Мотивация персонала. методы мотивации персонала

Кейс 2. Амбициозность

В московской консалтинговой компании для работы над проектами директор привлекал на работу молодых умных и амбициозных специалистов из разных сфер: продаж, маркетинга, права, финансов. При найме вел с каждым индивидуальные конфиденциальные беседы. Краткое содержание разговора с новым сотрудником было примерно следующим: «Ты классный специалист, ты мне нравишься, я вижу в тебе большой потенциал. Думаю, что ты вполне можешь быть в этой компании не только руководителем проекта, но и управляющим партнером. Но сначала я хочу посмотреть тебя в деле, покажи себя, потрудись так, как если бы ты работал на себя. Конечно, проекты у нас сложные, но я буду тебе помогать, учить тебя, направлять. Поэтому зарплата будет пока небольшая, считай, что это инвестиция в твое образование и развитие. Давай, покажи класс, ты же мой будущий партнер!»

И новички, воодушевленные такими перспективами, активно и с энтузиазмом брались за дело, работали по 10-14 часов, летали в командировки, «жили» в самолетах. Примерно через год, успешно осуществив 3-5 проектов, сотрудник заводил разговор об обещанном партнерстве. Но директор сначала тактично уходил от разговора, потом тянул с ответом, а через какое-то время специалист и сам понимал, что ему ничего не светит. И что совсем не случайно больше 1,5 лет в этой компании никто не работает, новички приходят окрыленные и «горят» на работе, а те, кто работает больше года, выглядят устало, ведут себя раздражительно и нервно и мрачно шутят по поводу «перспектив».

Этот кейс – классический пример того, как руководитель применяет нематериальную мотивацию, использует «позитивные» потребности людей: стремление к развитию, профессиональному росту, амбициозность. Но при этом совершенно осознанно обманывает их, не планируя ни повышать зарплату, ни делать в будущем партнерами по бизнесу. Так благие возвышенные устремления становятся плодородной почвой для недобросовестной кадровой политики.

При этом методология нематериальной мотивации, как и любая другая методология, нейтральна по отношению к этике и морали, благородным или низменным целям. Как показывает практика, инструмент — это всегда лишь инструмент: одной и той же лопатой можно сажать дерево и рыть могилу. Одним и тем же оружием можно защищать свою семью, а можно грабить банк. Оружие при этом лишь инструмент достижения цели, и результат зависит от личности того, кто этим инструментом пользуется. Безусловно, лидеры, наделенные властью, всегда имеют выбор, на какую часть человеческой личности воздействовать и какой метод будет результативнее для пользы дела. Вот один из типичных примеров.

Призы и «плюшки»

Определение приза – важная часть подготовки к конкурсу. Он должен манить, нравиться, и, самое главное, быть нужным менеджерам. Если вы будете дарить продавцам российской компании, работающей только на российском рынке, бесплатный курс английского, то это, конечно, замотивирует часть участников, но далеко не всех. Так что вторая половина, не мечтающая заговорить на иностранном языке, сдуется уже на старте конкурса.

Призы должны меняться. Иначе может дойти до смешного. Так у одного менеджера по продажам в числе призов было выиграно в течение трех месяцев проведения разных конкурсов три телевизора.

А поэтому, определяясь с наградой, важно понимать, какие потребности есть у менеджеров по продажам, чем конкретным они хотели бы обладать.

Во-первых, важно определиться, будет ли приз материальным или нет. Часто нематериальные награды незаслуженно забывают включить в перечень возможных призовых вариантов

А как мы помним, сами конкурсы – часть системы нематериальной мотивации. Поэтому стоит чаще применять призы для удовлетворения амбиций, к которым можно отнести такие стимулы как:

награждение грамотами, вымпелами, дипломами, в которых титул призера начинается со слова «Лучший»;
размещение фотографии на стенде «Ими гордится наша компания», «Лучший продавец месяца» или сделать такую доску почета в электронном виде на корпоративном портале;
вручение благодарственного письма от Генерального директора или владельца компании.

Вторая категория наград – это приятные улучшения/послабления в рабочем графике. Например, сотрудники с большим воодушевлением отнесутся к дополнительному выходному, который победитель может выбрать по своему желанию в любой день ближайшего рабочего месяца. Не меньше благодарности они испытают, если получат в подарок дополнительный день к отпуску. И, наконец, кто откажется от более удобного рабочего стола, кресла?!

