Структура управления организацией

Процесс разработки организационной структуры управления проектом

Каждая структура управления разрабатывается с учетом определенных особенностей. Не существует единого алгоритма. Но для всех проектов характерны схожие проблемы, от решения которых зависит как конечный результат, так и процесс его достижения.

Главы компаний выбирают наиболее успешную систему координирования, руководствуясь в первую очередь общими принципами разработки структур управления проектами. Должно быть соответствие:

структуры управления проектом тому, как налажена коммуникация в рабочем коллективе;
структуры управления проектом содержанию идеи;
организационной структуры тем требованиям, которые предъявляет внешняя среда проекта.

Данные принципы связаны между собой. Чаще всего необходимо соблюдать все три в одно время. В связи с этим стоит выбирать наиболее подходящую структуру для успешной реализации идеи с учетом названных принципов.

Сначала руководители осуществляют принципиальный выбор организационной структуры, а затем начинается ее тщательная разработка. Одним их этапов планирования является создание функциональной структуры. В рамках данной системы каждый руководящий орган действует исходя из отдельных функций на каком-либо уровне управления в соответствии с целью проекта и методами его реализации.

Структура, отвечающая за выполнение проекта, создается следующим образом: определяется квалификация и численность исполнителей задач; выявляется совокупность показателей каждой составляющей целевой модели, например временные характеристики, объемные и прочие. Совокупность действий, направленных на реализацию целей, можно назвать в некоторых ситуациях структурой проекта, представленной как целевая программа.

Заключительным этапом разработки организационной структуры является создание документов, которые регулируют способы осуществления проекта, содержат справочную информацию. Документация чаще всего включает следующую отчетность:

организационная структура проекта. В ней наглядно представлены элементы системы;
штатное расписание, содержащее перечисление должностей и размер оплаты труда в соответствии с тем, какую позицию занимает сотрудник;
положения о структурных подразделениях и документы, регламентирующие производственные полномочия и обязанности работников;
требования, предъявляемые к сотрудникам. Например, психологические характеристики, прогнозирующие поведение персонала;
методические инструкции и описания алгоритмов, необходимых для создания продукции;
бюджет и сроки реализации проекта.

После составления документации происходит подбор кадров. Сотрудники обучаются, затем приступают к воплощению идеи. Этапы разработки организационной структуры управления меняются в зависимости от особенностей каждого проекта. Иногда в работе используются особые технологии.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Недостатки функциональной модели управления

Основной недостаток функциональной структуры управления — сложности во взаимодействии разных функциональных служб. Несмотря на то, что вся организация работает с одной целью, наблюдается перекладывание ответственности, конфликты на почве особого отношения руководства. В большинстве компаний специалисты разных отделов плохо взаимодействуют друг с другом, что не может не отразиться на общих показателях.

Недостатки функциональной структуры:

Решения управленцами принимаются долго, затянуто. Эта структура не отличается быстротой согласования результатов, поэтому она не используется в тех компаниях, где на прибыль в первую очередь влияет скорость принятия решений.
Отсутствует единство и взаимопонимание между функциональными отделами. Это затормаживает развитие компании, уменьшается производительность.
Может снизиться продуктивность специалистов, поскольку каждый перекладывает свои задачи на напарников. Этот недостаток функциональной структуры управления проектом влияет на многие показатели работы организации и для многих руководителей становится решающим фактором при выборе модели управления.
Ход решения задач трудно контролировать в рамках одного проекта и в целом при достижении поставленных целей. Часто за видимостью интенсивной работы скрывается лень и безответственность сотрудников.
Еще одним недостатком функциональной структуры управления проектом является чрезмерная заинтересованность в реализации проекта своей командой. Так рождается конкуренция, которая, когда в меру, повышает продуктивность персонала и способствует быстрому принятию решений. Но часто становится проблемой и приводит к конфликтным ситуациям.
Персональная ответственность за конечный результат отсутствует. Если смотреть на преимущества функциональной структуры, то выделяется командная работа специалистов одной области. Но в случае ошибок или неверных решений найти ответственных лиц проблематично.
Функциональная группа отвечает только за свою область. Она может выполнить работу на «отлично», но из-за низких показателей других отделов лишиться премий и наблюдать за крахом компании, несмотря на свои старания.
Отсутствие гибкости. Данный метод управления плохо реагирует на изменения, поэтому считается застывшим.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления зависят во многом от организации рабочего процесса. Если главный руководитель принимает меры по улучшению атмосферы в коллективе, активно участвует в жизни компании и не закрывает глаза на конфликты, то данная система работает отлично. Несмотря на то, что ответственность за выполнение задач ложится на конкретные отделы, генеральный директор должен лично контролировать реализацию большинства проектов. Это позволяет рационально распределять труд и ресурсы, создавать благоприятную рабочую атмосферу, делать отношения внутри компании более согласованными.

