План продаж: инструкция по составлению и использованию

Система обучения.

   Для эффективного построения отдела продаж необходимо регулярно повышать квалификацию продавцов.

  Для обучения используйте имеющиеся регламенты и книгу по продукту. Составьте график повторной аттестации на знания стандартов компании. Например, 1 раз в 6 месяцев. Проверку знаний можно провести с помощью тестов на Гугл-формах. Либо использовать специальные сервисы для организации внутреннего обучения и аттестации персонала.

  Обязательно проводите практическое обучение – отработку диалогов. В паре с руководителем отдела продаж менеджеры оттачивают свои навыки переговоров. Такие тренировки тоже должны проходить по графику.

  Внешнее обучение на курсах и семинарах можно использовать либо для всей команды, либо как стимул – отправлять на тренинги лучших продавцов.

Пункт № 5: дедлайн

Кто занимается продажами в госсекторе, знает, что, если дедлайн есть, сделки быстро закрываются. Вспомните 4-й квартал каждого года, когда таким клиентам приходится успеть реализовать неизрасходованный бюджет. Но не всегда дедлайн или крайний срок может быть так очевиден. Чтобы это правильно диагностировать в сделках, ориентируйте своих менеджеров по продажам на эти вопросы:

• Почему клиенту надо что-то менять прямо сейчас?
• Что и когда произойдёт, если клиент не купит наше решение?
• Сколько ещё клиент может это терпеть?
• Какой дедлайн по принятию решения у клиента? Если его нет, можем ли создать искусственный дедлайн? Причина, почему ему надо принять решение в скором времени?

Сфокусируйте внимание команды продаж на тех лидах, у который есть явный дедлайн, чтобы не потерять контроль и довести сделку до денег на вашем счету. Лиды без явного дедлайна пробуйте двигать к осознанию необходимости изменений и покупки вашего решения через «утепление воронки», то есть повышение лояльности к вашей компании силами маркетинга

Лиды с дедлайном, который наступит нескоро, переводите на этап «отложенный спрос» и ставьте задачу в CRM вернуться в нужное время к работе с этим лидом, чтобы система вовремя вам напомнила о них.

Формирование бюджета продаж

Для того чтобы верно рассчитать бюджет продаж, необходимо понимать, какие ресурсы необходимы для реализации собственной продукции. Для этого необходимо проанализировать ряд метрик, которые могут существенным образом повлиять на процесс составления бюджет продаж:

• Аналитика производимой продукции. Данный вид аналитики необходим для оценки популярности продукции среди потребителей. То есть, организация способна просчитать, объемы производства какого товара необходимо сократить, а какого, напротив, увеличить.
• Сбытовая аналитика. Дает представление о том, каким образом оптимально сбывать товар. Например, сотрудничая с оптовыми точками или магазинами «у дома» и так далее.
• Клиентская аналитика. Позволяет определить какой тип взыскания дебиторской задолженности применим в каждом конкретном случае. Постоянный клиентам можно давать более выгодные условия рассрочки, чем тем, кто считается ненадежным или малоизученным клиентом.
• Аналитика географического расположения. Такая аналитика позволяет определить регионы или районы города, где продажи товара идут наиболее и наименее интенсивно.
• Внутриорганизационная аналитика. Отражает эффективность работы каждого подразделения организации.

Исходя из всего проанализированного выше можно сделать обоснованный вывод о том, что благодаря расчету бюджета продаж, организация может рассчитать примерные объемы будущих поступлений денежных средств

Но в данном случае предельно важно учитывать коэффициент инкассации, который отражает временное поступление денежных средств. Благодаря такому подходу можно рассчитать бюджет продаж по каждому месяцу, кварталу, полугодию и так далее

Факторы, влияющие на выполнение плана продаж

При неправильном формировании плана продаж может происходить его невыполнение. Ставить цели перед сотрудниками можно только после проведенного анализа продаж. Это один из важнейших этапов проектной деятельности, без которого предприятие не получит результата.

При планировании выделяют два вида факторов – внешние и внутренние. Обстоятельства, на которые не в силах повлиять предприниматель, называются внешними. В качестве таковых выделим нежеследующие:

1. Географическое расположение

   Магазины, находящиеся в местах повышенной проходимости, приносят больше прибыли, чем точки продаж в спальных районах. Благоприятно сказывается на доходах компании расположение в центре города, рядом с вокзалами, метро и прочими объектами инфраструктуры.

