Отдел сбыта: задачи, структура, работники и организация

Преимущества и классификация светодиодных светильников

Светодиодные светильники (СС)– это устройства, в которых источником света выступают светодиоды. Основное их преимущество – экономия электроэнергии. Они потребляют на 50–90% меньше электричества, чем традиционные светильники на основе ламп накаливания или люминесцентных.

Другие плюсы использования СС:

• низкая теплоотдача;
• безопасность применения (такие лампы не содержат паров ртути);
• продолжительный срок эксплуатации (до 5 лет).

Светодиодные светильники подразделяются на несколько групп по своим признакам:

• по условиям эксплуатации – для улиц и помещений;
• по характеру распределения света – направленные, рассеянные;
• по способу крепления – стационарные (настенные, потолочные, встроенные, подвесные) и мобильные;
• по способу электропитания – работающие от сети, от аккумулятора, комбинированные;
• по возможности изменения интенсивности освещения – регулируемые или нерегулируемые;
• по степени защиты от удара током;
• по уровню защиты от попадания воды и пыли.

Что можно предложить сотрудникам

Есть два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная. Если человек получает деньги — это денежная, или материальная, мотивация. Все, что не попадает напрямую на карточку, называют нематериальной мотивацией.

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

ЗарплатаПремии

Социальный пакет: организация обедов, медицинское страхованиеКонструктивная обратная связь от руководителя — позитивная и развивающая.Постановка задач по технике SMART.Прозрачная оценка задач и эффективности труда.Тимбилдинги, спортивные мероприятия.Наставничество на период адаптации, коучинг и внутренние мастер-классы от коллег.Комфортное рабочее место.Скидки для сотрудников на продукцию компании или брендированные вещи

Материальная мотивация. Зарплата и премии хорошо мотивируют сотрудников работать, но такой мотивации хватает ненадолго — в среднем на три месяца. Повышать зарплату до бесконечности у работодателя тоже не получится, иначе закончится фонд оплаты труда компании — ФОТ.

Чтобы стимулировать сотрудников работать больше и лучше и не переплачивать за это, работодатели разрабатывают KPI — ключевые показатели эффективности — и делят зарплату на две части: постоянную и переменную. Переменная часть зависит от того, насколько хорошо человек выполнил свои задачи. KPI опираются на те задачи, результаты по которым можно посчитать.

Что такое KPI-система

Для некоторых работников проще привязать премию к результатам, например отделы продаж выполняют план продаж и от степени выполнения зависит размер премии.

Что должен уметь РОП

У других специалистов посчитать такие характеристики может быть не так просто, но тоже возможно. Например, у технических специалистов измерить качество обслуживания клиентов можно через показатель повторных обращений по одному и тому же вопросу у одного клиента. Если количество повторных обращений низкое, значит, оператор хорошо выполняет свою работу.

Практически у каждого сотрудника можно выделить количественные KPI. Их ставит руководитель, который разбирается в специфике работы отдела, иногда с помощью менеджера по персоналу.

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф, автор ютуб-канала «Предприниматель по найму Павел Стоянов»

Нематериальная мотивация. Главная цель неденежной мотивации — закрыть повседневные потребности сотрудников, чтобы они меньше беспокоились о своих проблемах и больше думали о работе. Собрали в таблицу несколько примеров.

Физиологические	Психологические
Поесть	Признание
Вылечиться	Самореализация
Удобно припарковать машину	Чувствовать себя частью команды

Базовой нематериальной мотивацией на рынке труда считают соцпакет, но он не всегда нужен сотрудникам. Нематериальная мотивация должна быть своевременной и откликаться на актуальные потребности человека — это может быть выездное мероприятие для детей сотрудников, обучение современным профессиям и абонемент в спортзал. Потребностей, как и способов нематериальной мотивации, очень много, и руководители могут разрабатывать собственные креативные решения.

