Какие бывают KPI
KPI можно разделить на высокоуровневые и низкоуровневые.
Высокоуровневый KPI. Это главная цель бизнеса. Чаще всего это план, сколько бизнес должен заработать чистой прибыли в год, или ежемесячная выручка, которая нужна, чтобы выйти на точку безубыточности в новом бизнесе.
Эти цифры можно взять на этапе составления финансовой модели бизнеса.
Что такое финансовая модель и как ее построить
Высокоуровневый KPI — это показатель стратегического планирования. Чтобы достичь этот KPI, его нужно декомпозировать на несколько низкоуровневых. То есть разбить большую цель на несколько небольших задач.
Какие именно это будут задачи — зависит от специфики бизнеса.
Низкоуровневые KPI. Это те цели, которые должны выполнить разные отделы, подразделения или сотрудники компании, чтобы достичь главную цель бизнеса.
В примере выше низкоуровневый KPI ставила и выполняла сама собственница бизнеса. Но там, где есть сотрудники и отделы, выполнение таких KPI — задача сотрудников и нижестоящих отделов.
Когда ясны KPI, собственник может передать их выполнение сотрудникам, отвлечься от операционки и заняться стратегическим планированием и развитием бизнеса.
Что делать собственнику, если он тоже топ-менеджер
В стартапах собственник зачастую задействован во всех процессах: он занимается рекламой, обзванивает клиентов и принимает непосредственное участие в производстве продукта.
По мере развития бизнеса и набора персонала собственник постепенно начинает отдавать «лишние» функции. Сначала делегирует самые некомфортные, самые большие по объему и те, на которые хватает денег.
В течение 3–5 лет компания выходит на уровень системного бизнеса, когда все направления «закрыты» руководителями-специалистами: продажниками, маркетологами, финансистами. За это время собственник должен поменять позицию «в бизнесе» на позицию «над бизнесом», то есть уйти из операционки в поиск вариантов развития компании.
Период систематизации бизнеса может затянуться. Некоторые предприниматели по 7–10 лет работают в условиях стартапа — такие «вечные шашлычники», которые никак не могут отвлечься от работы, а то компания рухнет.
В реалиях бизнеса собственник стремится к тому, что ему больше нравится. Один фокусируется на маркетинге, другой оставляет за собой право ведения VIP-клиентов, третий берет на себя роль эйчара.
Собственник, который выполняет дополнительную функцию как руководитель, должен получать зарплату за достижение установленных показателей — точно так же, как и любой другой топ-менеджер.
Платить собственнику зарплату специалиста, роль которого он выполняет, необходимо. Да, собственник должен покрыть свои затраты времени и сил, но дело не только в этом. Гораздо важнее отнести эту сумму на расходы, чтобы исключить появление мнимой прибыли.
В первые год–два работы это нормально, но потом нужно если не нанимать кого-то, то начинать выплачивать зарплату себе. Вы сразу увидите реальную прибыль компании, оцените ее конкурентоспособность и перспективы.
Когда компания выходит на определенный уровень развития с выстроенными системами и процессами, собственник может полностью отойти от дел и нанять генерального директора.
В зоне ответственности собственника в любом случае остается отслеживание финансовых и иных показателей раз в месяц или в квартал
Он фокусирует внимание на двух основных целях:
- Обеспечение безопасности компании. Безопасность означает, насколько компания является юридически устойчивой в рыночных условиях, подвержена ли она рискам поглощения или ухода сотрудников к конкурентам.
- Повышение стоимости компании. В западных странах стоимость бизнеса рассчитывается исходя из цены акций. У нас стоимость компании определяется суммой, за которую ее можно продать на рынке в данный момент.
Владелец бизнеса получает только определенный процент от прибыли. В его интересах постоянно увеличивать эту сумму, которая не ограничена рамками зарплаты.
Единоличный собственник вправе распределять прибыль на свое усмотрение, но только после выплаты всех налогов и пополнения запланированных фондов. Если партнеров несколько, они делят прибыль между собой по предварительной договоренности.