2. Сезонность

   Некоторые товары имеют повышенный спрос в определенное время года, а в другое будут продаваться очень мало. Например, зимой актуальны шерстяные вещи, а летом – купальники, сланцы. Спад продаж нужно прогнозировать и учитывать при составлении плана.

3. Рынок и конкуренция

    При проведении конкурентами масштабных рекламных кампаний, предоставлении скидок велика вероятность того, что покупатели выберут эту фирму. Спад продаж в этом случае будет ожидаемым.

   На все перечисленные ситуации невозможно повлиять, но их стоит учитывать в своих целях. Они очень изменчивы, и предприниматель должен научиться подстраиваться к различным условиям.

Есть также внутренние факторы, которые поддаются воздействию:

Ресурсы

Компания должна обладать всеми ресурсами, которые понадобятся для ее работы. Это поможет в продвижении бизнеса. К оценке своих средств стоит подходить разумно, чтобы не создавать себе много проблем.

Учет прогнозов продаж

Важно учитывать в планах не только положительный, но и негативный исход. Ставя перед собой цели по продажам, следует понимать, что не получится избежать ошибок, недочетов, форс-мажорных обстоятельств

Поэтому составляют и пессимистический прогноз.

Квалифицированные сотрудники предприятия

Менеджер должен хорошо разбираться в товаре, быть компетентным и уметь устанавливать контакт с клиентом.

Правильное распределение нагрузки на персонал

Очень часто бывает, что на менеджера по продажам сваливают кучу обязанностей: мерчандайзинг, касса, работа с возвратом и обменом, мелкие поручения, отчетность и другое. Все эти дополнительные работы не лучшим образом сказываются на выполнении плана продаж и общении с клиентами.

Почему 90% малого бизнеса так и не организуют отдел продаж?

У меня есть много знакомых супружеских пар, которые уже 5 – 10 – 15 лет живут без детей. У них все нормально со здоровьем, и даже финансовое положение получше, чем у многих других. Но тем ни менее они никак не могут решиться на то, чтобы завести детей.

И причина тут, на мой взгляд, только одна – они не верят друг другу, и они не верят себе. Заводить детей – это очень большая ответственность. Тут вы уже должны быть на 100% уверены в своем партнере и в надежности своей семьи. А у них такой уверенности нет. Соответственно, они предпочитают всю жизнь “сидеть на чемоданах”. Мол, если что – я просто уйду, и никаких проблем.

То же самое и с малыми бизнесами. Часто владельцу бизнеса не хватает уверенности в том, что его дело – действительно надежное. Особенно тяжело, если он всем руководит один, без партнеров. В этом случае он еще и выступает в роли “матери-одиночки”, если решает завести сотрудников.

Но вот мое мнение. Семья без детей – это не семья. А бизнес без сотрудников – это не бизнес. Проблема еще в том, что менеджеры по продажам – это очень “трудные подростки”. С ними себя надо вести жестко. А многие руководители к этому не готовы. Очень часто они сами – не продавцы, а специалисты по продукту (производственники). И все, что связано с коммерцией, им чужд и непонятно.

Отсюда и возникает тот ворох проблем, когда наняли сотрудников в отдел продаж, назначили им зарплату в 10 раз выше нужного, а они все равно ничего не делают. А потом еще и уходят к конкурентам вместе с вашей клиентской базой.

Вот чтобы такого не случилось, нанимать надо сразу минимум пятерых (!) менеджеров по продажам. И не бойтесь, что вы не потянете зарплату для всех пятерых сразу.

Почему не надо боятся, что “не потяните”?

Если у вас уже есть свой бизнес, то вы знаете, что вы должны официально “оформить” сотрудника в течение недели после начала его работы. А первую заплату вы должны ему выдать только через месяц.

Так вот, уже к концу первой недели у вас останется не более трех сотрудников. А к концу первого месяца вам скорее всего надо будет проводить еще один донабор, чтобы сохранить хотя бы трех. Такова реальность, большинству менеджеров вам так и не придется платить.

Поэтому, пожалуйста, не надейтесь, что придет один золотой менеджер, который сразу сделает вам все хорошо. Скорее всего он вам все сделает плохо, и разгребаться вам с этим придется долго.

Давайте разберем варианты, как и где можно найти менеджера по продажам. И для начала – три худших способа найма менеджеров по продажам.

