Цикл деминга

Как сделать PDCA

Прежде чем погрузиться в цикл PDCA, вам нужно выбрать один из фундаментальных процессов компании. Любой: процесс продаж, производство какого-либо продукта, доставка услуги, финансовое закрытие, наконец, пользователь должен выбрать то, что в первую очередь требует внимания.

Не утруждайте себя тщательным выбором, потому что идея методологии PDCA должна быть включена в корпоративную культуру навсегда. Другими словами, в конце концов, все процессы в конечном итоге будут рассмотрены.

У каждого процесса есть узкие места, и именно на них действует цикл. Какое узкое место вы считаете наиболее затрудняющим выбранный процесс? Используйте индикаторы для измерения потерь на каждом этапе процесса. Измерение может быть выполнено в некотором смысле:

а) Утрата конверсии

Очень часто анализируют эффективность процесса переговоров и продаж, например, путем преобразования между этапами. Контакт или лид, как любят называть некоторые компании, проходит несколько этапов, пока не закроет контракт. Где самая большая потеря? Процесс продажи может состоять из Телефонного звонка> Встреча> Предложение> Контракт. Если большинство потенциальных клиентов откажутся от предложения на этапе предложения, скорее всего, у него будут более важные узкие места.

б) Потеря времени

Некоторые процессы не имеют преобразования между этапами, например, закрытие бухгалтерского учета. Однако это процессы, которые должны соответствовать установленному сроку в месячном или ежегодном расписании компаний. В этом типе деятельности вы можете определить узкие места с того, как долго длится каждый шаг. Очень часто можно понять, например, что финансовая группа тратит много времени на идентификацию счетов из других областей, когда дело касается согласования банков. В этом случае цикл PDCA может отлично действовать на связь между областями как узкое место.

c) Потеря за счет отходов

В процессах, связанных с производством продуктов, эффективность обычно измеряется с помощью отходов, образующихся на каждом этапе. Измерение шагов, которые приносят наибольшие потери в этом направлении и воздействуют на узкие места, которые приводят к этому, является еще одной гипотезой использования цикла PDCA.

4 steps to use the PDCA cycle

The four steps of the PDCA process are in the name: planning, doing, checking, and actioning. Notably, this process is a cycle, so as soon as you reach the end, you can start over from the beginning again.

1. Plan

The first step to any process improvement or project planning is to figure out what you need to do. Like any project plan, this includes a variety of information, including:

The project objectives
Success metrics
The project deliverables or end result
The project timeline
Any relevant project risks or constraints

You can use the PDCA cycle for a wide variety of projects. Whether you’re building a new project from scratch or using the PDCA as a quality improvement project, investing in a robust planning phase is a great way to set the project on the right track.

Keep in mind that PDCA is a cycle. It’s okay if you don’t have all of the answers the first time around, since you’ll probably run this cycle multiple times. Each time you re-run the PDCA cycle, evaluate your project plan to ensure it’s up-to-date and accurate towards your project goals.

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

2. Do

Once you’ve ironed out your project plan, the next step is to try it out. Like most types of lean project management, PDCA embraces small, incremental changes. During the Do phase of the PDCA cycle, implement the project plan on a small scale to ensure it works.

Read: Understanding the iterative process, with examples

3. Check

Review the test you ran during the Do phase of the PDCA cycle to ensure everything went according to plan. More likely than not, you will identify things to improve on during the Do phase. After all, it isn’t called continuous improvement for nothing! The Check phase is critical to finding these small things before they get too big and problematic.

If necessary, revisit your project plan to ensure your project is still hitting your project objectives. Alternatively, if you realized you need to make a change to the project plan, you can also do so now.

4. Act

After the check, move to the Act phase, which includes rolling out the full project or process improvement. Don’t forget that the PDCA cycle is a cycle. If you need to, return to the Plan phase to continuously improve your project or processes.

Pros and cons of the Plan-Do-Check-Act cycle

The PDCA cycle is a powerful tool to continuously improve, but there are also some disadvantages to using this system as well. Take a look at the pros and cons of the PDCA cycle:

Pros:

Helpful for teams looking to get started with continuous improvement
Flexible methodology for virtually any project
Quickly implement change and see results
Use the PDCA as your standard operating procedure to increase org-wide standardization without the use of a project management office (PMO)
Proven continuous improvement methodology

Cons:

You need support from senior management in order for the PDCA cycle to be particularly effective
Value comes from running the cycle over and over again. Not an effective methodology if you only plan on doing it once.
Requires time to implement and learn
Isn’t a great solution for urgent projects, since you typically expect to run the cycle multiple times

Цикл Шухарта

Первые упоминания о цикле PDCA можно встретить в трудах Шухарта 1939 года.

Определение 2

Цикл Шухарта – это логическая последовательность повторяющихся действий, направленная на непрерывное совершенствование протекающих процессов.