P. S. Теперь вы знаете, как правильно начислять себе зарплату. А знаете ли вы как ее поднять в 2, 5 и даже 10 раз?
В этом вам не помогут модные фишки и тактики. В этом поможет только тотальная перепрошивка мышления, удаление из мозга паттернов, ведущих к бедности, и четкое следование ритуалам, которые привели к богатству уже тысячи людей.
Что это за ритуалы и как настроить мозг на богатство Иван Зимбицкий открывает в своем легендарном «Чек-листе миллионера». Успейте скачать, пока он в открытом доступе: Скачать «Чек-лист миллионера» сейчас
Примеры для представителей различных специальностей
Как рассчитать KPI-показатели? Универсальная формула расчета отсутствует, поскольку деятельность разных организаций специфична и, следовательно, имеет индивидуальные, характерные для нее KPI (примеры показателей приведем ниже). Необходимо иметь в виду, что цели должны быть измеримы, то есть их можно выразить количественно.
Менеджеры учреждений, знающие особенности деятельности изнутри, устанавливают специфические для каждой организации KPI (показатели эффективности), примеры которых для разных сфер деятельности и разных категорий сотрудников могут быть следующими.
Продажи:
- выручка;
- прибыль от продаж;
- себестоимость продукции;
- сумма оборотных активов;
- стоимость запасов.
Производство:
- среднедневной расход сырья;
- производительность труда рабочих;
- ремонт оборудования;
- хранение готовой продукции.
Бухгалтер:
- своевременная подача налоговой декларации;
- своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций).
Юрист:
- число выигранных дел (процент от общего числа дел);
- сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег.
Педагог:
- количество используемых педагогических приемов в течение полугода;
- количество используемых информационных систем;
- количество учащихся с оценками «хорошо» и «отлично».
Таким образом, KPI-показатели для сотрудников различных специальностей специфичны и устанавливаются с учетом особенностей деятельности учреждения.
Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен? Промо
Я не буду здесь давать сухие определения, думаю, они никому не интересны. Бизнес-консультант – это тот самый человек, которого приглашают со стороны, чтобы он помог найти решение каких-то проблем. Также очевидно, что взгляд «со стороны» очень часто помогает выявить то, что вы никогда не обнаружите, будучи сотрудником компании.
Я хочу с вами поговорить исключительно о бизнес-консультантах, которые работают с малым и средним бизнесом, т.к. с предприятиями с численностью сотрудников ориентировочно от 5 до 70 человек. Эта работа во многом отличается от того, что делают специалисты, которых привлекают в подобных случаях крупные компании. И, как раз, с этими нюансами есть смысл разобраться.
Зачем и кому нужны KPI
Менеджера мотивируют, а руководителю помогают контролировать эффективность каждого сотрудника отдела. Мне сложно представить продавца, вне зависимости от сферы деятельности компании, который сидит на фиксе и при этом не сачкует. Это правильно, когда специалист заточен именно на прибыль, все остальное лирика. Его заработок напрямую зависит от количества и качества сделок за конкретный период.
Продает много и часто – значит будут деньги, почет и уважение, а если сделок нет, то сядет на небольшой фикс и в ближайшем времени покинет компанию. Я против того, чтобы вводить потолок на бонусы за продажи, когда сотрудник получает определенный процент от сделки. Агентство будет только счастливо, а руководитель с радостью выплатит нужную сумму, если продавец привел клиентов на несколько миллионов.
Отличный продавец всегда ориентируется на результат, а не на процесс. Никому не интересно, сколько сил он потратил на проработку клиента, когда в договоре отсутствует подпись. Точнее это даже работа в минус и показатель недальновидности продавца. Руководителю отдела есть о чем задуматься, если менеджер по продажам не может адекватно оценить возможность сотрудничества с потенциальным клиентом и просчитать ситуацию, чтобы правильно распределить свое время, которое оплачивает агентство.
Также стоит учитывать сезонность спроса, которая встречается даже у агентств, и причины отказов, потому что они могут быть субъективными и не зависеть от убедительности менеджера отдела продаж. Собирайте и систематизируйте истории сделок, чтобы на основе этой информации вносить корректировки в стратегию продаж.