Отбор персонала

Итак, организация отдела продаж требует обратить внимание на то, как именно будут работать менеджеры: будет ли деятельность базироваться на индивидуальной работе каждого продавца или это будет командное взаимодействие. Управление отделом продаж, как показывает практика, будет наиболее эффективно осуществляться в том случае, если продавец одинаково профессионально и качественно способен работать коллективно и сольно

Получается, что человек, претендующий на должность в отделе продаж, должен уметь ставить ориентир на личный результат, и при этом оказаться достаточно гибким для взаимодействия с другими людьми. Тут имеет значение не только понимание и осознание техник продаж, поэтому продавец должен владеть навыками позитивного общения на профессиональном уровне.

Итак, организуя отдел продаж с нуля, вы должны понимать, что более или менее сообразительный человек способен изучить несколько руководств, помогающих проходить собеседование

Во время интервью обращайте внимание на то, как именно говорит человек, умеет ли он слушать, ответы на какие вопросы он хочет слышать. Изучить теорию намного проще, чем обрести такие качества человека, как чувство юмора, доброжелательность, толерантность

Мотивационная схема с уклоном на дебиторку

Собственно, данная схема не сильно отличается от первого варианта, кроме одного показателя – здесь добавлен бонус за сбор дебиторской задолженности с клиентов. И скажу сразу, данная мотивационная схема нужна в случае, если Ваши менеджеры по продажам отвечают за сбор дебиторки.

Расчет

Для начала расскажу, как это выглядит в расчетах, а уже после, по привычной схеме, объясню важные показатели. Итак, пропорция при средней зарлате в 50 т.р.:

• Окладная часть — 30% (15 000 рублей).
• Процентная часть — 40% (20 000 рублей).
• Дебиторская часть — 10% (5 000 рублей).
• Бонусная часть — 20% (10 000 рублей).
• Сверхбонус – 5 000 рублей.

Теперь, по законам жанра, про каждый пункт расскажу более подробно. Итак, поехали.

Окладная часть

Здесь все понятно. Работает по аналогии со стандартной схемой. Устанавливается в размере 30% от средней заработной платы. В нашем примере это 15 000 рублей соответственно (30% от средней заработной платы 50 000 рублей).

Окладная часть выплачивается за:

• Соблюдение трудовой дисциплины.
• Выполнение принятых обязанностей.

И прочие пункты из должностной инструкции.

Процентная часть

Все тоже самое, что и в первом варианте мотивационной схемы. Устанавливается в размере 40% от средней заработной платы.

В нашем примере это 20 000 рублей соответственно (40% от средней заработной платы 50 000 рублей). Каждому менеджеру устанавливается индивидуальный (личный) план продаж на месяц.

Ступени личного плана продаж:

• При продажах до 75% от установленного плана продаж – вознаграждение 0%.
• При выполнении плана от 76% до 89%, вознаграждение – 0,5% от выполненного плана продаж
• При выполнении плана от 89% до 99%, вознаграждение – 1% от выполненного плана продаж.
• При выполнении плана от 100% до 109%, вознаграждение составит 1,3% от выполненного плана продаж.
• При выполнении плана от 110% выполнения плана – 2% от выполненного плана продаж.

Дебиторская часть

Дебиторская часть. Главная фишка этой мотивационной схемы. Если кратко – менеджер получает бонус, если он собирает с клиентов не менее ___% от установленной Вами суммы.

Дебиторская часть устанавливается в размере 10% от средней заработной платы. В нашем примере это 5 000 рублей соответственно (10% от средней заработной платы 50 000 рублей).

Каждому менеджеру устанавливается определённая сумма дебиторской задолженности, которую он должен собрать за месяц.

В нашем шаблоне это не менее 80%. То есть:

• Сбор дебиторской задолженности менее 80% — менеджер бонус НЕ получает.
• Сбор дебиторской задолженности более 80% — менеджер получает бонус в размере 5 000 рублей.

Бонусная часть (KPI)

И снова все то же самое, что и в первом варианте мотивационной схемы.

Единственный нюанс – Вы можете увеличить сумму дебиторской части за счет уменьшения суммы бонусной части. Думаю, Вы сам решите, что для Вас важнее – наличие дебиторской задолженности или выполнение KPI.