Контроль в отделе продаж

К вопросу контроля сотрудников. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть остроумная татуировка «учить, лечить, мочить». Это отличная триада взаимодействия руководителя со своими сотрудниками, которая тесно связана с функцией контроля. Сначала мы их «учим», подразумевая, что они что-то не знают, потом «лечим», если они какие-то задачи не выполняют или выполняют с ошибками, и уже если степени воздействия не хватает, то нужно «мочить». Некоторые руководители бесконечно «учат» или «лечат» сотрудников, когда пора бы было «мочить».

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

• Ежедневная утренняя планерка;
• Еженедельная планерка;
• Отчетность по выработанной вами схеме;
• Корпоративный календарь с фиксацией всех задач.

Соответственно, для эффективного контроля в вашем отделе продаж должны быть прописаны все инструкции и регламент, предусмотрена система наказаний и штрафов, должна быть отлажена работа в CRM-системе.

Правила контроля в отделе продаж

1. Контроль должен быть постоянной и регулярной задачей руководителя, а не ограничиваться форс-мажорами и инцидентами.
2. Система контроля должна быть открытой и понятной, сотрудник должен понимать, где допустил ошибку и где добился успеха.
3. Обязательна обратная связь: результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения на общей планерке в вашем отделе продаж.

Мы попытались сделать это пособие максимально информативным. И всё-таки, одного текста слишком мало, чтобы сделать ваш отдел лучшим по продажам: для этого требуется постоянное развитие. Приходите на наши тренинги, подпишитесь на полезную рассылку, развивайте отдел продаж с помощью крутых игр, становитесь лучше и круче каждый день! Желаем вам роста продаж!

CRM-система.

  На сегодняшний день говорить о построении отдела продаж без CRM-системы уже невозможно.

 CRM-система – это программное обеспечение, которое автоматизирует работу с клиентами. Она хранит всю информацию о сделках, напоминает продавцам о необходимых действиях по воронке и фиксирует результаты по каждому сотруднику. Позволяет вывести нужный отчет и управлять на основе цифр, а не интуиции.

 Есть несколько обязательных принципов для успешного внедрения CRM

• Она должна собирать обращения от клиентов сама. То есть ВСЕ каналы, по которым новые клиенту попадают в компанию, должны быть подключены к этой системе. Телефон, почта, сайт, соц сети. Иначе придется вручную вносить обращения, а это уже дополнительная нагрузка на менеджеров. А значит снижение эффективности.
• Руководитель должен разобраться в новой системе и сам в ней работать – ставить задачи, контролировать показатели. Если шеф не желает работать в CRM, но хочет, чтобы там работали его люди, то сотрудники, скорее всего, бросят ее в течение 6-8 месяцев.
• Внедрять CRM поэтапно. Сначала самое простое – подключить все каналы коммуникации с клиентами, создать стадии сделки и научить менеджеров работать с клиентами именно из CRM. Ставить задачи и отмечать выполнение. А дальше автоматизировать то, что можно.

Помните, CRM — это не волшебная таблетка. Автоматизировать нужно то, что уже работает вручную!!!

  Пока Вы не создали правила работы, не описали их в регламенте, Вам НЕЧЕГО автоматизировать.

Планирование объема продаж

Планирование продаж может осуществляться 3 методами:

• планирование «сверху вниз» (top-down planning)
• планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
• планирование «цели вниз — план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.

Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».

Как выставить план в сезон высоких продаж

Практически в любых продажах есть сезон и межсезонье. Сезон высоких продаж – это когда рынок оживает и на продаваемый товар резко возрастает спрос. К примеру ломом больше покупают кондиционеры, а зимой обогреватели

Естественно сезонность важно учитывать при выставлении планов. Неверно выставленный план на сезон может привести к слишком высоким или наоборот низким зарплатам продавцов и руководителей

Многие руководители затрудняются выставить план в сезон высоких продаж. Прежде всего это затруднительно тем, у кого не было опыта работы год назад. Поскольку если подобный опыт был, то можно просто отследить динамику продаж в прошлом году. Если такого опыта нет, то рекомендую пообщаться с более опытными коллегами, а также воспользоваться открытыми данными в интернете. К примеру многие крупные компании публикуют данные по выручке в открытом доступе, ежемесячные данные найти не прости, но ежеквартальные данные есть.