Я не верю, что менеджер по продажам может эффективно работать без KPI, так как он понимает, что больше определенной суммы не получит, а значит – нет смысла напрягаться.
Нюансы составления KPI для разных типов менеджеров по продажам
Как правило, в отделе продаж функционал менеджеров отличается. Поэтому и KPI для них должны быть разными и отвечающими выполняемым задачам. KPI менеджера по продажам могут устанавливаться в денежном выражении (план продаж), количественном (количество встреч, звонков), временном или в процентах (% покрытия). Также к разным сотрудникам могут применяться свои схемы расчета заработной платы. Рекомендуемое соотношение окладной, премиальной и бонусной частей приведено ниже.
Hunter (наращивает клиентскую базу)
Для сотрудников, которые занимаются привлечением новых клиентов, оклад должен составлять 30 % от зарплаты, премия – 50 %, бонус – 20 %.
Премиальная часть может рассчитываться на основании выполнения «охотником» следующих ключевых показателей:
- количество первичных контактов (лидов);
- количество сделанных коммерческих предложений;
- число переговоров;
- количество заключенных договоров;
- планы по поступлению средств от покупателей;
- размер среднего чека.
Размер оклада для тех, кто обслуживает текущих клиентов, должен составлять 20 %, премиальной части – 20 %, бонусной – 60 %.
Задача «фермеров» – это наращивание продаж и уменьшение дебиторской задолженности.
Эффективность их деятельности следует определять по следующим KPI:
- покрытие по отгрузке продукта действующим клиентам в процентах;
- количество контактов с заказчиками;
- планы по оплате по счетам;
- количество вернувшихся клиентов;
- средний чек / объем продаж / маржа;
- план по товарным срезам.
Closer (закрывают сделки)
Вознаграждение таких менеджеров должно рассчитываться следующим образом: 15 % оклад,
15 % премия, 70 % бонус.
Возможные KPI для них:
- количество закрытых сделок;
- конверсия (соотношение между закрытыми и инициированными сделками);
- коммерческие предложения / переговоры / подписание договоров;
- планы по оплате заказов;
- размер среднего чека;
- план в разрезе товарных групп.
KAM (работают с ключевыми клиентами)
Менеджеров этой категории отличают профессиональные качества высокого уровня. Их деятельность более обширна – они сами ищут покупателей и полностью сопровождают их до закрытия сделки. KAM могут работать с VIP-клиентами (крупными предприятиями), у которых все вопросы рассматриваются и согласовываются долго, в несколько этапов. В таких случаях сделки удлиняются.
Рассчитывая заработную плату КАМ, следует учитывать следующие моменты:
- Вознаграждение менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, всегда выше, чем рядовых сотрудников отдела продаж, оно сравнимо с уровнем зарплаты начальника отдела продаж.
- КАМ должны отчитываться по всем KPI, установленным для рядовых менеджеров.
- Поскольку длина сделки увеличена, расчет бонуса нужно проводить не ежемесячно, а раз в квартал.
Соотношение окладной, премиальной и бонусной частей для КАМ должно быть следующим: 40 %, 10 %, 50 %.
Личность шефа
Внедрение системы управления компанией на базе KPI, конечно, требует осознания, понимания и поддержки лиц, принимающих решения в компании, и в первую очередь — генерального директора.
Если генеральный директор относится к системе KPI только как к модному тренду, у него превалирует силовой метод управления персоналом (директивный стиль), внедрение может иметь поверхностный характер. В этом случае система KPI будет внедрена для отчетности, а премирование осуществляться по привычной схеме, независимо от того, выполняются показатели KPI или нет. Руководство происходит в рамках привычного стиля управления.
Если у генерального директора развиты лидерские качества, существует личная заинтересованность в проводимых изменениях, есть понимание содержания и необходимости этих изменений и, самое главное, воля изменяться самому и проводить эти изменения в своей компании, то положительный эффект от внедрения будет достигнут.
