Отдел закупок: цели, функции, оценка и мотивация

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как бы ни хотелось, совсем простой системой мотивации продавцов — процентом от продаж — ограничиваться нельзя. Придется ее усложнить некоторыми элементами. В результате вам удастся достичь двух важных целей: заставить работников ориентироваться не только на конечные, но и на промежуточные результаты их деятельности, которые необходимы вашему магазину.

Цель №1. Обеспечение качественного процесса продаж

Для обеспечения качества процесса продаж разработайте стандарты обслуживания, в которых четко опишите: оптимальные действия продавцов в различных ситуациях; требования к знаниям о товаре и к внешнему виду.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам и затем оценить его знания. Проверить пройденный материал лучше всего лично вам либо тому сотруднику, который тренировал персонал. Также рекомендую воспользоваться методом «Тайный покупатель».

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже — в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями — это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить:

• общий — на магазин, секцию, смену;
• индивидуальный — на магазин, секцию, смену;
• на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) — то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
• на уровне необходимого, но труднодостижимого результата — тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, — собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

• давно поставлен управленческий учет;
• ведется анализ продаж предыдущих периодов;
• накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

Материальная мотивация менеджера по продажам: из чего она состоит

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

• оклада;
• бонусов за выполнение плана по KPI;
• процента с продаж.

Базовая часть состоит из двух элементов. 70% — оклад, который менеджеру платят за то, что он ходит на работу каждый день и выполняет должностные обязанности.

Оставшиеся 30% менеджер получает, если выполняет KPI — далее в статье будем называть эти KPI «опережающими показателями».

Пример

Полный оклад продавца — 30 тысяч ₽. 21 тысячу ₽ (70% оклада) он получает в любом случае, если формально ходит на работу и работает. 9 тысяч ₽ (30% оклада) получает, если выполняет KPI.

В KPI, или опережающие показатели, закладываются действия продавца, которые приведут к выполнению плана продаж. В качестве опережающих показателей можно поставить:

• Количество звонков, которые нужно совершить по холодной базе. В результате появятся горячие лиды, которые с определённой конверсией перейдут в сделку.
• Количество коммерческих предложений, которые нужно отправить в течение месяца. Имеет смысл задать такой KPI, если покупатели хорошо реагируют на коммерческие предложения. Это помогает быстрее закрывать сделки и показывать более высокую конверсию.
• Конверсия из лида в продажу. Если в компании сильный маркетинг и постоянно идут входящие запросы, за конверсию нужно бороться.
• Количество положительных отзывов о компании. Они хорошо влияют на решение потенциальных клиентов. Например, в Новосибирске популярна площадка «Фламп». Положительных отзывов о компании должно быть как можно больше: они влияют на образ и силу бренда. В KPI по отзывам можно заложить в мотивацию не только продавцов, но и других сотрудников.

Принимаем решение

На первый взгляд принятие решения о создании отдела выглядит предельно однозначным, ведь одним из самых эффективных приемов управления в организации является делегирование. В сфере тендерных продаж используют несколько способов воплощения приема от самых неэффективных до крайне неожиданных. Рассмотрим по порядку.

Отложить создание отдела

Не всегда существует необходимость в организации тендерного подразделения на постоянной основе. Связано это с количеством заказов, в которых компания собирается участвовать. Если у организации в планах сделать государственные контракты одним из постоянных источников дохода, то решение об организации нового структурного подразделения довольно оправданно. А если же компания планирует участвовать в 1-2 тендере в месяц, нерезонно открывать новое направление. С таким объемом может справиться сторонняя организация, основной функцией которой как раз и является тендерный консалтинг. После поверхностной аналитики руководитель вправе принять решение о приостановлении создания структурного подразделения.

Возложить дополнительные обязанности

Это одна из первых мыслей, которая приходит в голову руководителям после принятия решения об участии в госзакупках. При таком сценарии отпадает необходимость организации кампании по поиску тендерных специалистов, проведению собеседований и выбора. Проще за дополнительную плату «наградить» уже работающего сотрудника дополнительными обязанностями в области госзакупок. Однако, как правило, такой сценарий обречен. Дело в том, что у сотрудника, во-первых, есть непосредственные обязанности, во-вторых, у него нет компетенции и опыта в новом направлении, в-третьих, отсутствует мотивация. На практике реализация такого сценария приводит к тому, что работа выполняется спустя рукава. Уместна поговорка «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь».

