Построение организационной структуры

Плоская или горизонтальная структура (Horizontal or flat)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Стартапы часто используют горизонтальную организационную структуру, прежде чем они станут достаточно большими, чтобы создать различные отделы, но некоторые организации сохраняют эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большей вовлеченности всех сотрудников.

Преимущество горизонтальной структуры заключается в том, что она наделяет сотрудников большей ответственностью, что, в свою очередь, требует от них большей прозрачности в рамках более крупной организации. Он также устраняет бюрократическую природу крупных иерархических структур, позволяя быстро принимать и выполнять решения.

Плюсы  горизонтальной структуры

• Требует от сотрудников большей прозрачности
• Позволяет быстро общаться и принимать решения
• Возлагает на сотрудников больше ответственности
• Улучшает координацию между сотрудниками и скорость реализации новых идей

Минусы горизонтальной структуры

• Может создать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя
• Сотрудники будут больше становиться «генералистами»
• Может быть трудно поддерживать такую структуру, когда компания перерастает статус стартапа.

Матричная структура (Matrix)

Матричная структура выглядит как grid и показывает кросс-функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в инженерном отделе (под руководством CTO), но работать над временным проектом (под руководством менеджера проекта). В матричной организационной диаграмме учитываются как эти роли, так и отношения отчетности.

Плюсы матричной структуры

• Позволяет супервайзерам легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта
• Дает более динамичное представление об организации
• Легко выполнять cross-functional работу между командами

Минусы матричной структуры

• Конфликт управления между руководителями отделов и руководителями проектов так как у сотрудников  несколько менеджеров одновременно.
• Меняется  чаще, чем другие типы организационных диаграмм
• Требует от сотрудников принятия более сложных решений по расстановке приоритетов

Ограничения использования организационной структуры

Организационная структура может улучшить обмен информацией между группами, однако с её применением связаны некоторые ограничения. Их понимание поможет вам находить решения возможных проблем ещё до их возникновения.

Может быстро устаревать

Организационная структура может быстро устареть, так как компании постоянно преобразуются, а роли в группах меняются. Сотрудники должны следить за тем, чтобы организационная структура регулярно обновлялась и пополнялась новыми должностями и именами.

Решение. Назначьте одному из сотрудников задачу регулярного обновления и опубликуйте организационную структуру так, чтобы этот ценный ресурс всегда был в актуальном состоянии.

Показывает только формальные отношения

Организационная структура — это поверхностный документ, который не предлагает полноценного объяснения существующих отношений подчинённости. Он полезен для наглядного представления основной структуры компании, но отображает лишь формальные отношения. Многие компании успешно используют неформальные модели подчинённости, которые не находят своего отражения в традиционных схемах.

Решение. Используйте такую схему в качестве отправной точки, однако учитывайте, что в компании могут существовать другие рабочие отношения, которые не учитываются в организационной структуре.

Не отображает стиль управления

В организационной структуре приводятся менеджеры и подотчётные им участники групп, однако в ней нет информации о том, что собой представляет каждый из менеджеров. Например, на схеме может быть указано, что у одного менеджера два подчинённых сотрудника, а у другого — пять. Можно сделать предположение о том, что менеджер с большим числом сотрудников является более сильным лидером, однако организационная структура при этом не расскажет, что у менеджера с меньшим числом подчинённых более практичный стиль управления.

Решение. Используйте организационную структуру для получения первичной информации, однако имейте в виду, что общение лицом к лицу — это лучший способ понять отношения подотчётности внутри групп.

Детали организации управления

Организационная структура каждого предприятия создаётся с учетом того, какие работники будут в нее входить, для решения каких задач она предусмотрена и на каком этапе развития находится организация. Три характеристики выбранной оргструктуры неизменны:

1. Правление. Определённое лицо или два-четыре человека, главенствующих в фирме.
2. Правила, действующие на предприятии. Есть явные корпоративные каноны, а также скрытые. Последние также должны выполняться в неукоснительном порядке.
3. Распределение труда. Разграничение обязанностей бывает официальное и неофициальное, краткосрочное либо непрерывное, единоличное или бригадное, в любом учреждении имеется конкретный вид распределения работы.

