Как создать организационную структуру (с бесплатными шаблонами) • asana

Что такое оргструктура компании

Основная проблема бизнеса в том, что большинство предпринимателей приходят в него как специалисты. Постепенно бизнес растёт, у владельца появляются помощники, он становится руководителем, начинает управлять руководителями второго уровня и появляются проблемы. Так как предпринимателю приходится управлять, то ему нужны инструменты, помогающие это сделать. И организационная структура — это один из таких основополагающих инструментов.

Оргструктура бизнеса — это иерархическая схема организации, отражающая отделы и их функции, обязанности (функции) сотрудников и систему взаимодействий между ними.

От того, насколько точно и правильно составлена оргструктура бизнеса, зависит эффективная реализация стратегических планов. Каждый отдел и каждая должность, отвечает за определённые задачи, чье осуществление приводит к воплощению миссии компании в целом. Используйте специальные программы по построению оргструктуры.

Какую роль стратегия организационного развития играет в управлении компанией

Управление организационным развитием осуществляется в тесной взаимосвязи с долгосрочными и краткосрочными целями компании. Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию. В рамках такой настройки осуществляется трансформация внутренней среды и системы управления компании для того, чтобы наиболее эффективно способствовать достижению стратегических целей.

Если в вашей компании есть процесс организационного развития, но нет стратегии в области организационного развития, то это один из основных негативных индикаторов низкого качества вашей системы управления. Это характерно для невысоких способностей компании реализовать свою стратегию.

Связывать оргразвитие со стратегией компании необходимо ещё и потому, что реализация любой амбициозной стратегии будет буксовать без изменений в системе управления компании. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов.

В статье пойдёт речь о том, как и на основе чего можно разработать стратегию компании в области организационного развития, как сделать её наиболее качественной и как обеспечить устойчивость функции организационного развития в компании.

Что такое «организующая схема»?

Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.

«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности, поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.

«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.

Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».

Проектная организационная структура

В проектной структуре основное внимание уделяется одному проекту. В схеме менеджеры проектов выступают в качестве руководителей

В отличие от других типов структур, проектируемая предполагает демобилизацию команд и ресурсов после выполнения поставленных задач.

Плюсы:

Способствует более эффективному принятию решений и общению.
Ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает продуктивность сотрудников.
Увеличивает гибкость и универсальность сотрудников.

Минусы:

Строгие сроки могут усилить стресс у исполнителей.
Власть может быть слишком централизована с менеджером проекта.
Нет возможности для долгосрочного развития навыков среди сотрудников.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Пример применения функциональных стратегий для кризисной перестройки деятельности

В начале 2020 года человечество столкнулось с новым коронавирусом. Для сдерживания эпидемии страны стали вводить защитные меры, чтобы снизить контакты между людьми. Одним из таких способов стала дистанционная работа сотрудников, ранее применявшаяся лишь отдельными компаниями. Далеко не все компании смогли перестроиться без потерь.

Сложность перехода на удалённую работу различается в зависимости от отрасли, компании и уровня квалификации сотрудников. В некоторых отраслях дистанционно могут работать большинство сотрудников, а в других это практически невозможно. Чем более квалифицированы сотрудники, тем легче происходит перестройка, т.к. им легче быстро освоить необходимые инструменты.

Компании, ранее применявшие дистанционную работу сотрудников, делают такой переход значительно менее болезненно, чем компании, которые придерживались традиционных подходов. Если в организации есть отработанные процедуры дистанционной работы, то сложность заключается лишь в масштабировании.

При кризисной перестройке деятельности обычная компания может столкнуться с непреодолимыми ограничениями, связанными с отсутствием необходимого оборудования, навыков персонала или особенностями корпоративной культуры.

Для некоторых компаний повышение доли дистанционной работы может быть довольно сложной мультидисциплинарной проблемой, решить которую можно только путём тщательного планирования и тестирования подходов и систем. Это может занять месяцы и годы.

Чтобы управлять такими сложными изменениями эффективно и с минимальными рисками, необходим системный подход, предусматривающий координацию всех необходимых служб и функций компании. Подходящими инструментами координации являются функциональные стратегии в области организационного развития, управления персоналом и информационных технологий.

Эти основные стратегические планы, имеющие отношение к рассматриваемой проблеме. Они должны быть основаны на общей стратегии компании, в которой прорабатываются альтернативные сценарии реагирования бизнеса на различные изменения внешней среды. Так можно сделать переход на дистанционную работу не только безболезненным, но и отвечающим долгосрочным целям бизнеса.

Разумеется, функциональные стратегии должны быть синхронизированы между собой. Тонкости процесса синхронизации и построение внутренних процедур, которые делают такую синхронизацию не только возможной, но и эффективной, раскрываются в нашей проектной программе по разработке стратегии компании и функциональных стратегий.