Создать полноценный отдел

Альтернативным решением является создание солидного подразделения. К подобному сценарию управляющие приходят, когда анализируют объемы государственных закупок. После этого набирается целый штат тендерных специалистов. Содержание коллектива: выплата заработной платы, налогов, взносов, приобретение мебели и офисной техники и другие издержки — приводит к тому, что на торгах их обходят компании с меньшими издержками.

Для принятия решения необходимо оценить востребованность у заказчиков вашей продукции, количество заказов, в которых вы потенциально готовы участвовать. После этого необходимо принять решение о создании тендерного подразделения. Причем не всегда отдел подразумевает большой штат сотрудников. На первых порах с объемами справится один или два тендерных специалиста.

КРИЗИС НАСТУПИЛ — ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу — просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? — Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

• в магазине нет проблем с дисциплиной;
• на работу все приходят вовремя;
• работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга — главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату — почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска — 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие — час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине — работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю — что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1. С директором организации — по вопросам:

• определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;
• отчетности о продажах;
• _________________________.

5.2. С юридическим отделом по вопросам:

• разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;
• взыскания дебиторской задолженности;
• проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;
• _____________________

5.3. С отделом сервиса по вопросам:

• согласования сроков и порядка доставки товаров;
• организации послепродажного обслуживания;
• ________________________

5.4. С отделом рекламы и маркетинга по вопросам:

• совместного проведения рекламных акций;
• изучения спроса и предложения;
• изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;
• ___________________________

5.5. С Бухгалтерией по вопросам:

• учета реализованных товаров;
• предоставления отчетов по затратам и прибыли;
• __________________________

5.6. С отделом кадров по вопросам:

• подбора, обучения персонала для отдела сервиса;
• трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;
• мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;
• ___________________________

5.7. С  ______________________ (наименование должности или отдела) — по вопросам:

• __________________________,
• __________________________.

Кому нужна «1С:Управление торговлей»?

«1С:Управление торговлей 8» создаст в вашей организации полноценное рабочее пространство, организует взаимодействие между подразделениям и объединит сотрудников единую команду. В результате вы повысите эффективность работы фирмы. Все это станет реальным благодаря грамотно проведенной автоматизации, ведении учета в режиме реального времени и быстрой обработке информации.

«1С:УТ 11» необходима руководителю или собственнику торгового предприятия. Программа содержит полный набор инструментов для мониторинга и анализа текущей ситуации. Это позволяет быть в курсе реального положения дел фирмы, принимать оперативные решения и планировать развитие бизнеса.

Широкие возможности программа дает линейным руководителям и специалистам торгового предприятия. Функционал включает в себя возможности подготовки разных видов документов, управление товародвижением и ценообразованием. В системе можно осуществлять приемку заказов и отслеживать их выполнение. Также можно работать над оптимизацией склада, анализом товарооборота, закупками и поставками. Независимо от направления деятельности специалиста «1С:УТ 11» станет ему надежным помощником.

Учетным службам «1С:УТ 11» поможет эффективнее оптимизировать ежедневные процессы товарно-складского учета. Все данные учета внесенные в программу будут соответствовать законодательным требованиям и их спокойно можно будет передавать в бухгалтерскую систему.

Открытый код программы, легкость в настройках, возможности интеграции и масштабирования, удобство поддержки позволят ИТ-специалистам вносить любые изменения, корректируя функционал под специфику деятельности бизнеса.

Кит второй. Учиться, учиться и снова учиться техникам продаж

Итак, вы разработали все необходимые алгоритмы и техники продаж, презентовали их продавцам, повесили плакаты с алгоритмами в курилках и комнатах приема пищи, выложили в специальный раздел на корпоративном сайте. И даже сделали красочные брошюры-комиксы по техникам продаж, и раздали их продавцам. Но результата по-прежнему нет.

Причина — в том, что люди в массе своей психологически не могут заставить себя учиться, саморазвиваться. Для этого нужны или недюжинная воля, или очень сильные мотиваторы. «Однако, мотиватор есть, это система премирования и бонусирования продавцов, позволяющая за год заработать на Мерседес С-класса!», — с жаром доказывают мне руководители продающих подразделений. «Ради этого стоит напрячься и выучить все это!». Но оказывается, что этот, логичный вроде бы, постулат не работает.

Чтобы продавец начал показывать результаты в продажах, необходимо его учить. Причем именно так — не выучить, а учить, на регулярной основе.

Моя пятнадцатилетняя практика управления продажами показывает, что обучение должно состоять из трех этапов: первичное обучение, регулярное поддерживающее обучение, и полевое посттренинговое сопровождение обучения.

