10 правил, как выбрать менеджера по продажам

Убедиться, что проведению интервью ничего не помешает

Речь идет о смешных организационных мелочах, которые на практике, к сожалению, могут по-крупному все испортить.

Если вы два месяца гонялись за идеальным кандидатом на топовую позицию, три часа уговаривали его прийти на встречу и оторвали клиента от важных дел ради участия в этом интервью, забыть забронировать переговорную будет очень обидно. Конечно, в итоге вы выкрутитесь, но вряд ли интервью, проведенное в коридоре на коробках, хорошо повлияет на мотивацию кандидата и укрепит ваш контакт с клиентом. Словом, заранее убедитесь, что схема проезда кандидату выслана, пропуск на него заказан, переговорная свободна, в принтере не кончились чернила, клиент помнит о встрече и т. д.

Это первый контакт с кандидатом, в результате которого он уже сделает некоторые выводы о компании и позиции. И если вы будете переспрашивать каждое слово, пытаясь перекричать коллег, машины или перфоратор, выводы могут оказаться довольно неутешительными. Найдите возможность поговорить в тихом месте, убедитесь, что не придется отвлекаться на звонки. Если вы вынуждены звонить в присутствии коллег, заранее продумайте, как отвечать на вопросы, которые вы не можете обсуждать при них. Например, на вопрос о зарплате извинитесь, что не можете прямо назвать цифру, но попросите кандидата озвучить свои ожидания и прокомментируйте их.

Методы и техники подбора персонала

Самый популярный инструмент рекрутера — работные сайты, на которых есть вакансии и резюме кандидатов. Также для поиска кандидатов используют социальные сети. Это и профессиональные, например LinkedIn, и классические, такие как «ВКонтакте».

Там можно найти профильные сообщества для поиска работы. В последнее время стал популярным поиск через мессенджеры. В Telegram есть много групп и каналов, где можно размещать вакансии — платно и бесплатно.

Чтобы увеличить количество откликов, рекрутеры могут обращаться в отдел маркетинга. Для привлечения соискателей часто используют таргетированную или контекстную рекламу. Если компания нуждается в кадрах с определённым образованием или в молодых специалистах, рекрутеры начинают сотрудничество с университетами и привлекают на стажировки студентов и выпускников, участвуют в ярмарках вакансий.

Фото: cottonbro / Pexels

Вот какие техники HR-менеджеры используют в общении с кандидатом:

• биографическое интервью — общие вопросы о предыдущем опыте кандидата;
• кейс-интервью — кандидат решает бизнес-кейсы, приближенные к реальным рабочим задачам;
• проективное интервью — обсуждение с кандидатом ситуаций, когда ему нужно оценить не себя, а других. Примеры вопросов: почему люди не платят кредиты? почему испытывают стресс на работе? Цель — понять ход мыслей кандидата и отношение к сложным вопросам.
• Личностное интервью. Цель — понять личность кандидата и его мотивацию. Пример вопроса: какие ваши качества помогают в работе, а какие, наоборот, мешают?
• Интервью по компетенциям. Здесь есть две популярные методики: STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Learned-Applied).

Методы STAR и PARLA похожи. Кандидату предлагают вспомнить кейс из его рабочего опыта. Метод STAR предполагает, что кейс нужно описать по схеме «ситуация — задача — действие — результат». Это помогает оценить управленческие способности кандидата на реальных примерах. PARLA немного отличается схемой: для этого метода последовательность будет «проблема — действие — результат — сделанные выводы — как применяете опыт в дальнейшем».

Обычно перечисленные методы не используют в чистом виде. Для более полной картины рекрутер использует микс вопросов. Это позволяет составить полное представление о кандидате.

Важно понимать, какие метрики позволят правильно оценивать работу. Для этого стоит изучить блок HR‑аналитики и 

Они помогут правильно ставить рабочие цели и разговаривать с бизнесом на одном языке — языке цифр.

Почему Вы уволились с предыдущего места работы?

Это один из «неудобных» вопросов, которые, скорее всего, Вам зададут на собеседовании. В зависимости от Вашей ситуации нужно обдумать ответ, который устроит рекрутера и не выставит Вас в негативном свете. Будьте готовы и к тому, что Вас могут попросить объяснить причины увольнения со всех компаний, перечисленных в опыте работы за последнюю пару лет.

