Как анализировать эффективность отдела продаж

Критерии оценки эффективности

Методы анализа деятельности коммерческого подразделения должны быть грамотными и компетентными. Статистический контроль должен вестись ежедневно, сверяться еженедельно и ежемесячно. Таким образом можно выявить проблемы в работе на стадии зарождения и оперативно принять меру по устранению недочетов.

К сожалению, очень часто полноценный аудит и проверки, начинаются лишь, когда бизнес серьезно «просаживается» в рентабельности. Такого допускать нельзя. Но бывает и так, что необходимо проводить анализ работы отдела сбыта срочно. Предпосылками для этого могут быть:

• падение объемов продаж
• жалобы клиентов
• не выполнение поручений сотрудниками
• нет развития клиентской базы
• срок существования компании
• количество сотрудников (более тридцати человек).

Эффективность работы во многом страдает, если руководство не в состоянии контролировать качество сотрудников. Сами руководители должны быть профессионалами в своей области, не забывать проводить совещания, отслеживать статистику, своевременно контролировать все бизнес-процессы.

Также для срочного анализа необходимо учитывать время основного руководителя, которое он уделяет своей компании. Если начальник не бывает в офисе и не отслеживает показатели сотрудников, то скорее всего у фирмы уже проблемы. Если критерии эффективности анализируются и показывают спад, то о стабильности фирмы говорить не приходится. Тут необходимо задуматься о том, что делать дальше и как выйти из сложившийся ситуации.

Зачем анализировать эффективность

Сотрудники коммерческой службы должны подбираться квалифицированные, либо в компании должна иметься возможность обучения новичков с нуля. Все продажи должны идти в соответствии с теми регламентами, что приняты внутри компании. Если в работе сотрудников хаос, отсутствуют нормальные регламенты и инструкции, то в определенный момент собственник бизнеса начнет чувствовать падение показателей.

Необходимо понять проводятся ли в компании:

• различные мотивационные мероприятия
• обучение сотрудников
• разбор и настройка системы сбыта
• Премирование отличившихся, повышение их в должности

Аудит эффективности отдела продаж

Компании которые заинтересованы в развитии отдела продаж очень проводят оценку качества раз в 3-6 месяцев. С помощью этого можно оценить все вышеперечисленные критерии, а также скорректировать стратегию развития. Как правило услуги аудита продаж заказывается у консалтинговых компаний.

Регулярный анализ качества работы в значительной мере способствует компании получать прибыль даже в сложных ситуациях. Проверка преследует несколько целей:

• оценить конкретную работу каждого сотрудника
• увидеть количество вновь привлеченных клиентов
• посмотреть объёмы продаж
• увидеть количество реализованных поставок и так далее.
• сделать вывод о том насколько эффективен отдел сбыта вашей компании.

На основе полученных данных можно создать план мероприятий, который позволит увеличить уровень продаж, а также решить проблемы, которые имеют место быть в компании. Эти мероприятия направлены на повышение максимальной эффективности работы отдела

Читайте: Как повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж

Что нужно контролировать

Отслеживание работы сотрудника не равно понятию «слежка за каждым его шагом». Сотрудник отдела продаж может быть «загружен по уши», действительно много и упорно работать. Звонки, е-мейлы, составление отчетов, заполнение формуляров, учет смежной деятельности – всё это необходимо. Но не гарантирует прибыль компании.

Нередки обратные ситуации – специалист плохо ведет учет своей деятельности, даже отвечает не на все звонки, не укладывается в сроки, но стабильно проводит сделки. А стабильные сделки – это стабильная прибыль. Чтобы решить данную проблему, руководитель отдела должен ответить для себя на первоочередной вопрос – учет чего ему нужно вести, процесса или результата? Отличие в следующем:

• Процесс – это действия специалиста, которые не укладываются в систему нормативных показателей.
• Результат – это измеримые в численном эквиваленте итоги работы отдела продаж.