Первичное обучение — это первый большой тренинг для продавцов. Проводится для всех при старте внедрения новой модели продаж в компании, и регулярно — для групп новичков, пришедших в компанию. На этом тренинге презентуется подробно модель продаж, рассказываются ее алгоритмы, и все изложенное закрепляется интересными и позитивными ролевыми играми-кейсами по продажам, с активнейшим участием слушателей.

Регулярное закрепляющее обучение — это короткие тренинги по продажам, проводятся со всеми продавцами не реже, чем раз в 5-7 недель. Состоят из «разогрева» и настроя на конструктивно-позитивный лад участников, короткого напоминания об алгоритмах и этапах продаж, и далее активные и многочисленные ролевые игры-кейсы с разбором того, как можно продать лучше, четче и пр. с применением техник продаж.

Полевое посттренинговое сопровождение. Проводится прямо на рабочих местах продавцов: при дистанционных продажах — во время телефонного общения продавца и клиента; при личных продажах (пример — девелоперские компании) — в переговорной во время встречи клиента и менеджера по продажам; в случае розничных продаж — в магазине. Проводят его как штатные тренеры/менеджеры по персоналу, так и линейные и операционные руководители продаж: директор магазина, супервайзер, территориальный руководитель продаж. Цель — молча, не привлекая внимания наблюдать за работой продавца, и фиксировать все ошибки и зоны оптимизации. Затем, когда продавец завершает общение с клиентом, наедине разобрать продажу, корректно, в позитивном ключе, поправить ошибки, и провести мини-игру «Продай мне этот же товар еще раз».

Уверяю вас, что такое, трехступенчатое обучение продажам незамедлительно, в течение двух-трех месяцев, приведет к существенному росту продаж. И еще — отдельный тренинг «Продающая улыбка» способен удвоить достигнутые всем вышеперечисленным обучением результаты.

3. Задачи и функции отдела продаж

3.1. Задачи отдела:

3.1.1. Продажа товаров организации.

3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.

3.1.3. Формирование спроса на товары организации.

3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.

3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

3.2. Функции отдела:

3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

3.2.6.  Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.

3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

Ищите стратегический контроль

Иногда ситуация на рынке складывается таким образом, что ваш корневой продукт или услуга теряют свою уникальность и упрощаются (это называется коммодитизация), а потребители с легкостью переключаются на того, кто предложит более низкую цену.

Одна российская B2B-платформа по продаже автозапчастей находится в похожей ситуации: тотальный доступ к информации и обилие игроков привели к ценовой войне. В этом случае тактические шаги не помогут — рынок диктует жёсткие условия конкуренции, поэтому стратегическим решением стал отказ от бизнес-модели дистрибьютора и создание продуктового портфеля с фокусом на уникальный набор услуг, выходящий далеко за рамки товарного предложения. Основным инструментом стратегического контроля стала ИТ-система, которая встраивается в бизнес-процессы клиента и заметно увеличивает затраты на переключение. Заказ запчастей таким образом стал всего лишь одним из подключаемых модулей системы.

Как нормировать показатели KPI: разбираем на примере звонков, коммерческих предложений и конверсии

Допустим, в качестве показателей KPI компания выбрала три: количество звонков в день, количество КП в месяц и показатель конверсии. Рассмотрим, по какому принципу определять норму для каждого из них.

Количество звонков. Рекомендуется назначать «в день», а не «в месяц». Так менеджер будет работать равномернее и без авралов под конец месяца. Естественно, что дневной показатель связан с месячным: если менеджер совершает около 40 звонков в день, то в месяц должно получиться приблизительно 800 звонков.

Показатель количества звонков бинарный. Если менеджер его не выполнит, деньги он не получит. Если выполнит — получит, но перевыполнение плана здесь не учитывается.

Количество коммерческих предложений в месяц. В некоторых компаниях коммерческие предложения сильно влияют на конверсию: бывает недостаточно просто поговорить с клиентом, нужно обязательно отправить КП. Тогда хотя бы раз в день менеджер должен выставить коммерческое предложение: получится показатель 20 КП в месяц.

Показатель по конверсии. Например, целевой показатель конверсии — 45%: из 10 зашедших клиентов где‑то 4,5 клиента должны совершить сделку. Это ежемесячный показатель. Накопительные показатели не подходят, если компания раньше не использовала KPI по конверсии и не вела учёт.

Какой показатель конверсии ставить? Если компания ещё не набрала статистику по работе менеджеров, конверсию можно определять исходя из того, на какой рынок работает компания: массовый или корпоративный.