Конечно, стоит избегать отрицательных причин ухода с прошлых мест работы. Потому такие фразы, как «Я плохо справлялся со своими обязанностями» или «Не получилось совмещать работу и учебу», точно не подойдут. Вам нужно продумать такой ответ, который и устроит рекрутера и не будет при этом откровенно неправдивым.

Какие причины наиболее «безопасны»:

• Вы попали под сокращение. Причем желательно отметить, что сократили не только Вас, или привести вескую причину, почему это коснулось именно Вас (например, Вы самый новый сотрудник или Ваша должность в компании была введена недавно), иначе возникнут сомнения в Вашей «полезности» как специалиста;
• компания обанкротилась;
• офис компании переехал;
• Вы сами переехали на новое место жительства;
• Вы решили сменить сферу деятельности;
• у компании изменились стратегические планы развития, сменилось руководство;
• Ваш трудовой контракт был заключен на определенный срок;
• Вы ушли по семейным обстоятельствам: кто-то из близких заболел, или Вам нужно было на некоторое время покинуть город по важным причинам;
• Вы были заняты проектной работой, и проект завершился;
• Вы хотите попробовать свои силы на более высокой должности, а в прошлой компании возможности перейти вверх по карьерной лестнице не было.

Это может создать впечатление о Вас как о конфликтном человеке. Хорошим тоном будет в своем ответе не только рассказать о причине увольнения, но и хорошо отозваться о старом месте работы и выразить свое искреннее желание работать в новой компании. Такой комплексный ответ удовлетворит рекрутера.

Если Вы хотите скрыть истинную причину ухода из компании, тогда тем более необходимо тщательно подготовить ответ на этот вопрос, чтобы говорить четко и уверенно, чтобы не возникло дополнительных вопросов или подозрений.

Начало разработки плана развития отдела продаж

С наскока составить качественный план развития отдела продаж не получится

Необходимо подготовиться к созданию этого важного для любой компании документа. В противном случае он не только не принесет ожидаемой пользы, но и может существенно навредить самой организации

Подготовка включает в себя следующие этапы:

• формулирование целей (целесообразность любых изменений бизнес-процессов должна быть подтверждена стратегией развития компании);
• разработка объективной системы анализа (не стоит менять существующую схему продаж, надеясь на повышение ее эффективности, пока нет опыта реализации задач с измеряемыми показателями);
• определение наиболее подходящих средств, позволяющих в оптимальные сроки и при заданных ресурсах достичь поставленных целей;
• анализ текущей деятельности (необходимо определить имеющиеся проблемные места, выявить перспективные направления и только потом, учтя всю полученную информацию, формировать план дальнейшего развития фирмы);
• выбор стратегического направления деятельности, которое будет определять основные принципы и методы развития и отдела продаж, и всей организации;
• составление алгоритма действий, неукоснительное следование которому даст возможность фирме быстро получить нужные результаты.

Таким образом, разработка плана сводится к необходимости выполнения конкретных действий в определенной последовательности.

Топ-5 статей, которые увеличат ваши продажи

• Контроль отдела продаж: точки, инструменты, методы оценки
• Антикризисные продажи: как не стоить действовать в кризис
• Книги для руководителя отдела продаж: топ-15
• Отчет менеджера отдела продаж: виды и их особенности
• Руководитель отдела продаж: ключевые навыки и функции

Для того чтобы работа была эффективной, нужно:

• проанализировать роль отдела продаж в осуществлении общей стратегии компании (между планом развития отдела продаж и общим планом компании не должно быть противоречий);
• установить конкретные периоды, в рамках которых должны быть реализованы поставленные задачи, а также определена дата достижения главной цели. Как правило, планирование осуществляется на срок от трех до пяти лет;
• определить, достаточно ли в организации квалифицированных работников, способных выполнить поставленные задачи. Если есть недостаток таких специалистов, следует незамедлительно принять меры для его устранения;
• проанализировать возможность внедрения общих стандартов в существующие бизнес-процессы(это значительно упростит работу, повысит ее эффективность и улучшит качество обслуживания);
• автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами(современная компьютерная техника, актуальное программное обеспечение дадут возможность минимизировать рутинные действия, а значит, позволят значительно сэкономить время, которое должно быть в итоге направлено на работу с покупателем);
• зафиксировать этапы реализации тактических и стратегических задач, назначить исполнителей, определить лиц, которые будут контролировать выполнение плана (на каждом этапе могут быть разные исполнители и разные контролеры).