Самый очевидный пример результата – хронометраж рабочего времени менеджера с фиксацией приведенных лидов. Пример процесса – запись звонков. Всех звонков, а не только тех, которые привели к сделкам. С точки зрения выявления текущих проблем важнее те контакты, которые к сделкам не привели. Тут элементарного хронометража деятельности менеджера уже недостаточно.

Директору компании объективно важен только результат, но руководителю отдела требуется более детальная проверка работы каждого менеджера. Для учета и анализа результативности специалистов на местах есть несколько методов.

Как контролировать менеджера по продажам

Если контролировать каждый шаг менеджеров, это расхолаживает их и лишает собственной инициативы: люди вообще перестают думать и вырабатывать собственные решения, по любому вопросу обращаются к руководству. К тому же, такая тактика очень ресурсозатратна для самого начальника.

Но есть и другой вариант: контролировать только результаты работы – например, фиксировать показатели продаж в конце каждого месяца.

Для начала давайте разберемся, чем отличаются результат и процесс.

Результатами являются все отдельные конкретные достижения, полученные на текущий момент, и измерение той части работы, которую еще осталось сделать для достижения намеченного результата.

Процесс же – это просто деятельность, в ходе которой промежуточные достижения не фиксируются, показатели не замеряются, оставшиеся этапы никак не обозначаются.

Вот как они будут различаться на простом примере:

Каким бы нелепым ни казался второй вариант, менеджеры нередко выбирают именно его, когда приходит время отчитываться о проделанной работе:

Такие отчеты с упором на процесс – формальны, субъективны и довольно бесполезны на практике, поскольку не сообщают никакой конкретной информации ни о том, что сделано, ни о перспективах достижения конечной цели. Как же контролировать работу менеджеров так, чтобы они давали более внятные отчеты?

А это очень просто. Избавить рядовых менеджеров от необходимости постоянно отчитываться. Какой смысл руководителю в таких отчетах, если они превращаются в отписки, выражение личных мнений менеджеров по поводу текущих сделок и продаж в целом, описание их взаимодействия с клиентами?

Весь процесс сделки состоит из нескольких основных этапов:

1. Выйти на контакт с лицом, принимающим решения.
2. Вызвать у него интерес.
3. Назначить встречу.
4. Получить от него техническое задание.
5. Подготовить коммерческое предложение.
6. Обговорить условия и прийти к согласию сторон.
7. Подписать договор.

В рамках подхода с упором на результат менеджер фиксирует только те действия, которые он совершил по отношению к клиенту, и стадию, в которой находятся переговоры.

Это позволяет руководителю отдела продаж быстро ориентировать в ситуации и контролировать ее.

Контроль из формального и неясного становится четким и количественным. Например, 10 новых клиентов первого этапа означают, что менеджер сделал 10 результативных холодных звонков. А если за день 10 клиентов перешли из одного этапа на другой, это свидетельствует о том, что менеджеры работали с ними. Таким способом можно контролировать деятельность любого менеджера еще до того, как он довел до конца хотя бы одну сделку.

При этом, в отличие от игры, работа менеджера не ограничена набором фишек – он имеет возможность вовлекать в нее все новые «фишки» (то есть клиентов).

Руководителю отдела продаж важно контролировать следующие показатели:

• число клиентов, находящихся в процессе переговоров с менеджерами;
• быстроту их перемещения с одной стадии на другую;
• проблемные стадии, на которых заказчики застревают надолго.

Менеджеры при этом не отвлекаются на составление отчетов и продолжают работать с клиентами как обычно, а руководитель сам контролирует их работу в режиме реального времени и даже может прогнозировать возможные результаты усилий каждого специалиста.

Кто такой продуктовый аналитик

Продуктовый аналитик — это специалист, который отвечает за работу со всей воронкой продукта (модель, которая иллюстрирует путь покупателя от знакомства с продуктом до покупки): начиная от привлечения пользователей и их действий в канале (средства коммуникации с клиентами, например, рассылки или группа во ВКонтакте), заканчивая оценкой финансового результата, расчетом новых бизнес-кейсов.