KPI — что это такое в торговле
Главным критерием эффективности продавца считают его выручку. Это, безусловно, очень важный, но далеко не единственный показатель. Ведь на финансовые результаты деятельности компании оказывают влияние все ее подразделения. Да и в рамках одного отдела у сотрудников могут быть разные задачи. Чтобы полнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат и поощрить действительно эффективных, и внедряется система KPI для менеджера по продажам, торгового представителя и других.
Показатели KPI в розничной торговле и в крупном опте, а также у различных сотрудников могут быть различными, в зависимости от поставленных перед ними целей.
Пример KPI руководителя отдела продаж: процент достижения сотрудниками отдела показателей KPI, процент выполнения плана продаж отдела, снижение уровня просроченной дебиторской задолженности и т. д.
Пример KPI для менеджеров по продажам: процент выполнения личного плана продаж, увеличение среднего чека, число новых клиентов и т. д.
Пример KPI торгового представителя: выполнение плана холодных, теплых звонков, посещений клиентов, обеспечение стандартов выкладки товара в соответствии с планограммой в закрепленных торговых точках и пр.
Несмотря на удобство применения именно в торговле, система мотивации, основанная на КПЭ, вовсе не универсальна. Ее не стоит внедрять в следующих случаях:
- Компания находится в самом начале своего пути, оборот и численность персонала невелики (продавцов не более 10-15 человек). Вводить в таком случае KPI для директора по продажам и его подчиненных нецелесообразно, ведь оценить их эффективность проще другими способами, а затраты на внедрение КПЭ достаточно велики и могут не оправдать себя.
- Продаваемые вещи ручной работы, несерийные изделия. Оценка с помощью КПЭ строится на усредненных показателях деятельности, подсчитать которые в случае торговли уникальными товарами весьма проблематично.
- Компания переживает финансовые сложности. КПЭ подразумевает прежде всего финансовое поощрение наиболее эффективных сотрудников, а если ситуация в компании не позволяет работодателю выплачивать дополнительные вознаграждения, все система мотивации с помощью КПЭ теряет смысл.
Сравнительный анализ по данным ФНС
| Организация: АО «КОМПАНИЯ МЕДИЦИНСКИЕ РЕШЕНИЯ» | ||||||||||||||
| ИНН: 7743899736 (Москва) | ||||||||||||||
| Отрасль: 86.10 Деятельность больничных организаций (Микропредприятие) | ||||||||||||||
| Организационно-правовая форма: 12267 — Непубличные акционерные общества | ||||||||||||||
| Активы на 31 декабря 2021: 448 млн. руб. (+4.4% за год) — 150 место среди 7,13 тыс. предприятий в отрасли | ||||||||||||||
| Чистые активы на 31 декабря 2021: —40,9 млн. руб. (+31,5 млн. руб. за год) | ||||||||||||||
| Чистая прибыль за 2021 год: 31,5 млн. руб. (+104 млн. руб. за год) | ||||||||||||||
| (имеется аудиторское заключение ООО «Аудит-Гарант», ИНН 5753029664, ОГРН ) | ||||||||||||||
| Среднесписочная численности работников по данным ФНС за 2021 год: 1 чел. | ||||||||||||||
| Организация использует специальный налоговый режим: УСН | ||||||||||||||
|
Дополнительные данные ФНС (2021 год) Уплачено налогов и сборов за 2021 г., всего 147 тыс. руб., в том числе:
|
Цели создания системы продаж
На этапе постановки целей у руководителя обычно проблем не возникает – ведь цель создания системы продаж совпадает с целью создания самой организации, а именно – получить максимально возможную прибыль.
Чтобы ее достичь, руководителю отдела продаж также необходимо:
- Изучить целевую аудиторию, найти те категории покупателей, которые заинтересованы в продукте и готовы его покупать.
- Изучить ассортимент товаров, определить ключевые продукты, которые приносят наибольшую прибыль, проработать пути увеличения доходов, ликвидировать убыточные товары или товары с минимальной маржинальностью.
- Повысить продуктивность работы продажников, разработать и внедрить систему мотивации, провести кадровую работу по обучению персонала и снижению текучести кадров и т.д.