Как заполнить блок «О себе» директору по продажам

Раздел «О себе» – логическое завершение вашей трудовой биографии. Рациональней всего оформить его в виде небольшого абзаца, состоящего из 3-4 предложений. Здесь следует раскрыть свой дополнительный потенциал, необходимый для выполнения обязанностей руководителя. Это может быть краткий перечень ключевых компетенций, технических навыков либо иных способностей, которые раскрывают более широкий круг ваших возможностей.

Пример «О себе» в резюме начальника отдела продаж:

Имею опыт работы более 12 лет в сфере продаж и маркетинга. Умение формировать стратегии сбыта различной продукции на основании актуальных бизнес-процессов. Опыт руководства территориально распределенной командой. Обучение сотрудников, наставничество. Знание управленческого учета, построения стабильных отношений с партнерами, владение азами менеджмента качества ISO.

Требования к специалисту при уже готовой системе

Разбираясь, как найти руководителя отдела продаж, нужно определиться с требованиями к соискателям. При налаженной системе сбыта условия отбора должны быть таковы:

1. Умение быть коучем

   Успешной фирме нужно повышать мастерство каждого продавца. Опытный начальник видит достоинства своих подчиненных. Он может подсказать, какое качество нужно развить, и посоветовать, как это лучше сделать, а также убедить личным примером. Такие РОПы вырастают из талантливых менеджеров.

   Разумеется, высокие продажи не говорят о том, что продавец способен качественно управлять системой. И тем не менее, имея среди персонала хороших специалистов с подобающими качествами (смотрите ниже), стоит протестировать их в роли управленца на определенный испытательный срок. В ходе собеседования предложите кандидатам обучить вас продажам и проверьте, как они планируют работать в вашей фирме.

2. Управленческий талант и лидерский характер

   Руководитель ОП должен: не колеблясь принимать решения; быстро договариваться с подчиненными; знать, чем дышит коллектив; иметь навыки психолога. Дисциплина в отделе, отсутствие конфронтации, согласие между лидерами-неформалами и начальством обеспечивают высокий результат.

   Как найти руководителя отдела продаж по названным критериям? Во время собеседования задайте 2-3 каверзных вопроса по теме управления персоналом. Если перед вами лидер, он быстро примет решение и обоснует его выгоду, даже если вариант непопулярный. А с тем, кто сразу растерялся, лучше распрощаться.

3. Дисциплинированность и надежность

   Как правило, все претенденты пишут о своей ответственности и высокой степени организации. Без испытательного срока проверить это невозможно. Спросите что-нибудь из тайм-менеджмента, посмотрите ежедневник потенциального руководителя. Если он ведет электронный учет своих задач, поинтересуйтесь, в какой программе и почему именно в ней.

   Еще один нюанс. Хороший РОП налаженной системы обычно не имеет навыков ее формирования. Это предполагает более высокий уровень знаний и ответственности. Однако не имеет смысла приглашать на место начальника ОП того, кто реализовал подобные проекты. Его высокие способности лучше использовать в более важных сферах.

Работа с клиентской базой вашей компании

Клиентская база — это база данных компании, содержащая все необходимые сведения о существующих, бывших и потенциальных клиентах. Это не просто список клиентов и «мертвый» перечень на бумаге, а некий «живой организм», дающий возможность проведения анализа по всем необходимым направлениям.

Хорошо организованная клиентская база позволяет хранить и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости покупки, частоте закупок клиентами, стоимости приобретенных дополнительных товаров или услуг, сумме скидок и т.д. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи и управлять ими, а также вести клиентов.

Если у вас нет такой клиентской базы, то у вас нет системы продаж.

Кто такой менеджер по подбору персонала и что от него требуется

Поиском сотрудников занимается менеджер по подбору персонала, его ещё называют рекрутером. Его цель — предоставлять руководителям подразделений релевантных кандидатов и своевременно закрывать вакансии. На этой позиции нужно много общаться: выстраивать контакт с соискателями и внутренними заказчиками

Для рекрутера важно, чтобы он умел и любил говорить с людьми.

Для входа в профессию редко требуется специальное образование

На старте работодатели чаще обращают внимание на коммуникативные навыки будущего рекрутера: его энергичность, активность, открытость, готовность много общаться.. Если вы обладаете этими качествами, можете уверенно претендовать на позицию ресёчера

Это стартовая должность в отделе по работе с персоналом. Такой специалист ищет кандидатов и договаривается с ними об интервью, однако он не проводит собеседований. Этим занимаются более опытные коллеги — рекрутеры.