Конверсия для массового рынка

Массовый рынок характеризуется:

• Сроком сделки от двух недель до месяца. Клиент принимает решение о покупке быстро.
• Средним чеком от 5 до 50 тысяч ₽. С такими суммами клиенту морально проще расстаться.

Конверсия в таких сделках должна быть 50–60%.

CRM-система

Важно анализировать работу ведущих сотрудников, успешно коммуницирующих с покупателями. Это становится реальным, если в компании внедрена CRM-система

Она дает возможность анализировать количество активностей по отношению к посетителю и мониторить качество работы и результативность каждого продавца.

К примеру, менеджер делает мало звонков, хотя посетители оставляют ему контакты

Покупку мебели редко совершают с первого раза, часто откладывают на более удобное время, поэтому важно удержать клиента. Иногда достаточно одного звонка с индивидуальным предложением, чтобы он решился совершить покупку

Это одно из множества примеров решений, принятых после анализа данных CRM. Теперь мы видим соотношение персональных контактов к количеству посетителей, число звонков и консультаций в день

Мы понимаем, насколько эффективен каждый сотрудник, и это очень важно

Фото: Unsplash

Зная проблемные моменты, можно найти способ их компенсировать и сделать работу каждого максимально эффективной для получения максимального результата.

Материалы по теме:

Сильные и слабые стороны централизованной структуры:

увеличивается скорость реагирования бизнеса на рыночные изменения;

менеджеры по ценообразованию равномерно работают со всей матрицей;

согласованные действия и ценообразование с учетом разных подразделений и, самое главное, общего ценового позиционирования и стратегии ценообразования;

отдел ценообразования является точкой сборки и центром компетенций в области ценообразования, что очень важно, так как для эффективных и результативных процессов ценообразования требуются специфические компетенции.

Слабые стороны такой организации касаются в основном работы с данными и уровня автоматизации процессов ценообразования. И тогда возникают следующие риски.

• Развитие централизованного отдела ценообразования возможно только экстенсивно – то есть при увеличении количества прайс-листов. Например, для нескольких географических кластеров, или конкурентных кластеров, требуется увеличение сотрудников отдела, прямо пропорционально увеличению объемов расчетов переоценок.

• Человеческие риски – сейчас собрать отдел ценообразования квалифицированными сотрудниками непросто, да и стоят они немало, даже в регионах.

• Отделу ценообразования приходится практически вручную сводить разрозненные данные из нескольких отделов.

• Нехватка ресурсов и времени на глубокую всестороннюю аналитику в разрезе категорийного менеджмента, ценообразования промоактивностей.

• Ограничения (в большинстве случаев это связано с IT-структурой) в данных для ценообразования, если нужно учитывать прямую и перекрестную эластичность, с учетом индексов проникновения в чек, промоценообразования и т.д.

Эти слабые стороны нивелируются через усиление IT – создание корпоративного хранилища данных, специально предназначенного для решения задач ценообразования, и появление подразделения аналитики.

В корпоративных базах данные очищаются, обрабатываются и хранятся в объеме, необходимом для операционной работы и принятия тактических и стратегических решений. Ядро такого хранилища – данные чеков, или заказов, с данными по закупочной цене, KVI, истории промо, программам лояльности, по покупателям. Отдел аналитики берет на себя управление базами, координирует очистку и проведение данных в необходимые форматы, формирование аналитики в различных разрезах. В такой схеме отдел ценообразования получает больше данных для более качественного ценообразования и снимает с себя трудоемкие задачи по сведению информации из разных источников – подразделений компании, формируя необходимые запросы в корпоративное хранилище данных.

Такой подход в ценообразовании помогает значительно повысить уровень работы. Так как данных достаточно, рутинных функций немного, а значит, есть возможность применять современные методики ценообразования.

Как мы адресный склад внедряли на КА 2

Краткая история внедрения адресного склада на 1С:Комплексная автоматизация 2. Какие механизмы использовали и что доработали, с какими проблемами столкнулись.

Поступила нам задачка по переводу оптового склада с ТиС 7.7 на 1С:КА. Нужно организовать: адресный склад и учет товаров по партиям.
Бизнес-процесс достаточно стандартный: это прием заказ от покупателя, объединение заказов под отгрузку, сборка заказов на складе и загрузка все этого в авто, с последующим оформлением реализации и всех печатных документов. Схема вроде стандартная и поддерживается в типовом решении КА2, но не все так просто, как кажется в начале…