По мнению Шухарта, в управлении качеством существуют три циклически повторяющиеся этапа:

Создание технического задания и установление допусков;
Производство продукции, которая удовлетворяет техническому заданию;
Осуществление контроля над продукцией с целью ее оценки.

Идеи Шухарта в то время имели революционный характер. Возможно, причиной, которая помешала осуществить экономическое чудо в США и первыми внедрить прогрессивные методы, стала великая депрессия 1930-х годов, а также Вторая мировая война.

В 1946 году группой специалистов, прибывших в Японию, был прочитал курс лекций, посвященный статистическим методам контроля качества. Данный курс был разработан Э. Демингом – учеником и последователем Шухарта. Он расширил область использования цикла на сферу продаж и оказание услуг, а также добавил новый этап «проверка».

Джуран. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг , американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений

Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Эффективное планирование

Использование цикла постоянного улучшения PDCA подразумевает старт процесс с этапа планирования. Начало считается самым важным, поскольку неправильно поставленные цели и сделанные ошибки приводят к тому, что вся система PDCA становится бессмысленной, а компания несет финансовые убытки.

При планировании нельзя опираться на цели, которые использовались ранее, в том числе конкурентами, даже при их хорошей эффективности. Задачи должны соответствовать реальной ситуации на рынке, доступным ресурсам и возможностям. Также неэффективно реализовывать одну крупную цель без разбивки на более мелкие подцели.

Цикл управления качеством планирования рекомендует проводить в три этапа:

1. Поставить адекватную цель.

Не нужно планировать увеличение товарооборота в несколько раз за пару месяцев. Ставьте перед компанией только реальные, адекватные задачи, которые в силах достигнуть. При этом обязательно учитывайте внешние факторы: состояние рынка, конкурентоспособность и т.д.

2. Проверить цель на достижимость.

Процесс Деминга включает проверку поставленных задач. Для этого конкретизируются количественные и качественные показатели, которые нужно достичь. Если каждая из задач достижима, то и главная цель может иметь место в методологии PDCA.

3. Декомпозиция цели.

При проведении проверки цели на достижимость крупная задача должна быть поделена на небольшие. Если есть возможность продолжить разделять маленькие задачи, это следует реализовать.

Петля качества (цикл Деминга) ― это эффективная современная методика повышения качества продукта. Может использоваться на любом предприятии, независимо от объема выпускаемой продукции и продаж.

Этапы цикла PDCA

Цикл Деминга включает 4 элемента.

1. Планирование, определение цели.

Первый этап нужен для того, чтобы выявить проблемы компании и проработать возможные варианты их решения. Цели должны быть реальными, достижимыми, желательно в цифрах и датах с максимальной конкретизацией. При планировании необходимо детально прописать все мероприятия, порядок их реализации, а также указать лица, ответственные за выполнение поставленных задач.

2. Реализация запланированных задач.

Второй этап цикла Деминга заключается в выполнении запланированных задач. Главное правило — работать строго по плану, шаг за шагом, не нарушая ни одного пункта.

3. Тестирование.

На третьем этапе выполняется проверка достигнутой цели. Для этого организуется контроль действий и оценка результатов. Это позволяет определить, вся ли работа была выполнена правильно, и требуется ли ещё один цикл plan do check act для достижения желаемого эффекта.

4. Корректировка.

На завершающем этапе вносятся корректировки, если ранее были обнаружены ошибки. Этот элемент позволяет провести мероприятия по внедрению улучшений.

Использовать такую модель можно в любой бизнес-среде — от разработки новых продуктов до управления жизненным циклом продуктов.

Как следует пользоваться моделью

Если вы хотите добиться улучшений в конкретной области, каждый шаг надо сделать с учетом общей системы.

Планируй

Сначала спланируйте изменения. Прежде всего, проанализируйте текущую ситуацию и потенциальное воздействие на нее любых планируемых корректировок. Спрогнозируйте, какими будут ожидаемые результаты. Как можно измерить воздействие? Когда можно ожидать получения желательных результатов? Планируйте включить результаты измерений в работу. В плане реализации назначьте на каждый участок ответственных за них людей.

Опыт показывает, что полезно получить ответы на следующие вопросы.

Чего мы пытаемся добиться?
Как результаты этой задачи можно связать с более общей целью нашей компании?
На кого повлияют данные перемены?
Где это произойдет?
Когда это произойдет?
Какова пошаговая процедура?

Выполняй

При выполнении плана вам надо делать небольшие подконтрольные шаги, чтобы знать наверняка, объясняются конкретные улучшения (или неудачи) запланированными изменениями в деятельности или нет.

Проверяй

Проверьте результаты сделанного. Добились ли вы того, чего хотели? Если нет, то почему?

Действуй

Приложите усилия, чтобы стандартизировать процесс, если он привел к желательным для вас результатам, а если возникла ситуация, не соответствующая тому, что задумывалось, при последующих попытках улучшить положение дел используйте накопленный опыт.