Если вы обладаете этими качествами, можете уверенно претендовать на позицию ресёчера. Это стартовая должность в отделе по работе с персоналом. Такой специалист ищет кандидатов и договаривается с ними об интервью, однако он не проводит собеседований. Этим занимаются более опытные коллеги — рекрутеры.

Специалист без опыта может сразу претендовать и на позицию рекрутера. Однако для этого лучше обладать теоретическими знаниями. Можно порекомендовать специальную литературу — например, книги Светланы Ивановой или Майкла Армстронга.

Полезно читать и статьи HR-сообществ: они помогут быть в курсе актуальных тенденций. Получить все нужные для рекрутмента знания помогут онлайн-курсы.

Определять и анализировать проблемы и боли клиента

Чтобы хорошо презентовать и продавать продукт, нужно понимать, за чем именно пришел клиент. Людям нужны не сами продукт или услуга, а решение проблемы. Проблема клиента — жизненная ситуация, которую он хочет решить или улучшить. Чтобы понять проблему, руководителю отдела продаж стоит вникнуть в контекст — чем продукт может быть полезен клиенту и какие причины отделяют его от покупки.

Как Puma увеличила средний чек на 79%

Почему это важно. Если не разобраться в проблеме, а просто пытаться продать товар или услугу — клиент, скорее всего, не увидит в продукте решение своей проблемы, откажется от покупки или больше не вернется

Что надо делать. Чтобы продаж было больше, нужно предлагать клиентам не продукт, а решение их проблем. Чтобы их было значительно больше, нужно при этом учитывать боли клиентов.

Проблемы и боли клиента — то, на чем держится стратегия продаж. Например, проблемой человека, который покупает абонемент в фитнес, могут быть «Надо похудеть к отпуску» или «У меня некрасивая фигура, хочу нарастить плечи и руки». Они задают вектор работы. Чтобы предложение вызвало особый интерес клиента, нужно определить боли — препятствия на пути к решению проблемы. Например, «Не готов отказываться от сладкого», «Не хочу тратить много времени на дорогу в зал» или «Боюсь бросить занятия».

Если клиент получит решение своей проблемы, он будет готов заплатить за абонемент больше, потому что ценность продукта в его глазах вырастет.

Александр Романов

Бизнес-ментор, ex-CEO TK MART, CTO iRidi

Когда руководитель отдела продаж разбирается в проблемах и болях клиента, он может построить стратегию продаж, основанную на них, и продать больше услуг, и это выгодно для обеих сторон: менеджер закроет сделку крупнее, а клиент почувствует, что ему хотят помочь.

Понять, какую проблему решают клиенты, приходя за вашим товаром или услугой, можно с помощью исследований. Например, можно провести опрос клиентов. Составьте анкету с вопросами: почему клиенты выбрали именно этот продукт и обратились к вам, какую цель они ставили и чего добились, что для них самое ценное в продукте.

А еще можно смотреть на запросы по теме из сервиса Wordstat от Яндекса или в Google Trends. Например, по слову «похудеть» наибольшее количество запросов — «быстро похудеть» и «похудеть за неделю». На основании этого можно предположить, что многие хотят похудеть быстро, к отпуску или лету.

Google Trends

Подбор слов от Яндекса показывает, что 140 тысяч человек в месяц ищут, как быстро похудеть, — можно определить боль аудитории и предложить абонементы вместе с программой для похудения

Боли можно искать в тематических сообществах в соцсетях и в вопросах к аналогичным продуктам на маркетплейсах. Например, компания, которая продает фены, может посмотреть вопросы посетителей к фенам со схожими характеристиками на Яндекс.Маркете: пользователи спрашивают, будут ли электризоваться волосы, и боятся, что будет трудно надеть шапку. Советуем смотреть на негативные отзывы — в них виден путь клиента: чего он хотел, чего опасался, какие опасения подтвердились.

Чем лучше руководитель понимает клиентов, тем более результативные стратегии продаж он сможет составить.

Как обычно видят сложности при подборе руководителей отдела продаж

Возможность выбрать только одного руководителя

Подбирать руководителя достаточно непросто уже потому, что бизнес зачастую не может позволить себе нанять сразу двух или трех руководителей параллельно, как, например, можно и нужно делать с менеджерами по продажам. Со старшими сотрудниками или с руководителями без подчиненных это может быть использовано но очень выборочно, с большими ограничениями и просчитанными рисками при понятной и прозрачной системе внедрения. Мы иногда так делаем с нашими клиентами, если результат нужно получить срочно, у бизнеса есть деньги и есть возможность разделить продажи на несколько сегментов — например по рынкам сбыта или продуктам.