KPI устанавливается в размере 20% от средней заработной платы. В нашем примере это 10 000 рублей соответственно (20% от средней заработной платы 50 000 рублей).

Сверхбонус, штрафы – расчет абсолютно не отличается от первой (стандартной) схемы, поэтому не буду останавливаться на этом подробно и повторять написанное выше.

Что такое порог рентабельности

Порог рентабельности — это выручка, при которой бизнес полностью покрывает свои расходы за период. Чаще этот показатель называют точкой безубыточности.

Что такое точка безубыточности и как ее рассчитать

Если компания достигла точки безубыточности, значит, она как минимум покрыла свои расходы, сработала в ноль. Выручка сверх порога формирует прибыль.

Зная порог рентабельности, компания может правильно ставить планы продаж и отслеживать, с какого дня она получает прибыль. Хороший показатель — преодолевать точку безубыточности на 10—11‑й день месяца.

Формула порога рентабельности:

Постоянные расходы. Это те расходы бизнеса, которые не зависят от объема продаж. Компания может вообще ничего не продать за месяц, но постоянные расходы будут всегда одинаковыми, например аренда, имущественный налог, земельный налог, выплаты по кредитам, амортизация.

Маржинальность. Показывает, сколько процентов от выручки остается после вычета переменных расходов.

Что такое маржа и как ее рассчитать

Маржинальность считается по формуле:

Посмотрим пример расчета порога рентабельности.

Получается, чтобы компания смогла покрыть расходы в этом месяце и вышла в ноль, ей нужно получить выручку 633 333 ₽.

Формулы и примеры расчета рентабельности продаж

Рентабельность по чистой прибыли. Помогает оценить эффективность бизнеса в целом. Чистая прибыль — это те деньги, которые в конечном счете заработал бизнес, после вычета всех расходов, в том числе налогов, амортизации, процентов по кредитам.

Например, компания заработала в январе 550 000 ₽, из них 100 000 ₽ — чистая прибыль.

100 000 ₽ / 550 000 ₽ × 100% = 18,2% — рентабельность продаж в январе.

Следовательно, компания получает 18,2 копейки чистой прибыли с каждого рубля выручки.

Рентабельность по валовой прибыли. Помогает оценить эффективность направления бизнеса или, например, отдельного магазина в сети.

Валовая прибыль — это разница между выручкой и расходами на производство. К примеру, цветочная лавка продала букетов на 250 000 ₽, а на закупку цветов, упаковку и зарплату флористу ушло 160 000 ₽. Валовая прибыль — 90 000 ₽.

Этот же цветочный магазин начал продавать декор для свадеб. Расходы и выручка при изготовлении букетов и продаже декора разные. Нужно рассчитать рентабельность продаж по каждому направлению.

	Букеты	Декор
Выручка	250 000 ₽	340 000 ₽
Валовая прибыль	90 000 ₽	110 000 ₽
Рентабельность по валовой прибыли	36%	2,3%

Выручка и прибыль от продажи декора выше. Кажется, что это направление более выгодное. Но рентабельность при продаже букетов выше. Изготовление букетов более эффективно, а значит требует меньше ресурсов для генерации выручки.

Рентабельность по маржинальной прибыли. Помогает оценить эффективность переменных расходов.

К примеру, в сентябре рентабельность по маржинальной прибыли в кафе была 18%, а в октябре упала до 17%. Значит, у кафе выросли переменные расходы. Допустим, поставщик увеличил цену на овощи. Как выход, владелец кафе может поднять цены на блюда или покупать овощи у другого поставщика.

Рентабельность по операционной прибыли. Помогает оценить, насколько эффективно компания тратит ресурсы для получения прибыли.

Операционная прибыль — это разница между выручкой и суммой переменных и постоянных расходов. Если за месяц рентабельность по операционной прибыли снизилась, то на получение каждого рубля прибыли уходит больше материальных затрат, усилий сотрудников.