Далее – ставим задачи. Чем подробнее проработать систему управления продажами, тем понятнее будут обязанности каждого работника. Когда человек понимает, чего от него хотят, тем проще и быстрее он выполняет свои обязанности.
Для чего используют
KPI-показатели используются для цифрового измерения выполнения задач и целей развития организации. Они позволяют оценить степень достижения установленных результатов, а также правильность существующей системы планирования.
Также они используются для того, чтобы осуществить мониторинг работы, разработать планы развития организации.
Установленные показатели KPI для руководителя, как и показатели KPI для персонала, дают возможность всем работникам осознать свою степень ответственности за выполнение порученного объема работы.
Таким образом, вся система настроена на успешное достижение результата.
Пример расчета KPI для менеджера по продажам
В качестве иллюстрации оценим KPI для менеджера по продажам в экселе. Воспользуемся уже заполненной матрицей.
Рассчитаем индекс KPI и найдем коэффициент результативности.
В организации принята следующая система оплаты труда:
- оклад менеджера по продажам составляет 14 000 рублей;
- премия начисляется в зависимости от рейтинга (коэффициента результативности) следующим образом:
| Коэффициент результативности (рейтинг) | Премия (% от оклада) |
|---|---|
| < 100 | Не начисляется |
| 101-150 | 50 % |
| 151-200 | 100 % |
| > 200 | 150 % |
Коэффициент результативности оцениваемого менеджера (см. матрицу) — 106,4 %. Значит, он получит оклад + премию 50 % от оклада, что составит:
2017: Рост доходов до 13,8 млрд евро благодаря оборудованию для диагностической визуализации
В 2017 финансовому году Siemens Healthineers выручила 13,8 млрд евро, что на 2% больше, чем годом ранее. Объем новых заказов превысил 14,2 млрд евро, увеличившись на 3% в годовом исчислении.
Прибыль медицинского подразделения Siemens оказалась равной 2,49 млрд евро, тогда как в 2016 финансовом году она составляла 2,3 млрд евро.
Итоги года Siemens Healthineers: МРТ-сканеры помогли увеличить доходы
Продажа оборудования и программного обеспечения для нужд здравоохранения осталась третьим по величине направлением бизнеса Siemens после промышленности, электроэнергетики и газовой отрасли.
Из отчетности Siemens также следует, что основными драйверами роста медицинского бизнеса стали европейский и китайский рынки, а высокую рентабельность, выраженную в 18,1-процентной марже прибыли (один из самых высоких показателей среди подразделений концерна), обеспечили продукты в области диагностической визуализации (МРТ- и КТ-сканеры, УЗИ-аппараты и т. п.) . Эти же решения и услуги стали основой новых заказов вендора.
В компании также отметили, что выручка Siemens Healthineers увеличилась, несмотря на неблагоприятные колебания курсов валют.
Одновременно с публикацией финансовой отчетности было официально объявлено о планах по выходу Siemens Healthineers на биржу. Президент и главный исполнительный директор концерна Siemens AG Джо Кезер (Joe Kaeser) заявил, что компания завершит подготовку к IPO медицинского подразделения к концу марта 2018 года.
Конкретные сроки превращения Siemens Healthineers в публичную компанию топ-менеджер не назвал, но добавил, что это может случиться только в тот момент, когда компания увидит «оптимальное время» для этого.
В рамках подготовки к IPO в Siemens Healthineers был назначен новый финансовый директор. Им стал Йохен Шмитца (Jochen Schmitz). По данным агентства Reuters, стоимость компании на момент IPO может составить 40 млрд евро.
Организаторами первичного публичного размещения акций Siemens Healthineers выбраны инвестиционные банки Goldman Sachs, Deutsche Bank и JP Morgan.
2020
Доля на рынке медицинского оборудования для диагностической визуализации — 24,6%
По итогам 2020 года Siemens Healthineers заняла 24,6% мирового рынка рынка медицинского оборудования для диагностической визуализации (данные British Evaluate). Подробнее здесь.