Обрабатываем обращения от клиентов

Хорошо, когда к вам начинают поступать лиды, но это только начало и малая часть, дальше — сложнее. Специалист, принимающий заявки от клиентов — лицо компании, и ударить в грязь лицом ему непростительно. Что нужно сделать в первую очередь:

1. Понять, чем агентство будет полезно потенциальному клиенту, и почему он обратился именно к нам.
2. Узнать все исходные данные. В случае с контекстной рекламой это имя и почта, сайт, телефон, если есть — бюджет проекта.
3. Заполнить бриф. Клиенты не любят заполнять бумажки, и могут сбежать от вас еще на этом этапе знакомства. Поэтому задаем все вопросы по телефону и заполняем документ сами.
4. Пользуясь полученной информацией, подготовить расчеты и оценить задачу для реализации.

В идеале стоит согласовать с клиентом встречу. При личном общении вы узнаете друг о друге гораздо больше, к тому же это лучше торопливого телефонного разговора.

С чего начать построение отдела продаж?

Первое, что вам нужно иметь на руках – это цифры. Вам нужен план продаж еще до того, как вы начнете совершать какие-то действия по привлечению сотрудников.

План продаж – это сколько денег вы хотите заработать, сколько вам для этого надо совершить сделок за месяц, и сколько для этого менеджеров по продажам вам понадобится.

Часто у руководителей бизнеса в голове есть опасная иллюзия, что начать можно с малого, и что необязательно сразу нанимать кучу продавцов. Мол, мы сначала возьмем только одного менеджера, и сами будем продавать вместе с ним, и этого нам пока хватит. А потом, когда раскрутимся, можно будет и полноценный отдел построить.

На самом деле так делать ни в коем случае нельзя. Сейчас я приведу вам некоторые цифры, и вы поймете почему.

Почему надо нанимать 4-5 менеджеров?

Во-первых, среди менеджеров по продажам самая большая текучка на рынке. Если вы наймете только одного продавца, то через неделю вам придется нанимать еще одного. А потом еще одного. В результате вы все свое время будете тратить на проведение собеседований и обучение менеджеров, вместо того, чтобы продавать.

Во-вторых, один менеджер по продажам ничего вам дать не сможет. На сегодня существует такая статистика эффективности работы менеджера по продажам.

• Надо сделать примерно 20 холодных звонков, чтобы назначить 2-3 встречи.
• За один день один продавец может совершить не более 3 полноценных встреч
• 30% от назначенных встреч сорвутся по тем или иным причинам
• Только 30% от проведенных встреч закончатся сделкой

И это все при условии, что вы продаете относительно недорогие товары или услуги. Если у вас что-то крупное и дорогостоящее, что цикл одной сделки может растянуться на несколько месяцев. Таким образом, один менеджер по продажам (даже если вам повезет найти толкового и работящего), сможет заключать примерно одну сделку в неделю. Скорее всего вас это не устрит.

Кроме того, он не будет заключать одну сделку в неделю. Если у вас только один менеджер по продажам, то он не чувствует никакой конкуренции. Ему нечего боятся, потому что он такой один. На него потратили время, его обучили, и его боятся потерять. Соответственно, он чувствует себя хозяином положения.

Это еще один довод в пользу того, что вам надо сразу организовывать настоящий отдел продаж, а не ограничиваться полумерами. И если мысль о настоящем и полноценном отделе продаж вас сейчас пугает, то не вас одних.

Подводим итоги

1. При планировании выручки нужно изучить спрос на выпускаемую продукцию, определить клиентскую базу, максимально точно рассчитать показатели в натуральном и стоимостном выражении по каждому ассортименту и контрагентам-заказчикам.

2. Экономические службы предприятий должны контролировать выполнение плановых показателей и своевременно принимать меры по устранению отклонений, осуществлять контроль платежей за отгруженную продукцию и взыскивать дебиторскую задолженность.

3. Для увеличения выручки предприятие должно выбрать оптимальный вариант:

• увеличение выпуска продукции, выполнения работ, оказания услуг;
• расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг;
• расширение рынка сбыта, поиск и привлечение новых клиентов в своем и других регионах;
• сокращение затрат на производство (фактор направлен на снижение себестоимости).

4. Необходимо заключать договоры с финансово надежными заказчиками, обоюдно соблюдать договорные обязательства.

Выводы

1. Получение выручки — итоговый этап в работе любого предприятия.

2. Выручка от реализации продукции отражает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и является основным источником его доходов.

3. На величину выручки от реализации продукции влияют зависящие и не зависящие от деятельности предприятия факторы.

4. Своевременное исполнение договорных обязательств — один из ключевых факторов увеличения объема выручки.

Версия для печати