Система мотивации продавцов и руководителя отдела продаж

Почувствуют ли улучшение граждане?

В пока еще не утвержденном варианте плана предполагается: докапитализация банков (1 трлн), АПК (600 млрд), социальные обязательства (350 млрд), санация банков (250 млрд), отмечает главный специалист отдела ценных бумаг банка «Интеркоммерц» Иван Кибардин. Данные меры, безусловно, окажут свое позитивное действие на экономику. Особо в этом вопросе хотелось бы выделить вливания в АПК, с целью реализации программы импортозамещения. Но, учитывая невысокую конкуренцию и большие производственные издержки в данной сфере, здесь главная задача – не допустить стремительного роста цен. Как реализация данного плана отразится на гражданах? Данный план рассчитан на улучшение и стабилизацию ситуации в российской экономике. А это значит, в случае его успешной реализации, качество жизни в стране должно улучшиться, полагает эксперт.

Но слова про «общее улучшение жизни» звучат слишком общо. Почувствует ли его действие на себе каждый россиянин? Далеко не факт. Антикризисный план правительства в целом является довольно несбалансированным, поскольку меры по поддержке экономики в нем только «косметические» и не предполагают по сути структурных реформ, уверена руководитель аналитического департамента ИК «Golden Hills-КапиталЪ АМ» Наталья Самойлова. В сущности, речь идет лишь о выделении денег на поддержку существующей экономической системы – до 2,4 трлн рублей. Однако ни о приватизации крупных госкомпаний, ни о реструктуризации госмонополий речи в данной программе не идет. То есть конкретики очень мало.

Среди ключевых позитивных моментов – меры по диверсификации экспорта. В частности, предполагается выделение до 150 млрд рублей в качестве кредитных гарантий для обеспечения роста несырьевого экспорта. Если говорить в целом, то такой большой объем программы поможет смягчить ожидаемую рецессию, и в перспективе года-двух будут способствовать выходу экономического роста на положительную траекторию. Однако фундаментально в экономике, к сожалению, ничего в лучшую сторону не изменится, констатирует Самойлова.

Примеры мотивационных систем

Высокой популярности достигла система «Олимпиада», разработанная специалистами сети Enter — ведущей компании на рынке ритейла различных непродовольственных товаров.

Логотип компании Enter — лидера на рынке ритейла различных непродовольственных товаров

Принцип работы системы необычен, он похож на игру. В соцсети компании на специальной странице сотрудники ставят заработанные баллы. После подведения итогов, руководство соответственно поощряет работника.

В рамках этой системы работают следующие программы:

• «золотая лихорадка» — отделы продаж проводят соревнования между коллегами из других регионов. Команда-победитель получает не только более высокую зарплату, но и дополнительное вознаграждение;
• признание — ежемесячно подводятся итоги, активные продавцы награждаются символическими медалями, им выставляются дополнительные баллы;
• «имаго» — сотрудники проявляют инициативу, предлагают интересные формы работы и пути решения создавшихся в коллективе проблем;
• письмо с благодарностью за хорошую работу получает не сотрудник, а члены его семьи;
• работа без наставлений — формируются чёткие цели и очерчиваются зоны ответственности. Сотрудники самостоятельно выбирают методы решения поставленных задач.

Цели и инструменты управления продажами

Управление продажами может быть эффективным только в том случае, когда правильно определены его цели. Чтобы не придумывать велосипед, можно обратиться к уже готовому перечню целей, на которые нужно ориентироваться. Этот перечень включает в себя:

• Увеличение объема продаж
• Положительное воздействие на продуктивность работы компании, отдела продаж и менеджеров
• Предотвращение возникновения сложных ситуаций
• Подбор подходящего стиля управления и определение методов контроля
• Определение приоритетного для сбыта продукта
• Определение конкретной целевой аудитории
• Корректировка стратегии под актуальные рыночные запросы

Система управления продажами представляет собой целый набор мероприятий, направленных на решение всех важных задач. Благодаря специальным инструментам можно объединить несколько ключевых процессов, способствующих пошаговой реализации выбранной стратегии. Среди основных инструментов управления продажами следует выделить:

• Планирование. Без него невозможно достичь стратегических целей. План работы должен быть и у отдела продаж, и у отдельных менеджеров (в него следует включать объемы продаж, количество звонков, встреч, презентаций, сделок и т.д.)
• Организация. Она необходима для повышения эффективности работы, увеличения объема продаж, своевременного и качественного выполнения всех поставленных задач. Организация предполагает установление регламентов и стандартов, соблюдаемых всеми членами организации.
• Контроль. Чтобы грамотно принимались любые управленческие решения, и чтобы они были объективными, нужно регулярно отслеживать качество, эффективность и оперативность действий всех сотрудников и анализировать соответствие фактических результатов плановым показателям.
• Анализ. Он позволяет выявлять основные рыночные тенденции, предотвращать проблемные ситуации в процессе продаж, определять самые прибыльные и самые убыточные направления, поддерживать конкурентоспособность.
• Мотивация. Чтобы управление продажами давало хорошие результаты, каждый сотрудник должен быть лично заинтересован в том, чтобы стратегия компании была реализована быстро и правильно. Отсутствие мотивации всегда приводит к снижению качества работы и, как следствие, к падению объемов продаж.

Все эти инструменты, а также четко поставленные цели, служат для разработки и осуществления эффективной стратегии управления продажами. И уже она в свою очередь станет основным указателем на пути решения главных задач.

Кому доверить антикризисное управление предприятием

С угрозой кризиса рано или поздно сталкивается любое предприятие, и тяжелое положение является частью жизненного цикла всех компаний. Для организации антикризисного управления можно обратиться в специализированную структуру или постараться решить проблемы самостоятельно.

Своими силами

Даже в этом случае потребуется антикризисный менеджер, который будет реализовывать выработанную стратегию. Его роль:

• координация всех управленческих процессов, определение задач антикризисного управления и их корректировка;
• поддержание рабочей атмосферы в коллективе, создание у коллег настроя на преодоление трудностей;
• инициирование обоснованных кадровых перестановок;
• общая организация мероприятий антикризисного плана и контроль их выполнения, отслеживание изменений по текущей отчетности.

Менеджер компании, на которого возложена подобная миссия, может быть предварительно отправлен на обучающие курсы. Также есть разнообразная литература по теории и практике антикризисного управления, например:

• Талеб Н. Н. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса».
• Гроув Э. «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания».
• Черненко В. А. «Антикризисное управление».
• «Антикризисное управление: учебник под ред. Э. М. Короткова».
• Слепокуров С. В. «Экономическое содержание антикризисного управления финансами предприятий».

Привлечение сторонних специалистов

Альтернативный вариант – обращение к профессионалам. Организации, предлагающие подобные услуги, сейчас несложно найти, в том числе в Интернете.

Помните, что успех антикризисного управления предприятием во многом зависит от наличия эффективной системы мониторинга реализации стратегии. Один из оптимальных вариантов – формирование антикризисного комитета, в ведении которого окажется регулярное рассмотрение отчетов и последующая корректировка плана мероприятий по выходу из кризиса.

Преподаватели

Быков Дмитрий

Образование: Международный Институт Менеджмента (IMISP), специализация «Стратегический маркетинг». Опыт работы топ-менеджером в крупных производственных, строительных, ИТ-компаниях. Опыт работы консультантом с 2002 года. На данный момент более 350 выпускников школы бизнеса, 25 крупных консалтинговых проектов, 18 ТЭО проектов в недвижимости, более 40 бизнес-планов и проектов развития территорий. Опыт преподавания в ООО «АйТиСи Груп», Международной академии образования взрослых (MAOB) в рамках курсов «Коммерческий директор», «Директор по маркетингу», «Директор по ИТ», «Директор по персоналу». Значимые проекты и программы обучения: Разработка и внедрение системы прогнозирования в региональной сети партнеров компании «АйТи – Информационные технологии» (Системный интегратор); Постановка процессного управления с использованием BSС, регламентация бизнес-процессов, подготовка к сертификации СМК по ISO-9000 в инвестиционно-строительной компании Creacon; Внедрение системы управления на базе Сбалансированной системы показателей BSС, описание и регламентация бизнес-процессов, сопровождение внедрения BI-системы Cognos в сети отелей; Реализация проекта реструктуризации службы продаж в ЗАО «Петробумага», описание и регламентация бизнес-процессов; Постановка службы маркетинга и описание бизнес-процессов Департамента продаж Строительной Корпорации «Строймонтаж»; Создание региональной сети команд торговых представителей КФ «Нева»; Модерация стратегической сессии «ЛенГИПРОТРАНС» (РЖД), др.
Специализация: Маркетинг, Управление, Управление продажами, Управление проектами, Организация каналов сбыта, Мерчендайзинг, Маркетинговые исследования, Разработка и реализация стратегических планов развития.

