создания продуктивного отдела продаж

Пора ответить на главный вопрос о том, как построить работу отдела продаж, который будет удовлетворять план предприятия по объему торговли. Независимо от того, что надо сделать – сформировать подразделение «с нуля», или оптимизировать работу уже существующего отдела – от главной цели руководителя отделяют три этапа:

Оценка результативности работы службы продаж. Чтобы понять, на решение каких проблем надо выделить максимум сил и средств, надо произвести аудит службы продаж. В течение этого этапа осуществляется диагностика бизнес-процессов, которые так или иначе завязаны на реализации товаров и услуг. Для существующего отдела проводится оценка его структуры и взаимодействия с иными отделами.

Разработка инструкций и правил для работников. Невозможно построить результативное подразделение продаж, в котором работники не знают, чем конкретно им надо заниматься. Задача руководства на этом этапе – разработка форм отчетности, должностных инструкций, организация комфортных рабочих мест. Также сюда входит разработка мотивационной системы, KPI, внедрение программ обучения работников.

Внедрение разработок в работу конкретного отдела. Когда инструкции, схемы и формы отчетности уже готовы в теории, остается только реализовать их на практике. Этим занимается руководство компании. Однако на этом развитие маркетингового подразделения не оканчивается. После внедрения разработок регулярно выполняется мониторинг эффективности работы отдела, вводятся требуемые корректировки.

Надо понимать, что на создании маркетингового подразделении работа не заканчивается. Напротив, впереди у руководителя множество задач, среди которых разработка кадровой политики, мониторинг эффективности и т. д.

Эффективное управление отделом продаж

Чтобы ОП работал на 100% – им нужно правильно управлять. Рассмотрим далее основные инструменты, которые помогут сбалансировать процесс и выжать из него максимум.

Планы

Популярный термин «планы продаж» определяет размытое понятие

Куда точнее говорить о важности составления планов развития компании, постановки индивидуальных целей для каждого из работников

Определите цели, которых нужно добиться, и разбейте их на небольшие этапы. Стройте эффективные схемы, которые помогут добиться намеченного.

Работа с базой клиентов

Клиентская база в отделе продаж – это фундамент и главное звено, благодаря которому работает все остальное

Поэтому ее формированию нужно уделять особое внимание. Продумайте правила, которыми будут руководствоваться работники в общении с клиентами

Создайте единую клиентскую базу, внедрите систему CRM, которая свяжет менеджеров в единую сеть.

Анализ

Помогает на раннем этапе определить наиболее выгодные и убыточные стороны развития. Отслеживайте показатели роста продаж, рентабельности, выполнение намеченного плана, рассчитывайте средний чек.

Квалификация персонала

От квалификации персонала отдела продаж напрямую зависит качество работы. Поэтому, даже если коллектив напичкан «профи», не умаляйте потенциала обучающих тренингов. Вводите стандарты продаж, организуйте внутреннее обучение и составьте оценку компетенции сотрудников, чтобы в будущем успешнее мотивировать их.

Мотивация

Высокие показатели в продажах появляются, если работники активны и заинтересованы в успешности своей работы. Последняя, в свою очередь, определяется качественной мотивацией. Получая оклад, который практически не зависит от уровня стараний, сотрудники не будут продуктивны.

Разработайте несколько видов мотивации, как материальной, так и нематериальной (например, карьерный рост). Кроме того, проработайте четкую систему, по которой работники смогут ориентироваться, за что полагается вознаграждение. И главное – соблюдайте ее досконально, иначе «разбалуете» ведущих сотрудников поблажками и создадите ощущение несправедливости у недавно пришедших и перспективных работников.

Регулярный контроль

Постоянный, но ненавязчивый контроль помогает вовремя выявить и ликвидировать проблемы, не допустить ошибок в будущем. Это способствует постоянному росту и развитию. Проверка может включать в себя:

• Ежедневные и еженедельные планерки.
• Внедрение отчетности.
• Ведение корпоративного календаря.

Развитие отдела продаж – дело затратное как в финансовом, так и в морально-психологическом «измерении». Но без этого компания просто не сможет работать в полную мощность. Распланируйте весь процесс и постепенно двигайтесь в выбранном направлении.

Организация работы отдела сбыта

Перед тем, как предоставить продукт или услугу на рынок рекомендуется сформировать стратегию для его продажи. В противном случае риск неудачного старта крайне велик. Разработка стратегии – индивидуальный комплексный проект, реализуемый усилиями специальной команды (группы) из аналитиков и продавцов и стороны заказчика (собственник бизнеса, сторонняя фирма и прочее).

Для успешной организации отдела продаж необходимы следующие компоненты:

• обоснованные и ясные для сотрудников цели стратегии развития
• высококлассные стандарты качества товара или услуг, в том числе и сервиса для потребителей и фирм-партнеров
• четко действующая цепочка маркетинга и дистрибуции
• системный анализ и планирование рабочих моментов
• верная организационная структура компании и инструменты для мотивации продавцов и маркетингового отдела
• налаженные бизнес-процессы
• профессиональные кадры, с достаточной квалификацией

Продавцы должны выполнять только одну функцию – продавать. Не заниматься добыванием бумаги и иных необходимых материалов, не замещать маркетологов, логистов, бухгалтерию или курьеров. 80% своего времени менеджеры по продажам обязаны посвящать общению с потенциальными покупателями.

Остальные 20% отводятся на подготовку отчетов, индивидуальному планированию взаимодействия с клиентами и на совещания и мозговые штурмы. Соблюдая такую стратегию поведения, менеджеры по сбыту могут обрабатывать (в некоторых нишах) 10-15 клиентов за день.