Чем занимается продуктовый аналитик

Задачи продуктового аналитика в разных компаниях могут отличаться, но можно выделить несколько основных.

Работа с культурой управления продуктом на основании данных, то есть с Data Driven-подходом. В рамках этой задачи необходимо создать инструменты для принятия решений по продукту, например дашборды и OLAP-кубы (многомерные системы данных, в которых есть три переменных, например клиенты, продукт и география, а не две, как в таблицах), и обучить команду работе с этими инструментами.

Работа с инсайтами и гипотезами, которая может принести бизнесу пользу в моменте.

Инсайты — это выявление нового знания о продукте: отклонение от нормы в позитивную или негативную сторону, выявление зависимости для определенных показателей или когорт клиентов и т. д. Они могут появиться, когда аналитик взаимодействует с командой, анализирует воронки и другие отчеты

Аналитик обращает внимание на такие аномалии, выясняет их причину и вместе с командой вырабатывает гипотезы. 

Например, аналитики из devtodev игру, в которой игроки останавливались на седьмом уровне, не переходили на следующий уровень, но не прекращали играть. Выяснилось, что в игре первые семь уровней были начальными, а начиная с восьмого – условно «профессиональными». Игроки просто хотели быть лучшими из новичков, и играть в свое удовольствие, а не сражаться с профи.  

Поиск точек роста и потерь

Точки роста — это потенциал продукта, который позволит расти и зарабатывать больше. Например, если мы видим, что клиенты, купившие один продукт, с наибольшей вероятностью конвертируются в кросс-продажу (дополнительная продажа тому же клиенту) других продуктов и объем сегмента таких клиентов достаточно велик, — это хорошая возможность поэкспериментировать с активными/пассивными коммуникациями и существенно нарастить продажи.

Точки потерь — это любые недостатки, которые приводят к потере клиентов, заявок, продаж или снижению других важных продуктовых метрик. Например, если при анализе воронки на одной из версий мобильного приложения для одной операционной системы выявили баг при переходе с внутреннего баннера на анкету, то это одна из точек, где бизнес теряет продажи. Обычно их можно быстро исправить и дополнительно вырасти. Одна из ценностей продуктовой аналитики как раз в том, чтобы замечать такие вещи вовремя, принимать решения и улучшать финансовый результат.

Без аналитика продуктовая команда не сможет выстроить важные процессы:

Выбрать метрики, на которые направлены задачи команды

Не все данные одинаково важны для развития продукта, поэтому аналитик помогает команде расставить приоритеты и выделить ту область знаний, на которую стоит обратить внимание. Такой подход экономит бюджет компании на хранение и обработку данных

• Провести пилоты и эксперименты. Интерпретация результатов — самая важная часть тестирования, за которую тоже отвечает аналитик; здесь важны правильная подготовка к тестированию и корректное статистическое обоснование результатов эксперимента.
• Рассчитать модели Unit-экономики. Unit-экономика — это оценка прибыльности юнита — единицы, генерирующей доход, например, одного произведенного продукта или одного платящего по подписке клиента. Создание нового продукта, перезапуск или внедрение новых возможностей в бизнесе должны быть финансово обоснованы. Аналитик устанавливает взаимосвязи между характеристиками продукта и управляет изменениями и процессами планирования.

В команде аналитик работает с разными специалистами:

• продакт-менеджер, который отвечает за видение продукта в целом;
• CRM-менеджеры, отвечающие за вторичные продажи;
• маркетолог, отвечающий за привлечение новых клиентов;
• дата-инженер, организующий хранение очищенных данных в витринах данных;
• UX-специалист, который занимается улучшением клиентских путей и снижением проблем, вызванных ошибками в них;
• сотрудники других команд, которые занимаются развитием смежных продуктов/каналов.