Система мотивации руководителя отдела продаж

Система мотивации руководителя отдела продаж, по принципу, ничем не отличается от продавцов. С той лишь разницей, что ее, в идеале, нужно завязывать и на показатели менеджеров, за которые их премируют и на свои собственные показатели, которые он должен достигать как начальник.

Например, если мы оцениваем среднюю прибыль по менеджерам и конверсию в заказы, то неплохо бы привязать и руководителя отчасти к улучшению этих показателей, по отделу в целом. Чтобы в случае, если показатели ухудшаются он искал, что на это повлияло или кто из менеджеров расслабился. Чтобы был интерес держать в штате тех менеджеров, которые справляют с возложенными на них обязанностями. Очень нелишней будет стимуляция на рост показателей. Т.е. не просто бонус за результат, а постановка рекорда. Если свой собственный рекорд побил по показателям — получил очень некислую прибавку (доп. премию). Не побил – значит не получил. Руководитель должен стремиться к постоянному росту. Стабильность – это плохо, она может быстро обрушится в самый неподходящий момент.

Кстати говоря, нельзя привязывать зарплату руководителя отдела продаж напрямую к зарплате менеджеров, в том плане, что она якобы должна быть чуть больше, чем у них. Если ты руководитель, это еще не значит, что твоя зарплата выше. В хорошем отделе продаж лучшие менеджеры могут получать зарплату выше, чем их руководитель. У менеджера и руководителя цели могут быть общие, а вот обязанности разные… Также руководитель может быть привязан по мотивации и к другим показателям, которые менеджеры даже не видят.

Большой ошибкой будет поручать начальнику отдела продаж, самому себе придумывать мотивацию. Мотивацию для него должен разрабатывать руководитель компании, исходя из тех целей, которые он перед ним ставит, назначая на должность.

При разработке схем мотивации (неважно кому, начальнику отдела или рядовым менеджерам), очень важно не забывать про шкалу мотивации, и стараться находить иные стимулы (кроме денег), которые будут поднимать сотрудников по этой шкале. Правда для этого потребуется очень хорошо разобраться в своих сотрудниках, и понять, кого и что из них мотивирует

В идеале это определять еще на собеседовании при приеме на работу.

Ну и конечно, не стоит забывать, что с первого раза вы вряд ли разработаете идеальную систему мотивации. Все люди разные, и даже если вы скопируете систему своего конкурента, на которого вы равняетесь, это еще совсем не значит, что его система мотивации будет хорошо работать у вас. Разница у вас простая с ним – у вас работают другие люди.

Есть конечно способы вытащить текущих сотрудников на более высокий уровень мотивации, или по крайней мере постараться это сделать, но об этом мы поговорим уже в другой статье. Буду признателен, если поделитесь опытом в разработке систем мотивации для сотрудников. Свои комментарии и замечания оставляйте ниже.

Онлайн-репетиторство

Востребованным для аудитории и выгодным для преподавателей остается направление онлайн-репетиторства и удаленных уроков. Основной капитальный вклад здесь — это существующие опыт и знания, текущие же издержки в этом направлении по-прежнему нулевые или минимальные. Это может быть плата за подписку на электронный сервис, где ведутся занятия, и налог НПД, если вы зарегистрированы как самозанятый.

Вести уроки можно посредством Skype, Zoom, WhatsApp, Google Meet, Яндекс.Телемост и другие. Поиск клиентов ведется через объявления в интернете, а также через различные сайты-посредники между учениками и преподавателями, то есть биржи удаленных специалистов и онлайн-школы (YouDo, Фоксфорд, Repetit.ru, Preply, Italki, Профи.ру, Тетрика и другие). Подчеркнем, что в связи с санкциями и последовавшим за ними последствиями, вероятно, не все привычные сервисы будут работать или работать как следует, однако в любом случае взамен им наверняка появится альтернатива.

Зачем нужна автоматизация бизнеса

Система автоматизации улучшит работу любого бизнеса, особенно когда он расширяется. Если число сотрудников организации переваливает за несколько десятков, то контролировать их без вспомогательных программ достаточно тяжело.

Только разобравшись в вопросе, что такое бизнес-процесс, вероятность понять, как работает автоматизации, возрастает.  Бизнес-процесс — это последовательность действий, повторяющихся транзакций, которые состоят из серии этапов.