10 советов, как улучшить отдел продаж

1. Портфель новичка. Каждый новый сотрудник, принятый в компанию, ставит перед собой задачу быстрее адаптироваться в коллективе, чтобы вникнуть в работу и начать продажи. Необходимо давать новичкам подготовительный портфель с учебными материалами, где будут содержаться сведения о предприятии и его продукции, стандартные возражения клиентов с ответами на них, скрипты переговоров, формы отчетности для продавца, должностная инструкция. Можно дополнить эту информацию предназначением и целями компании.
2. Регулярные встречи. Чтобы усилить ваш отдел продаж, нужно знать все, чем он живет. Систематично проводите встречи с коллективом (не реже раза в месяц), разбирайте сложные моменты, обсуждайте запуски и предстоящие мероприятия, выслушивайте продавцов. Разрешайте все локальные вопросы, которые нуждаются в участии руководителя. Вы лучше всех знаете свои продукты и понимаете, как нужно это продавать. Передайте свои навыки продажникам. Такие встречи повышают мотивацию сотрудников и улучшают результаты их работы.
3. Утренние созвоны. Ежедневные планерки помогут вам быть в курсе деятельности своего подразделения и знать, чем занимаются работники в течение дня (что намечают и каковы фактические результаты). Это облегчит планирование, оценку общих достижений и даст вам понимание того, как улучшить отдел продаж (далее ОП).
4. Используйте CRM-систему. Для эффективного контроля KPI каждого менеджера следует внедрить программу по анализу продаж– Customer Relationship Management. Здесь будут отражаться все коммуникации с клиентами и результаты этого общения. Система позволяет отследить работу с каждым покупателем (графики звонков, проведенные и намеченные встречи, ключевые возражения заказчика) и прослушать аудиозаписи бесед. Программное обеспечение может быть любым. Обычно применяют Bitrix24, Megaplan и Trello. Благодаря системе CRM отдел продаж станет функционировать как надо. Вы будете давать задания специалистам и контролировать ход выполнения.
5. Проводите мозговые штурмы. Если ОП работает довольно продуктивно, в один прекрасный день вы понимаете, что продавцы имеют больше знаний о бизнес-процессах, чем вы. Они же постоянно контактируют с клиентами. Вам нужно регулярно проводить с сотрудниками мозговые штурмы для генерации новых идей по совершенствованию продаж.
6. Создайте систему поощрения и мотивации менеджеров. Руководить отделом сбыта очень сложно. Вам следует найти подход ко всем своим сотрудникам, чтобы понять их мотиваторы к труду. Ведь одни любят похвалу, другими движут их амбиции (желание стать лучшим продавцом сезона) и хороший бонус. Однако деньги стимулируют всегда. А значит, в идеале нужно выстроить систему мотивации, где каждый продавец ориентирован на максимальный результат. Тогда вам не придется регулярно придавать им ускорение. Каждый менеджер будет уверен, что после выполнения плана его ждет бонус. 
7. Изучайте звонки менеджеров. Прослушивая запись телефонных разговоров, можно определить пробелы менеджеров: кто-то неверно истолковал ответ клиента; кому-то не хватило хладнокровия; где-то покупатель был готов на сделку, но менеджер его не убедил и не смог закрыть продажу. Все эти промахи обычно разбирают на планерках или общих встречах, чтобы помочь сотрудникам в подобных ситуациях. А руководству легче будет осознать, как улучшить отдел продаж.
8. Обучайте. Делитесь новыми знаниями и современными приемами торговли со своими менеджерами. Возможно, вы прошли какой-то мощный курс или нашли что-то полезное в Сети. Это поможет вам сплотить и укрепить свою команду.
9. Будьте всегда на связи с менеджерами отдела продаж. Для повышения эффективности ОП необходимо постараться, но главное поддерживать связь с продавцами и всегда быть рядом в сложные моменты. Ведь новые сотрудники без опыта переговоров готовы задавать кучу вопросов своим РОПам, и им нужно оперативно отвечать. Вы же хотите продвигать компанию вперед? Тогда оказывайте помощь, чтобы сократить число ошибок.
10. Создайте материалы «о компании» для отдела продаж. Думая над тем, как улучшить отдел продаж, необходимо подготовить информацию для всех – и новичков, и опытных продажников. Зачем?