Контроль менеджера по продажам

Главное в деятельности менеджера по продажам — результаты. Работник компании может по-разному подходить к процессу своей деятельности, быть дисциплинированным, ответственным, соблюдать корпоративную этику, но если эта штатная единица не дает результата, компании она не нужна. Суть контроля за работой менеджера  — наблюдать и анализировать не процесс его работы, а результаты.

Современным и действенным способ для данной задачи является создание воронки продаж посредством CRM-систем. Так, в организаций, подключенных к автоматизированной системе взаимодействия с сотрудниками и клиентами, вся информация сохраняется в ПО, а доступ к ней имеет ограниченный круг людей. В этом и заключается преимущество CRM в плане контроля за эффективностью работы менеджера.

Продуктивность менеджеров по продажам и рейтинги

Успешность продаж зависит от успеха каждого конкретного менеджера по продажам и отдела продаж в целом. Поэтому необходимо оценивать отдельных менеджеров, региональные команды сразу по нескольким показателем, ввести элемент соревновательности, рейтингования. Кроме соревновательного эффекта, значение имеет наглядность и сравнимость своего результата с успехами коллег. Отслеживая производительность менеджеров, создаются прозрачные условия, в том числе и денежной мотивации.

Как это может выглядеть? Вспомните, например, Хогвартс и песочные часы с разноцветными камнями, обозначавшими очки в пользу каждого из волшебных факультетов. Вы можете собрать подобный дашборд из описанных выше 17 показателей для отдельных менеджеров, подразделений или регионов.

Вышеперечисленные метрики и показатели успешно применяют многие компании, но это не значит, что они универсальны и применимы для всех бизнесов. Реальность намного сложнее – следует хорошо знать свой бизнес, понимать его закономерности и выбирать те метрики, которые вы считаете адекватными вашей бизнес-модели. Большое число метрик может не только затруднять понимание ситуации, но и становится настолько трудо- и время затратным, что плюсы от их всеобъемлющей универсальности уступят минусам от запаздывания в предоставлении, сложностях в анализе и стоимости на ведение такого учета.

Лучшие специалисты — Top Agents

Понимание, кто именно работает лучше всех, позволяет сформировать сильный и клиенториентированный отдел поддержки.

Оценка продуктивности каждого специалиста в отдельности позволяет создать атмосферу здоровой конкуренции и выявить тех, кому нужна дополнительная мотивация.

Обратите внимание

• основываясь на ранее упомянутых метриках, есть несколько способов оценить эффективность каждого сотрудника. Кроме того, можно спросить самих клиентов;
• определите, кто из сотрудников идет впереди коллектива (в будущем их можно рассматривать, как кандидатов на руководящие должности). Возможно, отстающая часть коллектива нуждается в дополнительном обучении или контроле.

#3. Показатель оттока клиентов (Churn Rate, CR)

Эта метрика показывает долю клиентов, которые не продолжили пользоваться продукцией компании.

Показатель оттока клиентов особенно важен для SaaS-сервисов, где он определяет, сколько пользователей не продлили подписку. Если отток не превышает 3%, у сервиса нет проблем. Чем ниже показатель оттока, тем дольше потребители будут пользоваться продуктом.

Коэффициент оттока можно использовать для расчета LTV — пожизненной ценности клиента. Она показывает, сколько потребитель принесет бизнесу за все время использования услуг.

Чтобы вычислить LTV, разделите ARPPU (средний доход, который приносит пользователь) на Churn Rate.

Контроль качества продаж

Контроль качества реализации продукта применяется тогда, когда возникает необходимость в понимании процесса взаимодействия сотрудников с клиентами. Анализируя этот процесс, специалисты выявляют системные ошибки, некоторые индивидуальные недочеты и в дальнейшем прорабатывают их на тренингах.

Ошибки или несоблюдение стандартов обслуживания возможны по двум причинам — при отсутствии знаний или желания. В первом случае требуется обучение, а во втором — мотивационная работа.

Непосредственно сама проверка качества осуществляется следующими способами:

1. Самостоятельное наблюдение генерального директора за процессом.
2. Работа штатного отдела качества.
3. Вмешательство сторонней организации (аутсорсинг).