Примером могут служить: действия с заказом, подтверждение заявок, составление отчёта и т.д. В системе автоматизации этот процесс представляет собой налаженную цепочку действий: электронные письма, работа с документами, звонки клиентам и другое. А если эти все действия выполняет человек, то не исключена ошибка, а значит и сбой всей работы.

Одна из задач автоматизации — предотвращение проблем. Она имеет несколько преимуществ:

• восстановление контроля над бизнес-процессами;
• улучшение коммуникаций;
• сокращение количества ошибок;
• экономия времени, которое сотрудники могут тратить на основную работу.

Внедрение автоматизации процесс окупаемый, обычно это происходит в течение полугода. Всё зависит от бюджета, затраченного на автоматизацию, и размеров компании. Чем крупнее бизнес, тем быстрее происходит окупаемость. Малый бизнес чаще заказывает внедрение автоматизации на выставление счетов и начисления заработной платы, не тратя бюджет на полноценную автоматизацию.

В основном автоматизации подвергаются следующие направления: отдел продаж, управления, контроль качества, финансов, производства, маркетинга.

Например, для руководителя система поможет в формировании отчётов, создании счетов, согласовании бюджета. Что касается качества, то при помощи программ есть возможность наладить работу с отзывами, отправлять уведомления о задачах и т.д. В производстве происходит автоматизация контроля за оборудованием, его состоянием, производительностью на производстве, товародвижением.

Требования к бизнес-плану для социального контракта

Прежде чем обращаться в соцслужбу, имеет смысл ознакомиться с требованиями к подготовке документов и порядку использования средств. Помощь ведомство окажет, но предприниматель сам обслуживает документооборот, готовит бизнес-план, исполняет его и ведет отчетность перед соцслужбой и контрольными органами. Выделенные средства тратятся с расчетного счета и только по указанным в бизнес-плане статьям.

Основное требование при подготовке бизнес-плана и к работе по нему — разработанная программа по началу предпринимательской деятельности:

• обеспечивает получение постоянного дохода;
• предусматривает ежемесячную отчетность в соцзащиту.

Перечисленное предполагает, что бизнес-план содержит расчеты:

• обосновывающие получение стабильного заработка;
• доказывающие необходимость запрашиваемой суммы — не более 250 тысяч рублей в 2022 году.

В подготовке программы в регионах оказывают содействие и центры поддержки бизнеса

Делают они это бесплатно, разъясняют, акцентируя внимание на расчете финансовой части технико-экономического обоснования бизнес-плана по осуществлению индивидуальной предпринимательской деятельности (самозанятости). Разделы «Финансовый план и эффективность» и «Налогообложение» — важнейшие в проектировании самостоятельного дохода предпринимателя

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

• Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
• Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
• Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

Основные модели и принципы антикризисного управления предприятием

С учетом основных моделей менеджмента существуют два подхода к организации антикризисного управления: американский и японский. При американской модели стратегия определяется исключительно руководством компании, и система управления имеет более формализованный характер, где каждый выполняет свою задачу и несет за это ответственность. Основной целью здесь является снижение издержек.

Японская модель основывается на выработке консенсуса с привлечением к обсуждению планов исполнителей. Соответственно, работники получают дополнительную мотивацию и делают все возможное для увеличения прибыли. В данном случае в ход идут неформальные отношения, чтобы привлечь сотрудников фирмы к решению общей для всех задачи (например, может быть принято коллективное решение какое-то время работать без выходных, отказаться от доплат и т. п.).

Вне зависимости от применяемой модели есть общие правила антикризисного управления, касающиеся участия в реализуемых мерах исполнителей:

1. Все сотрудники должны поддерживать выбранную стратегию и принимать в ее осуществлении посильное участие.
2. Коллектив делится на рабочие команды, перед каждой из которых ставятся конкретные задачи.
3. Исполнители занимаются только своим функциональными обязанностями, не отвлекаясь на лишние действия.