Но в 95% случаев брать приходится одного, а это связано с дополнительными рисками — сотрудник может не понравиться, не выполнить KPI, а время и деньги будут потеряны. Как снизить риски — далее.

Подбор руководителя отдела — это дорого и долго

Хороший руководитель отдела продаж в Москве будет стоить от 100 000 рублей, вменяемый от 70 000 рублей, отчаявшийся от 50–60 000 рублей, а топовый с навыками продаж на рынке — от 150 000 рублей. И это те деньги, которые нужно будет положить на старте, вне зависимости от того, получит он результат или нет.

Умножьте зарплату на количество месяцев внедрения — чаще всего от трех — и вы получите затраты по внедрению новых сотрудников. При том, что вам никто никогда не будет гарантировать результат, что у вас получится работать с этим сотрудником. Я бы еще умножал затраты на два и рассчитывал на срок внедрения в 6 месяцев. Если в вашем бизнесе получившиеся деньги есть в запасе — то человека нанимать можно.

Временные затраты также более чем достаточные. Мы получаем на вакансии руководителей до 800 откликов, еще и работаем с отдельной базой руководителей — итого под 1000–1500 соискателей. Если нанимать самому, то всё равно получите от 100 до 500 откликов. После прочитать резюме, обзвонить, провести собеседования — это же космос времени. После 10 собеседования все отсобеседованные сливаются в кашу и как выбирать среде них — непонятно. У нас на работу руководитель выходит через 21-25 дней, но это железный срок. Обычно же подбор затягивается на месяца.

Непонятно, как проводить отбор руководителей отдела продаж

На руководителя отдела продаж спрос на работу превышает предложение, и откликов на вакансию очень много. И когда смотришь на резюме соискателей — думаешь: надо же, какие классные люди на рынке вообще есть, ничего себе, вот это опыт у людей. На самом деле правды в резюме очень мало. Люди показывают свои основные достижения, которые у них были, умалчивая о промахах, косяках и других негативных факторах, которые также были в опыте работы каждого руководителя. В резюме они все классные, и как из них выбрать самого лучшего — непонятно.

Чаще всего у компании нет методики отбора руководителей. Обычно делают так:

1. Вычитывают резюме, отыскивают релевантный опыт;
2. Приводят руководителя на собеседование, на него смотрит отдельно штатный HR, если он есть или внешний HR — фрилансер или из кадрового агентства;
3. На втором собеседовании, которое организуется через неделю, месяц — у всех по-разному — на него смотрит гендиректор, собственник, коммерческий директор и далее уже по внутренней иерархии. То есть каждый из этих ТОП-менеджеров собеседует руководителя около часа, пытаются из него вытащить хоть какую-то информацию, чтобы предугадать, как будет работать сотрудник и снизить риски.
4. Таких собеседований проводится 10–15–20, и выбрать из этих людей можно, но достаточно трудно. Я крайне редко встречал хороших, успешных, счастливых собственников или генеральных директоров, которые нашли бы классного руководителя таким способом. Либо сотрудник получился дорогой, либо как человек — полное дерьмо, либо результат никак получить не может. Но резюме отличное, и на собеседованиях вел себя как надежда человечества.

Чаще всего я слышу на кейсах, что взяли человека не с рынка случайно за какие-то мизерные деньги, потому что компания больше не могла предложить, а потом он классно себя проявил и его сделали руководителем. Такое бывает, везет же кому-то. А вот разочарование от того, что взяли многообещающего дорогого специалиста с отличным резюме и релевантным опытом за 200 000, он проработал 3–6 месяцев, у него ничего не получилось, и «его ушли» — сплошь и рядом.

Кстати, дополнительная сложность для работодателя — соискатели научились себя продавать на собеседованиях, особенно руководители. Поэтому их нужно как-то осаживать, сбивать с них звезды, а как это делать — никто, чаще всего, не знает.

В общем, долго, дорого, непонятно, в итоге все равно пальцем в небо получается. Вот основные трудности.

Стиль управления Адизеса

PAEI — инструмент для оценки менеджерского стиля, разработанный Адизесом, и он достаточно известен в сфере менеджмента. Аббревиатура PAEI образована буквами из английских названий четырёх ролей: Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator. Опять же рекомендую пройти тестирование прежде чем, читать дальше описания ролей.