KPI — что это такое в торговле

Главным критерием эффективности продавца считают его выручку. Это, безусловно, очень важный, но далеко не единственный показатель. Ведь на финансовые результаты деятельности компании оказывают влияние все ее подразделения. Да и в рамках одного отдела у сотрудников могут быть разные задачи. Чтобы полнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат и поощрить действительно эффективных, и внедряется система KPI для менеджера по продажам, торгового представителя и других.

Показатели KPI в розничной торговле и в крупном опте, а также у различных сотрудников могут быть различными, в зависимости от поставленных перед ними целей.

Пример KPI руководителя отдела продаж: процент достижения сотрудниками отдела показателей KPI, процент выполнения плана продаж отдела, снижение уровня просроченной дебиторской задолженности и т. д.

Пример KPI для менеджеров по продажам: процент выполнения личного плана продаж, увеличение среднего чека, число новых клиентов и т. д.

Пример KPI торгового представителя: выполнение плана холодных, теплых звонков, посещений клиентов, обеспечение стандартов выкладки товара в соответствии с планограммой в закрепленных торговых точках и пр.

Несмотря на удобство применения именно в торговле, система мотивации, основанная на КПЭ, вовсе не универсальна. Ее не стоит внедрять в следующих случаях:

1. Компания находится в самом начале своего пути, оборот и численность персонала невелики (продавцов не более 10-15 человек). Вводить в таком случае KPI для директора по продажам и его подчиненных нецелесообразно, ведь оценить их эффективность проще другими способами, а затраты на внедрение КПЭ достаточно велики и могут не оправдать себя.
2. Продаваемые вещи ручной работы, несерийные изделия. Оценка с помощью КПЭ строится на усредненных показателях деятельности, подсчитать которые в случае торговли уникальными товарами весьма проблематично.
3. Компания переживает финансовые сложности. КПЭ подразумевает прежде всего финансовое поощрение наиболее эффективных сотрудников, а если ситуация в компании не позволяет работодателю выплачивать дополнительные вознаграждения, все система мотивации с помощью КПЭ теряет смысл.

Меры оценки менеджера по продажам

Критерии оценки сотрудника помогут понять, насколько соответствует специалист занимаемой должности, умеет ли достигать поставленные цели, какую пользу приносит организации, какими качествами обладает. Эти критерии можно условно поделить на три группы:

Эффективность работы

Это оценка качества, продуктивности действий, соотношение реальных показателей с установленными планами:

• Результаты деятельности (объем продаж и процент от поставленного плана, валовая прибыль и процент от планового показателя)
• Взаимодействие с клиентами (число новых и потерянных клиентов, повторные заявки, число разговоров в день, дополнительные продажи, продолжительность цикла сделки, средняя сумма сделки).
• Работа с дебиторской задолженностью (выставленные счета, число задержек по платежам, средняя сумма задолженности и ее процент от общего дохода, клиенты с просроченными платежами).

Профессиональные качества

Сюда относят:

• Информированность о компании и ее продукции.
• Знание потребностей клиента и рынка.
• Владение технологиями продаж и прочими необходимыми для работы навыками: самоорганизация, установление контакта с клиентом, умение выслушать, убедить, привести аргументы, внушить, проработать возражения.
• Умение готовиться к переговорам, проводить презентации и переговоры, вести документы.

Личностные качества

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются:

• Уверенность в себе.
• Самостоятельность в принятии решений.
• Коммуникабельность.
• Стрессоустойчивость.
• Эрудированность.
• Энергичность.
• Целеустремленность.
• Самоконтроль.
• Мотивация.
• Гибкость.
• Находчивость.

Компетенции сотрудника

Отсутствие компетенции: сотрудник не владеет необходимыми навыками и не старается их приобрести, на работе пассивен, совершает мало действий, практически не закрывает сделки и не находит новых клиентов.