Какие инструменты можно использовать для построения организационной структуры компании

Для простых проектов может быть достаточно использования блокнота или любых других подручных средств (кому как удобно).

Но чем сложнее становится структура, тем хуже она визуализируется, а значит, какие-то детали планирования могут быть упущены.

Мы предлагаем комплексно закрыть вопрос обслуживания работы управленцев с помощью сервиса Projecto.

Здесь вы сможете не только распланировать структуру своей будущей компании, но и:

завести аккаунты всех своих сотрудников;
ставить задачи и контролировать их выполнение;
управлять проектами;
собирать все рабочие документы и файлы компании;
систематизировать работу уведомлений и оповещений о важных событиях;
искать нужную информацию по всем разделам.
вести деловую переписку внутри компании и с контрагентами (партнёрами).

Это идеальный органайзер, работающий в формате онлайн-сервиса. Он подходит для компаний, работающих в любых сферах (логистика, строительство, страхование и т.п.).

Как создать структуру компании в Projecto

Мы предоставляем наиболее гибкую методологию, используемую в бизнесе разного размера – на основе служб/департаментов, с любым количеством руководителей и сотрудников.

Авторизуйтесь в системе и перейдите в раздел «Люди».
Создайте собственную компанию, если вы ещё этого не сделали. Нужно будет указать её полное название и ИНН, придумать буквенное обозначение (используется для маркировки писем). ИНН и буквенное обозначение – необязательные параметры.
Создайте новый отдел. Для него можно назначить вышестоящий отдел (по подчинённости), руководителя или руководителей, если это нужно, добавить названия необходимых должностей (до 100 символов на название), указать телефоны, например, внутренней АТС, e-mail-адреса, и выбрать расположение (связать с одним из офисов).
Готово.

Теперь созданный отдел или служба будут отображаться в визуальной карте (структуре) компании.

Вы никак не ограничены в количестве уровней вложенности отделов или в количестве/наименовании должностей внутри одного подразделения.

При создании нового профиля сотрудника его остаётся соотнести с выбранным отделом. У одного и того же сотрудника может быть несколько должностей внутри одной или нескольких организаций.

Что ещё можно сделать со структурой компании в Projecto

Главный отдел в структуре – это обязательный элемент. Удалить его нельзя, но его можно настроить так, как вам нужно. Вы сможете сменить его наименование, выбрать другого руководителя, снять с должности уже имеющегося и т.д.

Внутри отдела будут видны все сотрудники, назначенные на должности. Плюс, вы сможете быстро перейти к управлению их профилями. О профилях сотрудников мы рассказывали ранее – здесь.

При нахождении на странице с карточкой конкретного отдела вы сможете просмотреть:

задачи всех сотрудников, относящихся к этому отделу.
события отдела.

Задачи можно просматривать списком, в виде канбан-доски или календарного графика. Их можно фильтровать по разным параметрам и экспортировать.

При добавлении новой задачи из карточки отдела она будет поставлена на исполнение руководителю этого отдела/службы.

Удалить отдел можно только после снятия с должности или перевода всех его сотрудников.

Правила описания бизнес-процесса

Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).

Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» — если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.

Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д

Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство

Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.

Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.

Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Создание бизнес-процессов на предприятии

Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно:

проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»;
построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс;
управлять и оптимизировать бизнес-процессы.

Создание

Анализ

На первоначальном этапе важно провести оценку текущих бизнес-процессов. Так становится возможным определить, где происходит дублирование одних и тех же действий разными структурными подразделениями, а также поставить определенные задачи и назначить оптимизационные меры

Анализ необходим, если:

клиенты жалуются на сервис и качество продукта;
не получается исполнять заказы в срок;
слишком длинные бизнес-процессы (более 3-5 манипуляций);
компания тратит слишком много денег на складскую и транспортную логистику;
производственные площади не используются на 100%;
мощности чрезмерно загружены;
запуск в производство нового продукта или смена технологии обходятся слишком дорого.

Анализ проводится путем первоначального описания текущих бизнес-процессов на предприятии.

Когда описывать бизнес-процессы обязательно:

крупное предприятие с большим количеством заявок, клиентов и филиалами;
сложное многоэтапное производство;
расширение компании, постановка новых задач, интенсивное увеличение штата сотрудников;
продажа бизнеса или франшизы, смена руководящего аппарата;
переход заказов из одного отдела в другой;
выполнение работниками одних и тех же действий многократно;
внедрение новых информационных систем.

Когда описывать бизнес-процессы необязательно:

предприятие небольшое с малым количеством сотрудников;
единственная деятельность компании – проектирование, где все проекты отличаются друг от друга;
фирма только открылась, ей предстоит интенсивный рост и изменение всех процессов.