Падение выручки из-за уменьшения продаж диагностического оборудования
2020 финансовый год Siemens Healthineers завершила с выручкой в размере 14,46 млрд евро, что на 0,4% меньше показателя годичной давности, равного $14,52 млрд евро.
В направлении Imaging, в рамках которого компания развивает оборудование для компьютерной томографии, флюроскопии, МРТ, маммографии, хирургических операций, радиотерапии, УЗИ, урологии и т. п., зафиксирован годовой оборот на уровне 9,09 млрд евро против 8,94 млрд евро в 2019 финансовом году.
Выручка в подразделении диагностических решений в годовом исчислении просела на 5,1% и составила 3,92 млрд евро. Рентабельность этого бизнеса снизилась из-за больших расходов на наращивание производства оборудования, наиболее необходимого в условиях пандемии коронавируса COVID-19.
Выручка Siemens Healthineers в 2020 году упала из-за уменьшения продаж диагностического оборудования
Отдельной строкой в отчете вынесены продажи оборудования и услуги, связанные с продвинутой терапией (Advanced Therapies). Доходы здесь в 2020 фингоду оказались равными 1,63 млрд евро, увеличившись на 1,4% в сравнении с предыдущим годом.
Чистая прибыль Siemens Healthineers в 2020 отчетном году составила 1,42 млрд евро, что на 10% меньше прибыли, зарегистрированной по итогам 2019-го. Налоговые выплаты составили 27,2% по сравнению с 27,7% в 2019 финансовом году. Скорректированная базовая прибыль на акцию снизилась на 7% до 1,59 евро.
Крупнейшим рынком для Siemens Healthineers остаются США. В этой стране компания заработала 4,91 млрд евро выручки по итогам 2020 финансового года, то примерно соответствует значению годичной давности. Во всех странах Северной и Южной Америки немецкий вендор получил выручку в размере 5,59 млрд евро, что на 2% меньше, чем годом ранее. Рекомендованный размер дивиденда 0,80 евро за акцию соответствует коэффициенту выплаты дивидендов на уровне 60% от чистой прибыли.
В регионе EMEA продажи Siemens Healthineers поднялись на 3% и достигли 4,75 млрд евро. В Азии и Австралии выручка просела на 2%, до 4,02 млрд евро. В Германии и Китае компания получила выручку в размере 874 млн и 1,89 млрд евро (0% и +3%) соответственно.
Отношение новых заказов на оборудование к выполненным достигло в 2020 финансовом году уровня 1,06.
Скорректированный EBIT снизился на 2,2 млрд евро по сравнению с предыдущим годом, что привело к рентабельности по скорректированному EBIT на уровне 15,4% (что ниже прошлогоднего показателя на 170 базисных пунктов). В сегменте «Системы диагностической визуализации» была зафиксирована хорошая рентабельность по скорректированному EBIT, которая составила 21,0%, в частности, благодаря положительным курсовым эффектам. Рентабельность по скорректированному EBIT в сегменте «Системы высокотехнологичной терапии» составила 18,3%. Как пояснили в Siemens Healthineers, на нее отрицательно повлияло приобретение компании Corindus. В сегменте «Лабораторная диагностика» рентабельность по скорректированному EBIT составила 1,8%, главным образом из-за снижения объемов рутинных исследований и более высоких затрат в связи с пандемией COVID-19.
Свободный денежный поток вырос на 32% по сравнению с предыдущим годом — приблизительно до 1,4 млрд евро, главным образом благодаря улучшению расчетов с дебиторами, а также переходом на МСФО-16.
В 2021 финансовом году Siemens Healthineers ожидает рост выручки на сопоставимой основе (за вычетом изменений курсов валют и портфельных эффектов) от 5 до 8% по сравнению с 2020 финансовым годом. В компании ожидают, что скорректированная базовая прибыль на акцию (с учетом расходов на слияния, поглощения, отчуждения и другие меры, связанные с портфелем продукции, а также выходные пособия, нетто) составит от 1,58 до 1,72 евро (сопоставимая сумма за предыдущий год: 1,61 евро).