Менеджерам нужно сообщать, чем живет компания, что нового в ассортименте и на рынке, чем интересуются клиенты. В ознакомительных материалах для ОП необходимы ссылки на важные продукты вашей фирмы, развернутые описания товаров, частые возражения клиентов и пояснения, как их закрывать. Все эти данные следует обновлять во избежание ошибок в повторяющихся случаях.

Поскольку ваш персонал является лицом компании, он должен знать все изменения, происходящие в организации.

Когда окупится производство светодиодных светильников: капиталовложения и будущая прибыль

Как мы и сказали в самом начале, данное производство не принадлежит к числу тех видов предпринимательской деятельности, которые не нуждаются в больших инвестициях. Наоборот, в силу дороговизны оборудования и необходимости арендовать и обустраивать большое помещение, такой бизнес требует значительных финансовых затрат.

Проанализируем, сколько именно потребуется вложить средств, чтобы начать бизнес:

Статья расходов	Сумма
Итого:	4 919 000 руб.
1. Регистрация предпринимательской деятельности	• Оплата уставного капитала.	10 тыс. руб.
• Госпошлина за регистрацию ООО.	4 тыс. руб.
• Оплата услуг нотариуса по заверению документов.	2 тыс. руб.
• Изготовление печати.	1 тыс. руб.
• Открытие счета в банке.	2 тыс. руб.
2. Покупка оборудования	1,5 млн. руб.
3. Закупка комплектующих	500 тыс. руб.
4. Аренда помещения (с учетом оплаты аренды на несколько месяцев вперед)	1 млн. руб.
5. Ремонт и подготовка помещения к производству	1 млн. руб.
6. Выплата заработной платы персоналу	300 тыс. руб.
7. Прочие траты (на рекламу, на упаковку и т.д.)	600 тыс. руб.

В конечном счете, потребуется довольно крупная сумма стартовых инвестиций, чтобы делать светодиодные светильники. Производство нуждается во вложении не менее 5 млн. руб.

Сумма действительно очень внушительна, и зачастую для таких капиталовложений придется взять кредит, так как осилить ее сразу вряд ли удастся. К тому же, на организацию таких производственных мощностей государство не предвидит никаких программ помощи.

Но в силу того, что данная бизнес-идея пользуется действительно большим спросом у населения, можно посчитать, что при производстве от 1 тыс. ламп за смену, получится полностью окупить предприятие примерно за 2 года, ведь средняя выручка в месяц может составлять от 350 тыс. руб.

При этом ожидаемая рентабельность бизнеса составляет 100%.

В итоге, можно смело сказать, что производство светодиодных светильников – действительно очень прибыльное дело, которое уже спустя 2-3 года работы может не только окупиться, но и принести хорошую прибыль своему владельцу.

Такой бизнес востребован, он пользуется спросом у населения, а значит, будет иметь успех еще на протяжении не одного десятка лет. А тот факт, что данная ниша в России пока еще не переполнена конкурентами, делает эту бизнес-идею в разы перспективней.

Рекомендации по эффективному управлению сотрудниками

1. Пресечение возможного воровства, ведь с коллегой всегда проще договорится.
2. Увеличение оборота клиента. Личным примером вы наверняка покажете, как следует увеличивать объем заказов клиентом.
3. Выявление неточностей или пробелов при заполнении отчетов. Если сотрудник забывал заполнять отчеты или вносить что-то в CRM-систему, после вашего заполнения ему будет неловко и он исправится.

Не повышайте личностный план продаж часто! Некоторые руководители отдела продаж совершают распространенную ошибку. Когда продавец начинает продавать много, они чуть ли не каждый месяц повышают план. Это плохая практика, так как по истечении нескольких месяцев, менеджер перестанет выполнять его. Он будет думать, что в следующий раз план опять повысится, и начнет переносить клиентов по отчету на следующий месяц или просить оплатить товар позже. Возможной корректировке может подвергаться только годовой план.