Иногда описание бизнес-процессов путают с должностными инструкциями. Это совершенно разные документы.

В должностной инструкции изложен порядок работы отдельного сотрудника, а в бизнес-процессе – нескольких специалистов, работающих над одним процессом.
Должностная инструкция описывает функции работника, занимающего конкретную должность, а бизнес-процесс содержит цикл операций в рамках выполнения определенной задачи.
Бизнес-процесс имеет конечную цель и требования к результату.

Этапы описания

Существует 2 модели описания бизнес-процессов:

Модель «как есть» (в переводе с английского – as is). Демонстрирует текущие бизнес-процессы, которые нужно изучить и описать.
Модель «как должно быть» (переводится как to be). Создается исходя из анализа предыдущей модели, если нынешние бизнес-процессы оказываются неэффективными, несовершенными.

Модель «как есть» строится следующим образом:

Собираем команду специалистов, которые задействованы в конкретном бизнес-процессе, в т. ч. аппарат управления.
Собираем все необходимое для входа (информацию о ресурсах, мощностях, требованиях к качеству, времени обработки и исполнения заказов), обозначаем конечный результат.
Формулируем этапы на основании собранных данных в ходе интервью с работниками. Персоналу можно задать такие вопросы:

Какие действия включены в процесс?
Как выполняется действие и где это происходит?
Кто ответственный за конкретную операцию?
Какой результат?
Как понять, что рабочий цикл закончен?
Какие документы сопровождают завершение цикла?
Куда эти документы потом передаются.

Совершенствование

Совершенствование организационной структуры — важное условие развития сильной компании, максимизации прибыли и оптимизации производственных процессов. Для достижения целей предприятия необходимо постоянно определять эффективность имеющейся оргструктуры, отслеживать изменение внешних и внутренних факторов и сравнивать результаты анализа с конкретными показателями эффективности деятельности

Перед началом процесса модернизации оргструктуры следует:

кратко определить приоритетные направления бизнеса;
оценить эффективность взаимодействия всех взаимосвязанных элементов структуры и пути ее повышения;
дать количественную и статистическую оценку текущего состояния организационной структуры фирмы;
проверить функциональность компании, а также отдельных структурных подразделений.

Пути совершенствования оргструктуры:

автоматизация повторяющихся задач;
распределение полномочий, обязанностей каждого подразделения;
упрощение рабочего процесса руководителей.

После проведенных мероприятий можно составить новую организационную структуру управления и провести ее постепенное внедрение на предприятии.

Сегодня не встречается построение организационных структур в чистом виде. Самым эффективным современным способом управления предприятием является комбинирование разных видов оргструктур в зависимости от поставленных задач и изменяющейся деловой среды.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
сфера деятельности;
масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
технологии, задействованные в работе компании;
связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой

Развитие организующей схемы

Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно, без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.

После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:

Выписываются все функции, выполняемые в организации, и определяются продукты.
Проводится опрос сотрудников для уточнения данных (владелец не всегда знает, какие конкретно функции выполняют подчиненные).
Определяется оптимальная структура компании (в некоторых компаниях нужны два отдела продаж, в некоторых – два технических отделения).
Полученные данные расставляются по шаблону (как на иллюстрациях выше).
Таким образом, оргсхема регламентирует все функции, создается основа для систематизации всей работы компании.

Пример организующей схемы компании по проектированию, строительству и ремонту

Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы

Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании. Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе

Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.

Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.

Недостатки и преимущества

Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки по сравнению с остальными формами. Элементы линейной структуры всегда используются при построении других форм.

Линейная
Преимущества	Недостатки
Четкая система иерархии, единоначалия	Решение руководителем всех возникающих вопросов
Четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения	Невысокая гибкость и приспособляемость к ситуации
Согласованность действий	Отсутствие вспомогательных служб
Минимальные издержки на управление	Медленное разрешение вопросов в горизонтальной схеме, между разными подразделениями
Быстрое решение вопросов в вертикальной схеме «начальник-исполнитель»	Руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции для разрешения любых вопросов

Функциональная структура не получила широкого распространения, так как ее недостатки чаще перевешивают имеющиеся преимущества.

Функциональная
Преимущества	Недостатки
Функциональный руководитель – специалист узкого профиля	Нарушение принципа единоначалия, в результате чего повышается безответственность исполнителей
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Возможность получения несогласованных распоряжений от разных руководителей
Минимизация риска ошибки	Длительная процедура принятия решений
	Снижение личной ответственности за конечный результат
	Снижение контроля за рабочим процессом

Элементы линейно-штабной структуры используют в крупных компаниях, на заводах, где образуются специальные комитеты при совете директоров.