Всякая оргсистема компании соответствует таким принципам:

• простота (две-три ступени),
• экономичность (финансовые затраты),
• гибкость (способность изменяться при внешних и внутренних воздействиях),
• эффективность (большая отдача при меньших затратах).

Оргструктура обеспечивает распределение обязанностей в координировании решений. Идеальная структура может качественно повлиять на производство, оказать положительное воздействие на конечный результат. Создавая систему, предприятие контролирует:

• организационно-правовую форму,
• вид, разнообразие и состав готовых изделий,
• географию снабжения и продаж,
• промышленные технологии,
• число информации,
• обеспечение средствами производства.

Оргструктура и количество персонала зависят друг от друга. В маленьких ООО, фирмах директор выносит решения сам. При возрастании количества сотрудников появляются новые уровни иерархии, а структура становится сложнее.

https://youtube.com/watch?v=uLvyim_q2k0

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. 

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера — вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. 

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату — метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога — 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн. 

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании — это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач

Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации

Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста — маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн — Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Какие типы организационных структур бывают

За время своего существования человечество, и менеджмент в частности, «обкатали» все популярные и непопулярные модели управления, принципы построения структур и их содержание.

Теперь руководителю при создании новой компании достаточно выбрать одну из наиболее подходящих моделей за образец и адаптировать её под особенности своего бизнеса.

Итак, какими могут быть оргструктуры:

• линейными; 
• функциональными;
• линейно-функциональными (как нечто среднее между первыми двумя);
• дивизиональными;
• гибкими (адаптивными).

При делении по степени централизации власти выделяют централизованные и децентрализованные.

Особенности линейных структур

Здесь всё просто – единоличный руководитель выстраивает прямую (линейную) вертикаль власти по нисходящей, такую структуру ещё называют «пирамидальной». Каждый уровень иерархии строго подчиняется вышестоящему руководству.

Это наиболее простая и логичная схема, которая легко масштабируется и не допускает «двойственных» решений. Последнее слово всегда есть кому сказать – тому, кто находится на вершине пирамиды («пищевой цепочки», как шутят некоторые менеджеры).

Плюсы линейных структур:

• Чёткие и понятные связи между всеми участниками системы. Сотрудник всегда знает, кому он подчиняется.
• Управленческие решение принимаются достаточно быстро, так как фактически за эту функцию отвечает один человек.
• Системы с чёткой иерархией оперативно реагируют на указания руководителей.
• У каждого из подчинённых строго оговоренная сфера ответственности.

Минусы:

• Чем больше уровней иерархии, тем сложнее управляющие решения доходят до конечного исполнителя, и тем большему числу руководителей подчиняется рядовой сотрудник.
• Стратегическим планированием обычно занимается только главный управленец, отсюда высокая нагрузка на него и повышенные требования к его знаниям и квалификации. Он буквально должен знать и уметь ВСЁ. Отсюда большая вероятность просчётов и неточностей в отдельных бизнес-процессах.
• Иерархические структуры слабо адаптируются к существенно изменившимся внешним условиям.

Особенности структур, близких к линейным

Линейные структуры могут прослеживаться на отдельных участках нелинейных, и это нормально, так как чёткая иерархия всегда выигрывает в оперативных задачах.

Подобные структуры называются «бюрократические», к ним, помимо линейных, можно отнести:

• Функциональные. Здесь предполагается деление руководящих органов по определённым функциям, например, начальник отдела производства, отдела сбыта, отдела маркетинга и т.п. Один и тот же сотрудник иногда может подчиняться разным руководителям просто по разным вопросам (функциям).
• Линейно-функциональные. По факту, смешанная структура, в которой есть участки линейного и функционального управления (подчинения).
• Дивизиональные. Здесь внутри одной организации выделяются автономные обособленные подразделения – дивизионы. Дивизионы могут создаваться по разным признакам: функции, выпускаемые продукты, географическое положение/выделенный рынок.

Дивизиональные организационные структуры

Дивизионные организационные структуры — это схемы управления предприятия, в которых раздел происходит на основании местонахождения, рыночного положения и производственной номенклатуры.