При наборе продавцов не бросайте новичка по принципу «пусть сам выплывет». В продажах это очень негигиенично. Если вы так сделаете, скорее всего новичок не справится с самостоятельным изучением основ продаж или вашего продукта. Свежеиспеченному менеджеру нужна поддержка и наставник, нужен кто-то, кто проведет его за руку через все этапы пока тот не заключит сделку. Если вы не будете уделять стажеру максимум внимания, вы его демотивируете и он просто уйдет. Если у вас нет времени, поставьте новичку опытного наставника. Но лучше возьмитесь за него сами. По опыту скажу, что матерые продавцы не любят делиться своими техниками и секретами.

Если к вам в отдел пришел новый менеджер, не стоит давать ему для обзвона старых, ушедших клиентов. Хоть это и распространенная практика, она в корне неправильна. Если клиент ушел от вашей компании, он сделал это по какой-то причине, то есть был негатив. Подобных клиентов, конечно же, можно вернуть при грамотном подходе, однако новичку подобные тонкости неизвестны. Когда он начнет звонить ушедшим клиентам, он узнает кучу негативной информации о вашей компании, продукте, коллегах, логистике или бухгалтерии. Ему это знать ни к чему

Возвратом клиентов должны заниматься опытные люди.
При обучении новых сотрудников уделите внимание не обучению продукта, а обучению навыков продаж. Про продукт сотрудник узнает за пару недель, и единственное что он должен знать на начальных этапах – как ваш продукт облегчает жизнь клиентов

Направьте обучение в русло освоения продаж, не продукта.
Никогда не берите сотрудника, из-за его клиентской базы. Многие руководители думают, что взяв такого сотрудника, вы выиграете, он приведет еще больше клиентов, а конкуренты останутся ни с чем. Ничего подобного. Человек, который привел к вам определенную клиентскую базу – заведомо нелояльный сотрудник. Через полгода ему может надоесть, и он заберет клиентов и у вас. Нанимайте людей не из-за клиентской базы, а за знания, умения и навыков.

Примеры мотивации отдела продаж

Одним из самых эффективных примеров мотивации менеджеров отделов продаж являются конкурсы. Многие компании часто проводят конкурсы на звание самого лучшего сотрудника.

Пример: отдел продаж объявляет конкурс на самого лучшего продавца. Чтобы коллектив был мотивирован, в конкурсе должно быть несколько номинаций.

• Менеджер, который обеспечил самые высокие продажи
• Менеджер, который привлек самое большое количество новых клиентов
• Самый активный продавец, обслуживший рекордное число покупателей
• Самый лучший новичок, проработавший в отделе продаж менее года.

Таких номинаций можно придумать очень много, особенно, если коллектив большой и работает по нескольким направлением.

Другим примером может послужить мотивационная система розничной торговой сети «Enter». Компания задействовала материальный фактор стимуляции – сотрудники, работающие в отделе, получали баллы в случае успешных продаж. Для лучшей мотивации продавцов было объявлено соревнование, и каждый сотрудник видел, сколько баллов набрал каждый из его коллег. Чтобы работники не забывали о том, что проводится мотивационное мероприятие, текущие результаты фиксировались на корпоративном сайте и на доске объявлений. Победители мотивационной программы, набравшие больше всех баллов, получили денежное вознаграждение. По мнению руководства компании «Enter» такие мероприятия способствуют усилению командного духа, отлично мотивируют и повышают лояльность сотрудников.

Грейдовая система мотивации отдела продаж

Из своего опыта могу сказать, что наиболее эффективной является система оплаты труда, которая одновременно фокусирует сотрудников отдела продаж и на выполнение плана, и на достижение задач по развитию своих клиентов либо территорий.