Линейно-штабная
Преимущества	Недостатки
Снижение нагрузки на руководителей	Нарушение принципа единоначалия
Возможность образования штаба из специалистов различных областей	Недостаточная ответственность сотрудников, входящих в штаб
Разработка проектов эффективных управленческих решений, глубокая проработка стратегических вопросов	Сложность согласования производственных процессов и решений штаба

Матричная оргструктура хорошо работает на предприятиях с высоким уровнем квалификации и корпоративной культуры сотрудников.

Матричная
Преимущества	Недостатки
Ориентация на реализацию проектов для достижения целей	Сложная структура соподчинения, в итоге – проблема с распределением приоритетов и времени на выполнение задач
Гибкий и эффективный менеджмент	Недостаточно четкая ответственность за ведение и реализацию проекта
Снижение расходов на использование ресурсов, повышение их эффективности
Рациональное распределение ответственности

Проектная структура — хороший вариант для решения задач инновационного типа.

Проектная
Преимущества	Недостатки
Четкая ориентация команды на достижение общей цели	Дробление ресурсов между проектами (если их несколько)
Концентрация всех доступных ресурсов для реализации одного проекта	Усложнения процесса развития организации как единого целого
Привлечение самых квалифицированных исполнителей	Дублирование существующих на предприятии служб
Высокий уровень мотивации	Проблемы с трудоустройством исполнителей после реализации проекта
Сокращение коммуникационных путей, ускорение управленческих решений

Роль организационного развития в траектории улучшения системы управления компании

Улучшение системы управления компанией может происходить по следующей траектории:

Аудит системы стратегического управления.
Внедрение системы стратегического управления.
Разработка набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Данную траекторию можно осваивать в рамках консалтинга (привлечение внешних консультантов), тренинга (дистанционная поддержка с нашей стороны) и самостоятельно (по материалам наших проектных программ). Есть примеры комбинирования этих трёх способов работы, свяжитесь с нами, чтобы узнать подробности.

Если вы чувствуете потребность в наиболее системном подходе к совершенствованию компании, то рекомендуем обратить внимание на специальную проектную программу по модернизации системы управления. Весь комплекс перечисленных ниже проектов может быть проведён самостоятельно или с нашим участием в формате дистанционного тренинга

50 000₽

При любом варианте прохождения траектории по улучшению системы управления к работе команды оргразвития можно и нужно подключать подразделения стратегического планирования и другие функции.

Обратите внимание, что, помимо понятной экономии бюджета для компании и повышения квалификации, данная траектория может послужить стартом самостоятельной карьеры в области стратегического консалтинга. Сотрудник, получивший доступ к нашим методологиям, может использовать их на разных проектах в других компаниях

Функциональная структура управления

Подобно иерархической, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшим уровнем ответственности. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдел управляется независимо.

Плюсы:

Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли.
Поощряет специализацию.
Помогает командам и отделам чувствовать себя самостоятельными.
Легко масштабируется в компании любого размера.

Минусы:

Может создавать барьеры внутри организации.
Затрудняет общение между командами.
Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании.

Эта форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Линейная структура управления

Схема в форме пирамиды известна как линейная или иерархическая организационная структура. Это наиболее распространённый тип, цепочка подчинения здесь идёт сверху вниз. Например, генеральный директор — руководители — сотрудники начального и низшего звена.

Плюсы такого порядка:

Лучше определяет уровни полномочий и ответственности.
Показывает, перед кем каждый человек отчитывается или с кем можно поговорить о конкретных проектах.
Мотивирует сотрудников чёткими карьерными путями и шансами на продвижение по службе.
Создаёт для каждого сотрудника определённую зону ответственности.
Способствует дружеским отношениям между сотрудниками одного отдела.

Минусы:

Решения спускаются сверху вниз, в длинной цепочке возможна неправильная интерпретация информации.
Руководитель любого уровня может использовать власть для своей выгоды.
Замедляет внедрение инноваций или важных изменений в компании из-за увеличения бюрократии.
Заставляет сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
Сотрудники более низкого уровня чувствуют, что они менее ответственны и не могут выражать свои идеи для компании.

Иерархическую оргструктуру целесообразно использовать небольшим компаниям или лицам с частной практикой, например, адвокатам, нотариусам или стоматологам. Предприниматель, как руководитель, делегирует часть обязанностей помощнику — секретарю, администратору. Тот в свою очередь координируют деятельность разнорабочих — водителя, курьера, уборщицы и т.д. Простое распределение ролей в коллективе формирует дисциплину, способствует принятию быстрых и эффективных решений.

Но по мере роста компании структуру необходимо менять или совмещать с другими типами, чтобы избежать тех самых длинных бюрократических цепочек доставки информации сверху вниз.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая схема плохо совместима с современной философией качества.