А теперь давайте анализировать, так как суть достаточно проста. Вы с помощью теста определяете, «чего» больше в человеке, которого вы хотите принять на работу.

Producer

Хорошие продавцы, люди, которые что-то должны производить в процессе работы. Вернее сказать так: если человек, которого вы тестируете, не набрал самый большой балл по этому типу, то уже изначально не стоит брать его на работу, так как хорошим продавцом он не будет. То есть наличие этого типа у человека — это какой-то залог того, что он сможет работать в вашем отделе продаж. С этим не рекомендую шутить, вероятность того, что люди с другими типами будут хорошо работать в отделе продаж — минимальна.

Administrator

Хороший стиль для руководителя отдела продаж, который управляет группой в 5-6 человек

Этот человек въедливый, обращает внимание на правильность выполнения процессов, хочет, чтобы всё было организовано корректно и выполнено с наилучшими результатами. Он систематизирует, определяет и следит за процедурами и др., обращает внимание на бизнес-процессы

Однако ему не всегда хватает каких-то прорывных идей, желания что-то сделать по-новому и др.

Entrepreneur

Прекрасные маркетологи, производители идей, люди, умеющие по-новому взглянуть на продукт, на продажи, креативщики, хороши, когда нужно придумывать и производить новое. Могут предлагать новые идеи для рынка, продукты и др.

Часто спрашивают, а почему эти люди не подходят на должности менеджеров по продажам, описание-то идеальное для них? Для менеджера по продажам важно делать, а этот стиль подразумевает не делать, а придумывать. Часто такие люди в должности «менеджера по продажам» выносят мозг своему руководителю тем, что предлагают кучу идей, как улучшить продукт, какие маркетинговые акции провести, чтобы продажи возросли, и т

д. Если не боитесь этого, то рискните принять такого человека на должность менеджера по продажам, но рекомендую — на должность маркетолога или директора по маркетингу.

Резюме — анкета человека, который ищет работу или презентует свою компетентность

Ваш опыт работы, компетенции, основное и дополнительное образование, знание языков и профессиональные навыки — всё это содержится в резюме. По сути, это документ, в котором собрана вся информация о вас как о специалисте.

В первую очередь резюме необходимо для поиска работы. С его помощью можно находить не только работодателей, но и клиентов, в том случае если вы фрилансер. Также резюме своих работников часто используют организации при участии в тендерах: такие документы лучше всего презентуют экспертность сотрудников.

Фактически резюме необходимо всем участникам рынка труда: оно помогает искать работу самостоятельно, презентовать себя клиентам как профессионала и продавать компетентность своих работников другим компаниям.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Контроль в отделе продаж

К вопросу контроля сотрудников. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть остроумная татуировка «учить, лечить, мочить». Это отличная триада взаимодействия руководителя со своими сотрудниками, которая тесно связана с функцией контроля. Сначала мы их «учим», подразумевая, что они что-то не знают, потом «лечим», если они какие-то задачи не выполняют или выполняют с ошибками, и уже если степени воздействия не хватает, то нужно «мочить». Некоторые руководители бесконечно «учат» или «лечат» сотрудников, когда пора бы было «мочить».

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

• Ежедневная утренняя планерка;
• Еженедельная планерка;
• Отчетность по выработанной вами схеме;
• Корпоративный календарь с фиксацией всех задач.

Соответственно, для эффективного контроля в вашем отделе продаж должны быть прописаны все инструкции и регламент, предусмотрена система наказаний и штрафов, должна быть отлажена работа в CRM-системе.

Правила контроля в отделе продаж

1. Контроль должен быть постоянной и регулярной задачей руководителя, а не ограничиваться форс-мажорами и инцидентами.
2. Система контроля должна быть открытой и понятной, сотрудник должен понимать, где допустил ошибку и где добился успеха.
3. Обязательна обратная связь: результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения на общей планерке в вашем отделе продаж.

Мы попытались сделать это пособие максимально информативным. И всё-таки, одного текста слишком мало, чтобы сделать ваш отдел лучшим по продажам: для этого требуется постоянное развитие. Приходите на наши тренинги, подпишитесь на полезную рассылку, развивайте отдел продаж с помощью крутых игр, становитесь лучше и круче каждый день! Желаем вам роста продаж!