Продуктовая (товарная)

Эта схема группирует персонал и рабочий процесс вокруг различных изделий. При номенклатуре в пять наименований товаров будет столько же и отделов, каждый из которых ориентируется на собственную товарную позицию. Предприятия розничной торговли, банки, издательства — типичные представители такой схемы.

Плюсы:

Неработающий филиал можно запросто закрыть. Любое подразделение обособленное. Решения принимаются быстро. Менеджмент подобных организаций независим

Продуктовая линейка притягивает большое внимание начальников и сотрудников. Предприятие имеет высокий уровень производства и рентабельности

Минусы:

• Если вся работа строится вокруг обособленной структурной единицы, конечная задача окажется невыполнимой.
• Совершенствование деловой и производственной деятельности притормаживается избыточной численностью персонала.
• Нет идентичных организаций.
• Стоимость исследования потенциальных рынков продаж не одинакова по затратам.

Рыночная структура

Персонал структурируется вокруг покрываемого сбытового пространства: при большом размере будет больше специализированных отделов. Такая схема присутствует на многих предприятиях со сбытовыми интересами в разных уголках страны и мира. Номенклатура товара постоянна и ограничена, ее представляют сбытовые филиалы.

Плюсы:

• Работники конкретного подразделения говорят на одном языке с потребителем.
• Задачи для определенного рынка не пересекаются с соседними.
• Своевременное решение вопросов из-за точечной направленности работников на определенный рыночный сегмент.
• Специализация сотрудников нацелена именно на эту деятельность.
• Для конкретного рынка выпускается новая, узконаправленная продукция.

Минусы:

• Появляется нездоровое соперничество среди работников. Из-за этого возникают разногласия.
• Сложно выявить лидера, так как оценка рынков неоднозначна.
• Плохие коммуникации между руководством и региональными представительствами.
• Неверное использование возможностей персонала на местах.
• Сильная географическая удалённость.

Матричная схема

Эта схема организационной структуры предприятия соединяет в себе плюсы продуктовой и функциональной разработок. Для нее характерна наибольшая эффективность, однако он сложнее по сравнению с другими структурами. Главной чертой стала подчинённость работников нескольким начальникам одинаковой степени. Такие формы основываются на дивизиональной структуре. Функция управления сводится к поддержке баланса между горизонтальным и вертикальным управлением.

Матричная модель характерна для инновационных компаний, как Apple, Google и многие другие.

Проектная матрица

В этом случае ответственность за результаты труда лежит на проект-менеджере, а непосредственный начальник вмешивается для указаний по методике разработки и выделения фондов.

Приведённые выше структуры предприятия в образцах и схемах говорят, что разрабатывать необходимо не только оргструктуру, но и регламенты, действующие в компании: её штатное расписание, порядок ведения бизнеса, принцип управления и формирования бюджета, программные средства. Каких-то готовых рецептов не существует. Нужен глубокий анализ стратегий, спецификаций и прочих характерных особенностей организации.

Анализ структуры и уровней управления в организации

ООО «ЖД-Транс» сформировано по линейно-функциональному принципу. Управление в компании осуществляется совокупностью подразделений – департаментов, каждый из которых специализирован на выполнении конкретных видов работ (функций), необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Руководители департаментов подчиняются высшему линейному руководителю – генеральному директору. Ниже представлена схема линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура относится к механистическим структурам управления.

В соответствии с данной структурой в компании существует 3 уровня управления.

Уровни управления на предприятии

Линейно-функциональная структура ООО «ЖД-Транс» дает возможность:

• провести четкую централизацию управления по иерархическому принципу, обеспечивая тем самым согласованность и единство действий всех подразделений, подчиненных высшему руководству;
• эффективно осуществлять текущее и оперативное управление бизнес-процессами;
• эффективно аккумулировать и рационально использовать материальные, человеческие и финансовые ресурсы организации для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач;
• сформировать коллектив профессиональных высококвалифицированных сотрудников, объединенных в подразделения.