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

простота реализации на практике;
четкие и логичные управленческие связи;
ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
оперативность и экономичность принятия решений;
простота контроля выполнения распоряжений;
быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;
согласованность действий работников;
персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);
большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);
высокие требования к уровню квалификации менеджеров;
но при этом низкий уровень специализации руководителей;
большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);
наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);
смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;
жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Подведем итоги. Линейная организационная структура — одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами.

Галяутдинов Р.Р.

ИсточникиПоказать

Программно-целевая структура управления

Преимущества программно-целевой структуры управления:

Целевая ориентация.
Специализация.
Концентрация ресурсов на конкретной программе или проекте.

Недостатки программно-целевой структуры управления:

Ресурсы (финансовые, управленческие, человеческие, производственные и т.д.) замораживаются до тех пор, пока не будут закончены все работы по текущему проекту.
Высвободившиеся ресурсы по окончании проекта требуют незамедлительного применения в другом проекте, либо в основной хозяйственной деятельности предприятия.

Особенности программно-целевой структуры управления:

Существует три организационных типа программно-целевой структуры управления: координационный, проектный, адаптивный.
Наиболее распространен проектный тип программно-целевой структуры управления.
Централизованный подход в программно-целевых структурах применяется редко.
Программно-целевая структура управления возникает в рамках линейно-функциональных структур.
Программно-целевая структура управления носит временный характер и существует только в рамках реализации краткосрочных и среднесрочных программ или проектов.

Как создать схему организационной структуры

Организационная структура — это один из способов наглядного представления структуры компании. Для создания органиграммы нужно собрать информацию о коллегах и определиться со способом построения.

Если рассматривать отношения подотчётности в организации, то схему можно строить сверху вниз.

1. Определите область применения

Организационную структуру можно воспринимать как любой очередной проект, над которым идёт работа. Определение области применения органиграммы поможет вам чётко отобразить структуру группы и будет в целом определять предназначение составляемой схемы организационной структуры.

Для начала попробуйте ответить на следующие вопросы:

Будет ли ваша организационная структура выступать в качестве ресурса, из которого сотрудники могут узнать, кто есть кто в компании?
Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?
Потребуются ли несколько схем для разных уровней компании?

Ранняя постановка этих вопросов поможет собрать нужную информацию и составить схему.

2. Соберите информацию

Сбор информации — это самый важный этап создания организационной структуры, потому что без достоверных сведений процесс закончится, даже не начавшись. Собрать данные можно, опросив отдельных сотрудников по электронной почте или обратившись в отдел кадров.

Для организационной структуре требуется актуальная информация о сотрудниках компании, включая названия их текущих должностей, а также кто чьим начальником или подчинённым является. Кроме того, рассмотрите вопрос о сборе фотографий сотрудников для дополнительной персонализации.

3. Определитесь со способом создания схемы

Решение о том, как строить организационную структуру, очень важно, потому что эту задачу могут облегчить различные инструменты

Рисовать эту схему вручную долго, а результатом будет трудно поделиться, поэтому примите во внимание возможность использования специального инструмента

Редактируемый файл PDF позволит вам сэкономить массу времени, потому что в шаблоне уже будут присутствовать стандартные элементы. Завершив работу, можно будет поделиться этим файлом с остальными сотрудниками компании.

4. Запланируйте обновления

Создав организационную структуру, запланируйте регулярные обновления этого документа с помощью календаря группы, ведь вполне вероятно, что структура компании и состав группы будут часто меняться.

Люди переходят с одних должностей на другие, да и подотчётность также может меняться. При наличии цифровой схемы организационной структуры вы сможете легко обновлять её и заново распространять среди сотрудников.

Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

Реализация принципа единоначалия, единства распоряжений, ориентация на решение оперативных задач.
Простота управления (один канал связи).
Четко выраженная ответственность руководителя за результаты управленческой деятельности и результаты каждого подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

Необходим высокий уровень компетентности руководителя с широким спектром компетенций.
В структуре отсутствует специальные уровни по планированию и подготовке управленческих решений.
Избыток информационных связей.
Сложные связи между уровнями управления, затруднение согласования решений.
Высокая концентрация ответственности.

Особенности линейной структуры управления:

Эту структуру используют в малом бизнесе.
Является обязательным элементом всех видов структур.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда — с одним руководителем, вторник, четверг — с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше.

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

Линейная организационная структура управления предприятием

Одна самых элементарных и логичных форм, придуманных человеком для управления организацией – это, несомненно, линейная организационная структура. Максимально просто ее можно описать, представив в виде иерархической пирамиды: во главе (на вершине) находится обладающий всей полнотой власти верховный менеджер, ему подчиняются руководители более низкого уровня, им – свои собственные подчиненные, и так до самого «основания», фундамента «пирамиды». Сегодня линейная организационная структура применяется редко, особенно на крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Тем не менее, знать принципы ее организации может быть полезно для понимания более сложных управленческих структур.

Матричная оргструктура

В этой системе управления отношения устанавливаются в виде сетки или матрицы. Это одна из самых сложных, но в то же время часто применяемых моделей.

При таком типе структуры менеджмента персонал со схожими навыками объединяется в одну группу. При выполнении новых рабочих проектов все члены команды подчиняются не только непосредственному начальнику, но и проектному менеджеру.

На самой схеме разные типы взаимодействий обычно выделены сплошной и пунктирной линиями.

Например, все инженеры могут работать в одном конструкторском отделе и подчиняться техническому директору. Но эти же инженеры могут быть назначены в разные проекты (разработка чертежа станка и проверка архивной документации на соответствие текущим нормам). Тогда работники будут подчиняться еще и руководителям проектов.

Плюсы матричной оргструктуры:

руководители проектов имеют возможность набирать в команду лучших сотрудников из разных отделов, а не нанимать новых на открытом рынке (для компании это значит экономия ФОТ);
у сотрудников появляется возможность развивать навыки, выходящие за рамки их основных должностей;
исключаются ситуации, когда работники саботируют задачи, которые приходят не от непосредственного начальника.

Главные недостатки матричной структуры: частые конфликты интересов между проектным и непосредственным руководителем, необходимость постоянно перерисовывать документ.

Понятие линейной организационной структуры и ее схема

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это начальник (директор) и несколько подчиненных ему одному работников.

Конечно, чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те – начальникам отделов и цехов, и так далее.

Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией .

Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная. В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «line organizational structure».

Схема линейной организационной структуры показана ниже:

Как видно из схемы, в линейной организационной структуре присутствуют исключительно вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальных просто нет.

В теории графов такая структура называется «дерево» (tree).

Обратите внимание, что функциональные подразделения отсутствуют. Данная структура формируется без выделения отдельных ключевых функций (например, таких как производство, снабжение, маркетинг, сбыт, финансовое планирование, транспортировка, и пр.)

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями
с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно
— штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они
становятся «центрами получения прибыли», активно работая по
повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой
вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения
— 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании
— 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов
компании;
основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие
для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
и т. д. ;
дублирование функций на разных «этажах» и
как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная
структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Совершенствование

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

количественная и статистическая оценка текущего состояния;
проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
плановое изменение организационной структуры предприятия;
оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

Мне нравится1Не нравится

Оптимальная организационная структура

Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО. Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.

Линейно-функциональная модель — самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений. Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер — помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.

Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес — задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.

(читать дальше…) :: (в начало статьи)

:: Поиск

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Полиграф, детектор лжи. Устройство, принцип действия. Порядок проверки…
Как работает полиграф. Как на нем проводится проверка. Процедура прохождения…

Заработок на изменении цены акций, фьючерсов, товаров и валют. Проверк…
Я не рекламирую здесь чьих-то услуг и не рассказываю, как заработать. Я расскажу…

Как проверять сотрудников на полиграфе. Критерии выбора специалистов -…
Процедура проведения проверки работников на детекторе лжи. Имеет ли смысл такая …

Как программисту стать трейдером, научиться торговать и зарабатывать н…
Мой личный успешный опыт выбора и реализации эффективных стратегий прибыльной то…