При этом хочу заметить, что в дистрибьюторских компаниях нужно исключать ставку из системы мотивации (кроме мерчендайзеров) абсолютно всех сотрудников отдела продаж: торговых представителей, супервайзеров, руководителей отделов продаж и коммерческих директоров.

Более того, для всех этих сотрудников система мотивации должна быть одна (кроме, коммерческого директора, который работает от прибыли) – отличаться должны лишь суммы бонусов за достижение 100% выполнения плана и целей

Также следует обратить внимание, что абсолютно всех сотрудников отдела продаж волнует возможность повышения уровня своего дохода. И это тоже желательно отобразить в системе мотивации

Работая в разных компаниях на руководящих должностях, я сам сталкивался с различными системами мотивации, а также лично разрабатывал их для торговых команд дистрибьюторов.

С вами же я хочу поделиться наиболее эффективной системой мотивации отдела продаж, которую рекомендую брать за основу своим клиентам.

3 ошибки в построении системы мотивации отдела продаж

Как было отмечено ранее, система мотивации отдела продаж не должна быть только материальной. В противном случае стимулирование сотрудников будет происходить только за счет повышения заработной платы, что в корне неверно. Специалист должен быть значимым для компании, статусным, понимать ценность своей работы. Многие менеджеры продаж отдают всю свою энергию работе, поэтому в офисе им должно быть комфортно и интересно.

Профессионалы выделяют несколько ошибок мотивационной системы, которые были определены на практике:

1. Система материальной мотивации отдела продаж не привлекает сотрудника.

   Сотрудник должен четко понимать, из чего складывается его заработная плата, как начисляется премиальная часть и бонусы.

   Специалист должен ясно видеть свою задачу, в таком случае он справится с любыми проблемами. Если менеджер понимает, какое вознаграждение его ждет, то сможет достигнуть поставленного результата. Объясните продавцам, как они должны действовать, чтобы увеличить свой доход.

   Не стоит указывать в мотивационной системе показатели эффективности, которых невозможно достичь. В такой ситуации менеджер будет чувствовать, что ничего не может изменить, его мотивация резко снизится. К примеру, премия не должна зависеть от показателей, на которые сотрудник не может повлиять.

2. Отсутствует разница между зарплатой профессионалов и новичков.

   Правила работы в отделе продаж следующие: сотрудник, который продает на большую сумму, получает премии и бонусы. Невозможно мотивировать специалистов, если доход менеджера высшего звена и неопытного сотрудника будет одинаковый. А работники, которых устраивает средняя зарплата и не желающие увеличивать свой заработок, приведут компанию к разорению.

   Каждый стремится сэкономить жизненные силы, и, чтобы продажи росли, человек должен почувствовать «голод». Если менеджер продаж привык получать стабильную заработную плату, он не захочет продавать больше.

3. Сотрудник не получает положительных эмоций.

   Чтобы добавить драйва в работу менеджеров продаж, следует время от времени устраивать «челленджи». Оптимальный вариант – поставить перед специалистами сложные задачи, которые они смогут решить, приложив достаточно усилий. За хорошую работу продавец получит материальное вознаграждение.

   Предложите сотрудникам выполнить план раньше указанного срока, в качестве бонуса они получат премиальные выплаты. Благодаря такому подходу мотивация специалистов возрастет, они будут соревноваться друг с другом, обучаться в игровой форме и получат шанс увеличить свои доходы.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела вся ответственность за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

Новый руководитель

• на месяц
• на год
• на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. Менеджер должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Заключение

Учитывая конкуренцию, изготовление светодиодных ламп — это не самый простой бизнес, но довольно перспективный, так как наука не стоит на месте, светодиоды становятся все дешевле, и, возможно, скоро китайцы нам будут не страшны. Со временем можно расширить свою организацию и начать производить, например, светодиоды на авто. Конечно, идей много. Их надо прорабатывать постоянно. В противном случае предпринимательская деятельность увянет, так и не принеся должной прибыли. Стоит пожелать вам удачи в организации подобного производства и успехов в поддержании своего бизнеса на высоком уровне!