Специалисты сформулировали 9 основополагающих принципов эффективного антикризисного управления предприятием:

1. Принцип профилактики: как и в случае с болезнями, кризис легче предупредить, чем излечиваться от его последствий.
2. Принцип постоянной готовности: в современном мире кризисная ситуация может сложиться быстро и неожиданно, к чему нужно быть готовым.
3. Принцип срочного реагирования: чем раньше принять антикризисные меры, тем легче будет остановить развитие кризиса и не допустить тяжелых последствий.
4. Принцип адекватного реагирования: принимаемые меры должны соответствовать уровню угрозы.
5. Принцип комплексных решений: антикризисная программа должна стать частью общей стратегии развития компании.
6. Принцип альтернативных действий: лучше, чтобы утверждение антикризисной стратегии представляло собой выбор из нескольких вариантов. В этом случае сопоставляются достоинства и недостатки разных планов и выбирается оптимальная программа.
7. Принцип адаптивного управления: несмотря на принятую стратегию, всегда должна оставаться возможность внесения в нее изменений в свете развития ситуации.
8. Принцип приоритета внутренних ресурсов: лучше всего рассчитывать только на собственные средства и возможности, чтобы не зависеть от внешней поддержки.
9. Принцип эффективности: любое мероприятие из антикризисного плана должно оцениваться по тому, насколько эффективно выполнены задачи и приблизило ли это к достижению цели.

Цели создания системы продаж

На этапе постановки целей у руководителя обычно проблем не возникает – ведь цель создания системы продаж совпадает с целью создания самой организации, а именно – получить максимально возможную прибыль.

Чтобы ее достичь, руководителю отдела продаж также необходимо:

1. Изучить целевую аудиторию, найти те категории покупателей, которые заинтересованы в продукте и готовы его покупать.
2. Изучить ассортимент товаров, определить ключевые продукты, которые приносят наибольшую прибыль, проработать пути увеличения доходов, ликвидировать убыточные товары или товары с минимальной маржинальностью.
3. Повысить продуктивность работы продажников, разработать и внедрить систему мотивации, провести кадровую работу по обучению персонала и снижению текучести кадров и т.д.

Далее – ставим задачи. Чем подробнее проработать систему управления продажами, тем понятнее будут обязанности каждого работника. Когда человек понимает, чего от него хотят, тем проще и быстрее он выполняет свои обязанности.

Ремонт телефонов

С российского рынка ушел Apple, непонятной остается ситуация с другими производителями смартфонов — о сокращении поставок сообщили китайские бренды Huawei, Xiaomi и Oppo. В условиях возросших цен на то, что осталось, очевидно, что о приобретении нового смартфона большинство россиян должно позабыть надолго, а поломка гаджета в такой момент будет сродни катастрофе. Все это как никогда актуализирует работу мастерских по ремонту телефонов.

Заниматься ремонтом смартфонов можно как в формате небольшой мастерской, так и на дому. Как правило, для работы достаточно 10-15 квадратных метров, а на инструменты и оборудование для ремонта хватит порядка 50 тыс. рублей. Работать сегодня в этом направлении можно в формате самозанятости. Сами же запчасти и комплектующие обычно закупаются в Китае.

Как нормировать показатели KPI: разбираем на примере звонков, коммерческих предложений и конверсии

Допустим, в качестве показателей KPI компания выбрала три: количество звонков в день, количество КП в месяц и показатель конверсии. Рассмотрим, по какому принципу определять норму для каждого из них.

Количество звонков. Рекомендуется назначать «в день», а не «в месяц». Так менеджер будет работать равномернее и без авралов под конец месяца. Естественно, что дневной показатель связан с месячным: если менеджер совершает около 40 звонков в день, то в месяц должно получиться приблизительно 800 звонков.

Показатель количества звонков бинарный. Если менеджер его не выполнит, деньги он не получит. Если выполнит — получит, но перевыполнение плана здесь не учитывается.

Количество коммерческих предложений в месяц. В некоторых компаниях коммерческие предложения сильно влияют на конверсию: бывает недостаточно просто поговорить с клиентом, нужно обязательно отправить КП. Тогда хотя бы раз в день менеджер должен выставить коммерческое предложение: получится показатель 20 КП в месяц.

Показатель по конверсии. Например, целевой показатель конверсии — 45%: из 10 зашедших клиентов где‑то 4,5 клиента должны совершить сделку. Это ежемесячный показатель. Накопительные показатели не подходят, если компания раньше не использовала KPI по конверсии и не вела учёт.

Какой показатель конверсии ставить? Если компания ещё не набрала статистику по работе менеджеров, конверсию можно определять исходя из того, на какой рынок работает компания: массовый или корпоративный.

Конверсия для массового рынка

Массовый рынок характеризуется:

• Сроком сделки от двух недель до месяца. Клиент принимает решение о покупке быстро.
• Средним чеком от 5 до 50 тысяч ₽. С такими суммами клиенту морально проще расстаться.

Конверсия в таких сделках должна быть 50–60%.