Недостатки линейно-функциональной структуры, имеющие место в ООО «ЖД-Транс»:

• длительность процедуры принятия решений и процесса их реализации из-за увеличения времени, необходимого для согласования этих решений на разных уровнях управления и внутри множества подразделений;
• несбалансированность и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от руководства и функциональных руководителей, поскольку каждый линейный руководитель и специальное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
• сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Составные части организационной структуры

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Тип организационной системы предприятия напрямую зависит от нескольких факторов:

• участников структуры;
• задач, решаемых предприятием;
• состава и объема компании.

Но, независимо от этого, организационная структура всегда состоит из трех основных элементов:

1. Принцип управления заключается в количестве людей, которые располагают возможностью принимать решения и отдавать приказы.
2. Идеология деятельности компании. То есть, какими правилами руководствуется фирма при принятии тех или иных решений.
3. Концепция распределения труда. Предприятие может использовать временные, постоянные, официальные или неформальные правила разделения обязанностей.

Именно на этих компонентах строится последующая схема организационной структуры.

Иерархическая структура

Также известна под названием «линейная». Считается самым распространенным типом схемы управления. Интуитивно руководители небольших предприятий выстраивают именно иерархическую систему подчинения.

Указания передаются от совета директоров вниз к генеральному директору. Далее через начальников отделов к рядовым сотрудникам.

Это делает иерархический тип структуры управления централизованным и прозрачным. Такая оргструктура отлично подходит для любого типа бизнеса и любой отрасли.

Имея четко выстроенную иерархию, руководитель или собственник компании может быть уверен в том, что каждый сотрудник понимает свое место в компании, имеет одного, четко определенного руководителя, указания которого ему нужно исполнять.

Главная сложность ― сгруппировать весь персонал по определенным признакам, например, по:

• функциям ― формируются отделы, занимающиеся финансами, продажами, маркетингом, сбытом;
• географии ― сотрудники сгруппированы по региональному признаку. Например, в каждом городе у компании может быть своя бухгалтерия, свой отдел продаж;
• продукту ― если компания одновременно производит товар и предоставляет услуги, то можно создать отдельные департаменты для каждого направления.

Главные преимущества иерархической структуры: определенность, возможность для каждого сотрудника понимать свои карьерные перспективы, отсутствие двойного управления.

В компаниях, которые работают по иерархической структуре, наблюдаются более тесные взаимоотношения между коллегами внутри отделов.

Но у линейной оргструктуры есть и некоторые недостатки. Работники могут излишне концентрироваться на работе только своего отдела, а не на благополучии компании в целом.

Без должной отладки процессов в организации может развиться бюрократия: вместо того, чтобы обратиться напрямую к высшему руководству, сотрудники будут вынуждены «соблюдать иерархию» и надеяться, что сообщение все-таки дойдет по цепочке вверх.

Также систему можно назвать авторитарной: при четко выстроенной структуре подчинения у работников низшего звена просто нет права голоса и возможности влиять на деятельность компании в целом.

Каковы наилучшие организационные структуры для бизнеса?

Организационные структуры — это, по сути, чертежи, которые показывают, как осуществляется руководство, управление компаниями и как передается информация внутри организации. Организационная структура — это буквально диаграмма или график, на котором изображена логистическая организация компании.

Выбор наиболее подходящей организационной структуры для бизнеса зависит от ряда факторов. Ниже приведены три наиболее важных фактора, которые следует учитывать при выборе одной из лучших организационных структур для бизнеса:

1. Отрасль, к которой относится компания;
2. Общий размер компании;
3. Цели компании (чего она надеется достичь, будь то в финансовом плане или в плане того, как компания собирается быть полезной своим клиентам).

Резюме

• Организационные структуры — это чертежи, которые показывают, как управляются компании и как передается информация внутри организации.
• Традиционные линейные организационные структуры являются упрощенными, но жесткими. Для прохождения информации по компании может потребоваться много времени, при этом каждое звено подчиняется ОДНОМУ непосредственному руководителю. Такая структура лучше всего подходит для небольших компаний.
• Функциональные организационные структуры похожи на линейные структуры. Однако каждое звено может обмениваться информацией и давать указания по горизонтали (друг другу). Такая структура идеально подходит для крупных компаний с большим количеством отделов и для тех компаний, которым необходимо соблюдать строгие сроки.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Заключение

Оргструктура управления — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя — это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании