Организационные структуры предприятия

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Стоит выделить положительные стороны проектной организационной структуры:

• Всестороннее изучается объект управления, то есть набирается штат профессионалов, привлекаются ресурсы, планируются задачи и итоги проекта.
• Специалисты полностью вовлечены в работу. Таким образом, соблюдаются все требования, сильно снижаются риски неудач, сотрудники выполняют свои функции.
• Так как в команде существуют стойкие взаимосвязи, можно внести изменения в проект без потери времени, ресурсов и т.д. Проектный менеджер оперативно решает возникающие проблемы.
• Каждый работник чувствует персональную ответственность за итоговый результат. В том числе и исполнители. Этот фактор влияет на качество выполняемой работы.

Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило

Но существуют и отрицательные моменты, без которых не обходится ни одна структура управления.

В ситуации, когда в работе у компании более одного проекта, сотрудникам сложно реализовать их все качественно и в срок. Происходит разделение ресурсов, численность персонала невелика, поэтому один работник может задействоваться в разных проектах. При таких условиях увеличивается нагрузка на персонал. Есть риск, что сотрудники не смогут эффективно выполнять свои обязанности, а это негативно повлияет на итоговый результат проекта.

Для достижения успеха важно четко понимать свою позицию и функции в иерархии предприятия. Из-за разноплановой работы и массы обязанностей сотрудники могут запутаться

В итоге пропадет желание работать для достижения общей цели.

Уменьшить влияние недостатков, имеющихся у проектной организации, помогут следующие советы: применять данную структуру, только если нет выбора (такое управление подойдет лишь для решения некоторых задач). Кроме того, необходимо заранее разграничить ответственность и распределить обязанности, а также полномочия менеджера проекта и исполнителей. И, наконец, следует оценить будущие издержки и найти способ их сокращения, не ухудшающий качество результатов.

Суть управления проектами

Проектом называют совокупность определенных действий, которые ограничены по времени и направлены на разработку нового товара либо услуги, а также достижение планируемых результатов.

Управление проектами предполагает контроль за выполнением работы. Одна из составляющих успеха при реализации идеи — соблюдение сроков

Помимо этого, трудящимся над осуществлением проекта важно уложиться в бюджет, использовать технические знания и навыки администрирования, умение сглаживать конфликты.

Утверждать, что «проектное управление» и «традиционный менеджмент» — одно и то же, было бы ошибкой. В традиционном менеджменте проект не ограничивается сроками, в приоритете ход работы. Речь идет о спланированной деятельности сотрудников, находящихся на разных уровнях в организации

В управлении проектами профессионалам важно осуществить задуманное и получить результат за определенное время.

Решить массу задач намного легче, когда работает команда специалистов при четком разграничении ответственности. Поэтому для воплощения сложных замыслов используется управление проектами

Чтобы достичь успеха, профессионалам важно контролировать ресурсы и грамотно применять их в ходе работы. Для реализации проекта необходимы как система администрирования, так и поэтапный план действий вместе с организованной коммуникацией.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

1. Постоянно действующие.
2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

• единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
• совет директоров;
• совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
• проектный комитет;
• бюджетный комитет;
• директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Матричная оргструктура

В этой системе управления отношения устанавливаются в виде сетки или матрицы. Это одна из самых сложных, но в то же время часто применяемых моделей.

При таком типе структуры менеджмента персонал со схожими навыками объединяется в одну группу. При выполнении новых рабочих проектов все члены команды подчиняются не только непосредственному начальнику, но и проектному менеджеру.

На самой схеме разные типы взаимодействий обычно выделены сплошной и пунктирной линиями.

Например, все инженеры могут работать в одном конструкторском отделе и подчиняться техническому директору. Но эти же инженеры могут быть назначены в разные проекты (разработка чертежа станка и проверка архивной документации на соответствие текущим нормам). Тогда работники будут подчиняться еще и руководителям проектов.

Плюсы матричной оргструктуры:

• руководители проектов имеют возможность набирать в команду лучших сотрудников из разных отделов, а не нанимать новых на открытом рынке (для компании это значит экономия ФОТ);
• у сотрудников появляется возможность развивать навыки, выходящие за рамки их основных должностей;
• исключаются ситуации, когда работники саботируют задачи, которые приходят не от непосредственного начальника.

Главные недостатки матричной структуры: частые конфликты интересов между проектным и непосредственным руководителем, необходимость постоянно перерисовывать документ.

Функциональная оргструктура

Во многом схожа с иерархической системой. Но в каждом отделе есть свой директор, который подчиняется СЕО или собственнику напрямую.

В качестве критерия общности, на основе которого формируются целые отделы, выбирают должностные функции.

Топ-менеджер группирует всех маркетологов, продавцов, финансистов в их собственном отделе. Но у каждого департамента во главе не просто начальник, а директор.

Особенно хорошо функциональная оргструктура подходит для крупных компаний, у которых может быть несколько отделов, занимающихся экономикой (например, отдел ФОТ, бюджетирования, планирования) с собственными руководителями, которые в конечном итоге всё равно будут подчиняться одному директору по экономике.

Плюсы функциональной структуры:

• помогает сотрудникам развиваться в пределах конкретной, узкоспециализированной роли;
• поощряет максимальное углубление в работу отдела;
• легко масштабируется (при необходимости топ-менеджер может открыть новый отдел и подчинить его профильному директору).

К недостаткам относят низкую степень взаимодействия между разными департаментами. Также минусом можно назвать невозможность быстро сформировать рабочую группу из представителей разных отделов.

Кроме этого, функциональная оргструктура ― механистическая по своей природе. Такая типология организационных структур потенциально может препятствовать продвижению работника вверх по карьерной лестнице.

Однако всё еще возможно горизонтальное развитие: в функциональных организациях есть все предпосылки для получения новых навыков, углубления в свою область работы.

Структура и организационные единицы

Здесь и далее под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между центрами компетенций (организационными единицами).

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции. Можно даже сказать, что в современной ситуации накопление компетенций, как правило, первично: без них не может быть обеспечено качество исполнения работ.

Иерархическая структура

Также известна под названием «линейная». Считается самым распространенным типом схемы управления. Интуитивно руководители небольших предприятий выстраивают именно иерархическую систему подчинения.

Указания передаются от совета директоров вниз к генеральному директору. Далее через начальников отделов к рядовым сотрудникам.

Это делает иерархический тип структуры управления централизованным и прозрачным. Такая оргструктура отлично подходит для любого типа бизнеса и любой отрасли.

Имея четко выстроенную иерархию, руководитель или собственник компании может быть уверен в том, что каждый сотрудник понимает свое место в компании, имеет одного, четко определенного руководителя, указания которого ему нужно исполнять.

Главная сложность ― сгруппировать весь персонал по определенным признакам, например, по:

• функциям ― формируются отделы, занимающиеся финансами, продажами, маркетингом, сбытом;
• географии ― сотрудники сгруппированы по региональному признаку. Например, в каждом городе у компании может быть своя бухгалтерия, свой отдел продаж;
• продукту ― если компания одновременно производит товар и предоставляет услуги, то можно создать отдельные департаменты для каждого направления.

Главные преимущества иерархической структуры: определенность, возможность для каждого сотрудника понимать свои карьерные перспективы, отсутствие двойного управления.

В компаниях, которые работают по иерархической структуре, наблюдаются более тесные взаимоотношения между коллегами внутри отделов.

Но у линейной оргструктуры есть и некоторые недостатки. Работники могут излишне концентрироваться на работе только своего отдела, а не на благополучии компании в целом.

Без должной отладки процессов в организации может развиться бюрократия: вместо того, чтобы обратиться напрямую к высшему руководству, сотрудники будут вынуждены «соблюдать иерархию» и надеяться, что сообщение все-таки дойдет по цепочке вверх.

Также систему можно назвать авторитарной: при четко выстроенной структуре подчинения у работников низшего звена просто нет права голоса и возможности влиять на деятельность компании в целом.

Как пользоваться организационной структурой

Использование организационной структуры может принести пользу вашей компании, поскольку даёт наглядное представление о различных подразделениях и должностных обязанностях сотрудников. Эта схема помогает участникам каждой группы понять, как им взаимодействовать друг с другом, уверенно чувствовать себя на своих ролях и выполнять обязанности.

Визуализация подотчётности

Руководители могут использовать организационную структуру, чтобы показывать должностные обязанности и отношения подчинённости новым сотрудникам. При прохождении адаптации такая схема поможет им познакомиться с коллегами и их работой. С её помощью новые сотрудники также смогут запомнить, кто есть кто в компании.

Управляйте ростом и изменениями

Кроме того, организационные структуры помогают руководителям оставаться организованными и управлять ростом компании, а также происходящими в ней изменениями. Например, если начальник отдела замечает, что одна группа стала больше остальных, он может перейти к найму новых сотрудников для создания равновесия.

Знайте, кто где находится

Организационная структура чётко определяет и показывает каждому сотруднику его место в устройстве компании. Если к группе присоединяется новый сотрудник, одного взгляда на организационную структуру будет достаточно, чтобы понять, что у него в коллективе пять коллег, двое помощников уровнем ниже и менеджер проектов, которому он подотчётен. При этом также будет понятно, что менеджер проектов подчиняется начальнику подразделения.

Улучшение обмена информацией

Наличие проработанной организационной структуры в компании позволяет улучшить обмен информацией, потому что она ясно показывает, кто чьим подчинённым является. Без такой организационной структуры сотрудники не будут знать, к кому обращаться с вопросами. Организационная структура чётко даёт понять, кто чем управляет, поэтому участники групп получают возможность задавать вопросы и эффективно взаимодействовать с коллегами.

Разработка оргструктур: этапы построения

При разработке оргструктуры компании необходимо разделить функции, чтобы понять, кто и за что отвечает, но в то же время объединить эти функции, чтобы достичь поставленной цели самым оптимальным и эффективным способом.

I этап: разделяем функции

Чтобы создать оргструктуру, начните с осознания того, какие функции выполняют ваши работники, и того, какие должности необходимы для реализации тех или иных задач. Для этого:

1. Проанализируйте деятельность каждого работника. Определите зоны ответственности и распишите её функции. Может оказаться, что один сотрудник выполняет и функцию бухгалтера, и операционного директора, и менеджера по продажам. Это разные функции. 

Те, функции, которые не соответствуют должности, нужно распределить между существующими или взять на функцию другого человека.

Картина, когда один человек отвечает за многие задачи, как правило, наблюдается в стартапах и небольших бизнесах, но с расширением штата и ростом проекта подобное положение может замедлять масштабирование и создавать коммуникационные трудности в команде.

Необязательно моментально нанимать нового человека, но отразить функции в оргструктуре необходимо. Сделайте оргструктуру и вы сможете правильно планировать найм.

2. Пропишите результат деятельности должности после того, как функции разделены. Например, результатом деятельности копирайтера может быть оптимизированный под поисковые задачи текст. Результат деятельности бухгалтера — вовремя и правильно сделанный годовой отчёт. 

Также за каждой функцией закрепляется конкретный сотрудник. Поэтому если у вас не хватает людей в штате, выделенные функции оргструктуры закрываются людьми, уже работающих в команде.

Далее для должностей прописываются KPI или ключевые показатели эффективности. Простыми словами, это то, в чём можно измерить работу конкретного человека, и то, за что вы готовы платить зарплату. Если за увеличение KPI, вы готовы увеличивать зарплату — метрика выбрана правильно. Например, KPI маркетолога — 100 привлечённых клиентов, а не 10 красивых красочных баннеров, которые вовсе могут не привести клиентов.

Что такое KPI или показатели эффективности, подробно рассказали в статье.

Сделать первую оргструктуру можно хоть на листе в блокноте, так вы примерно начнете понимать, что происходит в фирме. Также составить оргструктуру можно онлайн. 

II этап: создание оргструктуры отделов

Следующий этап разработки оргструктуры компании — это интеграция. Здесь начинается объединение смежных функций. В результате группировки получатся подразделения, составляющие основу структуры.

Объединение в подразделения происходит по выполнению тех или иных функций и реализации тех или иных задач

Именно поэтому, так важно исключить ситуации, когда один сотрудник выполняет функции, относящиеся к разным службам. Это нарушает иерархию и противоречит смыслу оргструктуры, так как создает “бардак” в организации

Создание оргструктуры отделов по объединению функций позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и специализироваться в конкретной области.

III этап: система взаимодействий

Цель разработки оргструктуры компании не только в том, чтобы создать красивую визуальную схему обязанностей и отделов, но и в том, чтобы отразить систему взаимодействий между ними. В правильно выстроенной структуре есть два пути взаимодействия между должностями.

1. Коммуникационный путь взаимодействия, когда сотрудники общаются друг с другом, минуя руководителя. Например, чтобы получить пачку бумаги, секретарь обращается не к начальнику, а к завхозу. Если нужна консультация юриста — маркетолог может обратиться к нему напрямую.

2. Командный или иерархический путь взаимодействия определяет общение управленцев с подчинёнными. Если непосредственный начальник игнорирует проблему или откладывает её решение на потом, сотрудник может обратиться к вышестоящему руководству.

Прелесть оргструктуры в том, что на ней отображён каждый работник, каждая должность, а также все взаимосвязи внутри организации. Так возникающие вопросы решаются гораздо быстрее, а общение внутри команды происходит эффективнее.

Нарисовать оргструктуру бизнеса можно от руки на ватмане или доске, также вы можете использовать графические программы. Это в любом случае гораздо лучше, чем вообще не создавать ее. Идеальный инструмент для того, чтобы нарисовать оргструктуру онлайн — Структура компании. В ней уже есть готовые шаблоны и очень удобный функционал. А главное, вы можете это сделать бесплатно и прямо сейчас.

Лайфхаки в создании огрструктуры

1. Разместите на структуре описание продукта, то есть то, за что готов платить ваш клиент. Так каждый сотрудник, обращаясь к структуре, будет видеть цель, к которой стремится организация.

2. Сделайте первое описание оргструктуры. Используйте для этого любой визуальный редактор или лист бумаги. Главное сделать первый драфт. Описание функций можно начать в простом блокноте. Также можно использовать Excel или сервисы от Google. Очень удобно создавать оргструктуру в инструменте Platrum, созданный специально для этой цели.

Также можно использовать готовый шаблон оргструктуры, а имена людей, находящихся на испытательном сроке, будут отображаться другим цветом.

3. Пересмотрите оргструктуру, если у одного сотрудника окажется два руководителя. Начальник должен быть один. В качестве временной меры можно разделить выполнение функций по времени: понедельник, среда — с одним руководителем, вторник, четверг — с другим. В противном случае неизбежна путаница в приоритетах по задачам.

Структура компании в Platrum позволяет снизить риск ошибки двойного подчинения благодаря наглядной иерархии и закреплению управленца за каждой должностью.

3. Сделайте оргструктуру в соответствии с потоком производства. Это поможет быстро выходить из кризиса, находить и закрывать узкие горлышки.

Поток производства состоит из работников, офиса, рекламы, продаж, выручки, покупки материалов, производства продукции, найма и обучения новичков, контроля качества. Разрабатывая оргструктуру компании таким образом, вы поймете, каких функций не хватает. Например, нет маркетологов, пиарщиков, работников в отделе контроля качества.

Просто начните прописывать оргструктуру, и это поможет вам продвинуться дальше. 

О том, как правильно внедрить структуру компании, читайте в статье.

К органическим структурам управления относятся

Описание

Под этой широкой группой организационных структур понимают такие системы, которые активно и быстро адаптируются под изменяющиеся условия ведения дел. Существует несколько основных типов органических структур, которые являются гибкими и наиболее адаптивными к изменяющимся условиям рынка и окружающей среды.

Классификация

1. Проектные типы. Одной из наиболее важных отличительных особенностей проектных форм структуры является их ограниченность по времени существования. Чаще всего такие методы применяют для быстрого решения поставленных вопросов в ходе конкретного проекта. Как только проект будет закончен, организация прекратит своё существование. В связи с этим выделяют особенности взаимоотношений в таких коллективах. Прежде всего стоит отметить, что участники проекта подчиняются одному начальнику, который равномерно распределяет задачи. Каждый из подчинённых получает задачу по его специальности и не имеет права вмешиваться в остальные стадии процесса.
2. Матричные типы. При выборе данного типа регулирования происходит совмещение вертикальной и горизонтальной системы управления. В матричных структурах имеются начальники проекта и функциональные отделы, которые при совместной работе обеспечивают слаженность коллектива. Начальник распределяет поступившие из функциональных отделов задачи между сотрудниками. В таком случае работник зависит не только от прямого начальства, но и от функционального отдела или штаба, регулирующего его деятельность.
3. Программно-целевые виды. Отдельной разновидностью являются программно-целевые типы управления, которые совмещают в себе классическую линейную и функциональную схему координирования действий рабочих. Ключевым фактором и основной причиной для создания такой системы организационной структуры является многозадачность предприятия. Каждый сотрудник находится под тщательным контролем со стороны прямого начальника и ответственного за его специальность отдела. Такой подход облегчает задачу начальству и работникам, поскольку всё чётко знают свои обязанности.
4. Бригадные организации управления. Ещё одной из наиболее эффективных моделей ведения трудовой деятельности является бригадная структура организации. Она подразумевает разделение сотрудников на небольшие группы по их специальностям. В каждой группе назначается человек, который несёт ответственность за более мелкую группу людей с узкой специализацией в данной сфере деятельности. Таким образом получается достичь максимальной мобильности и эффективности рабочего процесса.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Характеристики организационной роли

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

1. объект управления;
2. цель управления;
3. показатели для оценки достижения цели управления;
4. допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле — полномочия);
5. правила и ограничения;
6. порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

То, как может выглядеть ролевая модель на верхнем уровне, показано на рис. 1.

Рис. 1. Верхний уровень ролевой модели

Заключение

Оргструктура управления — это основной инструмент упорядочивания процессов и наведение порядка в бизнесе. Организационная структура дает понимание о конечном результате, который ожидает фирма от должности и помогает быстро решать организационные моменты напрямую между работниками.

Конечный продукт руководителя — это все конечные продукты той области, которой он управляет. Поэтому он должен следить, чтобы подчиненные выполняли свои задачи и приходили к результату.

При создании оргструктуры компании, на ней нужно расставить сотрудников, указать их обязанности и и конечный продукт каждого человека. Оргструктура помогает наладить эффективное взаимодействие между должностями, так как каждый увидит, кто и, за что отвечает в организации.

Чтобы организационная структура заработала нужно:

1. Составить оргструктуру с учётом особенностей своего бизнеса
2. Расставить на функции оргструктуры уже работающих у вас людей. Руководитель не может поставить себя на все руководящие функции. Получится, что за конечный продукт будет отвечать только он, а это неправильно. Поэтому нужно давать ответственность и повышать компетентность люде в штате.
3. Добиться того, чтобы весь персонал знал организационную структуру и конечные продукты должностей.
4. Рассказать, как работает коммуникация внутри оргструктуры. Дать инструменты для взаимодействия: систему документооборота, корпоративный чат, правила оформления заявок и т.п.
5. Поддерживать оргструктуру, так чтобы в ней были актуальные имена сотрудников. Иначе она не будет работать.

Также читайте: Как внедрить структуру компании