Неразвитая компетенция: характерна для начинающего продажника, который владеет навыками успешных продаж и общения с клиентами, но не всегда оказывается ведущим в процессе переговоров, недостаточно хорошо разбирается в продукте, выгодах для клиента, недостатках конкурентов, не всегда использует знания на практике.

Базовая компетенция: менеджер ясно понимает свои цели, умеет активно слушать клиента, находить с ним общий язык, имеет опыт работы с возражениями, уверенно чувствует себя на презентациях и переговорах, способен закрывать сделки и работать с обратной связью.

Высокая компетенция: уровень мастерства, позволяющий быстро и адекватно ориентироваться в нестандартных и стрессовых ситуациях, прогнозировать подобные ситуации и вовремя предотвращать их, использует все свои ресурсы для достижения результатов.

Высшая компетенция: уровень настоящего профессионала и лидера, принятие стратегических решений для компании, освоение всех нужных навыков и активное их применение, качественное выполнение любых задач.

Компетенции менеджера по продажам могут также разделять по областям знаний:

• Технические (знание продукта и области его применения, знание характеристик изделия и условий эксплуатации, умение удовлетворить клиента и предложить ему все альтернативные варианты).
• Коммуникативные (умение вести переговоры, процесс подготовки к общению с клиентом, навыки активного слушания и взаимопонимания).
• Делопроизводство (составление и рассылка коммерческих предложений, работа с должниками).
• Юридические (работа с документами, умение разобраться в условиях сотрудничества и контроль за исполнением контракта).
• Бухгалтерские (умение выставить счет и обеспечить клиента необходимой документацией, сверка данных).
• Логистические (понимание основ логистики, контроль транспортных расходов при заключении сделки, выбор оптимального транспорта для отгрузки).

Анализ качества работы с клиентами по телефону и в офисе

Эффективные менеджеры по продажам всегда следят за качеством обслуживания клиентов.  Лучший вариант оценить качество работы по телефону —  установить ip-телефонию и прослушивать телефонные звонки. Следует отметить, что не стоит оценивать разговоры если менеджерам не даны определенные инструкции и скрипты общения по телефону. Надо:

• установить правила общения с клиентами
• создать корпоративное приветствие и стандарты
• прописать базовые вопросы к клиентам
• составить презентации товаров/услуг 

• правильно ли до клиента доносятся выгоды сотрудничества с вашей компанией
• всё ли верно говорит менеджер о вашей продукции
• настаивает ли менеджер на работе с вашей компанией или отпускает клиента думать и выбирать ваших конкурентов.

Оценка деловой переписки

Немаловажным фактором является оценка деловой переписки. Менеджер, который общается с клиентами неумело в почте и не отвечает на вопросы, только вредит компании. Рекомендуем проверять переписку минимум один раз в 3 месяца. Самым лучшим вариантом будет составление шаблонов корпоративных писем для клиентов. Такие шаблоны могут представлять из себя:

• информацию о компании
• коммерческое предложение
• письмо о начале сотрудничества
• письмо, которое нужно отправить клиенту, когда составлен договор и выставлен счёт.

Параметры эффективности менеджера по продажам

Оценка эффективности менеджера проводится по определенным параметрам. Параметры могут быть представлены, как количественные или качественные.  Среди параметров эффективности менеджеров по продажам выделяют следующие количественные показатели:

• Объём продаж в денежном выражении
• Объём продаж определенных товаров или товарных групп либо услуг.
• Средний чек и его динамика
• Полученная прибыль или убыток
• Количество клиентов и расширение клиентской базы
• Объем дебиторской задолженности
• Количество выставленных коммерческих предложений
• Конверсия клиентов

Среди качественных показателей выделяют такие показатели как:

• Знание информации о компании, её истории и конкурентных преимуществах
• Знание продукции и услуг компании
• Качество работы с офисными программами и отчётностью
• Знание теории продаж и ведения переговоров
• Знание предложений конкурентов
• Уровень удовлетворённости клиентов