И, наконец, собственно подарки. Их тоже можно разделить на несколько категорий:

подарочные сертификаты для покупки какой-то конкретной вещи или посещения мероприятия;
гаджеты, современные технические устройства (выбор зависит от целевой группы участников конкурса с учетом возраста или пола, поскольку кому-то интересны смартфоны, а для кого-то важно получить новую кофе-машину);
визиты в рестораны, спорт-бары, выставки, театры;
путевки на отдых.

Но даже при выборе таких овеществленных подарков, не стоит забывать об амбициях продавцов, и сделать грамоту или вымпел, который будет стоять на рабочем столе.

Подведем итоги. Часто, устраивая выволочки и головомойки, грозя штрафами и санкциями, мы не можем добиться улучшения показателей. Конкурсы позволяют повысить заинтересованность менеджеров по продажам в работе, когда выполнить план становится интересно не только ради получения зарплаты, но и потому, что можно стать лучшим сотрудником отдела, упрочить свои лидерские позиции или стать признанным гуру продаж в своей компании.

регистрируйся на вебинар Екатерины Уколовой

получитебесплатно

7 основныхошибок припостановке KPI

Принципы системы

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров

При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством.
Персонализация

Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера).
Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой

Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника.
Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач.
Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс.

Мотивация на государственной службе

Труд на государственных должностях связан с высокой долей ответственности за принимаемые решения и соответствие статье закона. Ведь работа направлена на поддержание имиджа государства, национальных интересов. Поэтому используют материальные и нематериальные способы поощрения:

соответствие оплаты, премии;
обеспечения комфортных условий труда — рабочего места, приема пищи, отдыха;
предоставление питания — организация столовых, кафе;
обеспечение отдыха согласно отработанному времени;
создание комфортной психологической атмосферы в коллективе;
публичное признание заслуг и достижений.

Для наиболее эффективной работоспособности применяется негласное подтверждение заслуг — приоритет при выборе отпусков, ценные подарки, размещение благодарственной информации на внутренних ресурсах и другие методики.

Мотивация в коммерческих компаниях

Сходится с системой, которая применяется в госкомпаниях. Но учитывает особенности сотрудников из различных сфер:

IT-сфера. В качестве материальной составляющей хорошо зарекомендовала себя система бонусов. Например, привлечение нового клиента, сдача проекта, разработка нового продукта премируются. Но разделение премии в соответствии с тем, сколько пользы принес работник — опасно. Может привести к демотивации сотрудников. К нематериальному стимулированию относят — расширение личных привилегий, предоставление более интересных проектов, т. е. повышение авторитета в коллективе.
Сфера продаж. Предоставление бонусов за качественно выполненную работу, успешное проведение сделок. Аспект нематериальной стимуляции обычно не рассматривают либо ему уделяют минимум времени. Хотя обучение за счет компании, смена сектора работы, введение в круг руководящего состава может дать толчок для дальнейшего развития и увеличения продаж. Ведь в этом секторе больше всего наблюдается эффект выгорания.

Как разработать систему мотивации персонала

У каждого сотрудника свои потребности, каждый из них — отдельная личность, со своим мировоззрением. Один трудится ради личностного роста и карьеры, другой — довольствуется однообразной ежедневной работой. Для успешного управления персоналом руководитель должен знать, чем «дышит» каждый из его работников.

Хороший управленец должен быть психологом, который разбирается в типажах работников и умеет подобрать наиболее эффективный метод их мотивации:

«Инструментарий». Дружелюбно настроен к своим коллегам, но не «болеет душой» за предприятие и работает исключительно «за деньги». Если конкуренты предложат оплату труда выше, чем он получает сейчас, — уйдет, не раздумывая. Лучшая мотивация — премии, бонусы, высокая з/п

Штрафы применять можно, но осторожно.
«Профессионал». Работа — способ самовыражения

Берется за сложные задачи, может быстро выполнить большой объем заданий. При этом заработок и его размер у него стоит на втором или третьем месте после авторитетности и уважения коллег. Для такого работника хороший стимул — подчеркивать его компетентность, признавать вклад в дело предприятия, интересоваться его мнением по профессиональным вопросам.
«Патриот» — общественный лидер, живет работой, считает свою компанию лучшей. Основной способ стимулирования — нематериальная мотивация. Деньги — вторичны.
«Хозяин» — независимый, не приемлет тотального контроля в работе. Для такого сотрудника материальные поощрения не главное. Если дать ему максимальную автономность действий, признать его авторитет, выполнит все, что нужно. Материальные поощрения — не главное.
«Люмпен». Безынициативный, не стремится к профессиональному развитию, зарабатыванию денег. Никакие виды поощрений не работают. Возможно, подействует страх наказания.

Для выбора удачного способа мотивации руководителю необходимо вникнуть в потребности своих подчиненных. При этом система стимулирования персонала должна соотноситься со стратегией компании, быть понятной работникам, в противном случае она не принесет пользы.

Почему это работает

Когда мы нанимаем в свои компании менеджеров, то всегда оцениваем их мотивацию на достижение результата, хотим, чтобы специалисты были активны и не находились в состоянии профессионального выгорания, когда работа выполняется без интереса. «Огонь» в глазах, здоровая амбициозность, стремление зарабатывать, а не сидеть на окладе, – это то, что нам нужно. Для стабильной и успешной работы продавцов компании разрабатывают систему материальной и нематериальной мотивации. Конкурсы – важная составляющая нематериального стимулирования, позволяющая в короткие сроки улучшить показатели работы менеджеров и отдела в целом.

Так почему это работает? Потому что это соревнование, своеобразная игра, в финале которой всегда есть приз и титул победителя. И все это соответствует тому самому мотивационному профилю сотрудников, которых мы ищем и привлекаем в свои отделы продаж.

СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ПООЩРЕНИЯ

Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.

Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».

Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте — от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.

Например: билеты в кино на 2 персоны — 500 баллов, телевизор — 100 000 баллов.

Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.

За каждую хорошую продажу — +10 баллов.

За выполненный план в день — +50 баллов.

За грубость покупателю — −100 баллов.

За опоздания — −30 баллов.

За вовремя открытый магазин — +40 баллов.

Обслужили неадекватного клиента — +30 баллов.

Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.

Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа — продавец, выполнение плана, грубость — старший продавец или заведующая и т. д.).

Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?

Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить индивидуальные KPI (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.

Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены

Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:

проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.

Инструмент №2

Важно, чтобы персонал видел в вас лидера. Станьте им! Вдохновляйте, неукоснительно следуйте стандартам, будьте рядом в пиковые часы продаж

Покажите, как здорово выполнять профессиональную продажу.

Инструмент №3. Не забывайте поддерживать соревновательный дух — это один из самых простых но действенных способов нематериальной мотивации персонала. Ваша команда может сразиться в выполнении показателей с другим магазином или поспорить в выполнении поставленных задач между сменами. Например, хорошим вариантом будет «настольная игра» (помните, как мы играли раньше, когда не было компьютеров: кидаешь кубик и делаешь ходы), где каждый магазин передвигает свою фишку по результатам самого большого количества позиций в чеке за день. Встав на очередное поле, можно получить промежуточный приз или отодвинуться на пару ходов назад. А на финише команду-победителя ждет приз. И конечно, необходимо ярко иллюстрировать ход игры на информационной доске.

По мимо всех перечисленных методик можно ознакомиться с зарубежными способами мотивации персонала. Кроме этого данную тематику активно обсуждают на форуме.

КРИЗИС НАСТУПИЛ — ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу — просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? — Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

в магазине нет проблем с дисциплиной;
на работу все приходят вовремя;
работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга — главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату — почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска — 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие — час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине — работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю — что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

S_{стим. сотрудника} (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
S_{стим. сотрудника} (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
S_{стим. сотрудника} (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки

Что создает мотивированных сотрудников?

В некотором смысле, мотивация работника влияет на его вовлеченность. Вовлеченный сотрудник эмоционально привержен своей компании. Это состояние имеет тенденцию влиять на его поведение по отношению к организации. И это отношение влияет на его мотивацию к работе.

Чтобы объяснить это, Гэллап провел исследование и нашел некоторые тревожные результаты. Выяснилось, что только 15% сотрудников во всем мире чувствуют себя занятыми своей работой. Вот так. ТОЛЬКО 15%. Что создает мотивацию для этих 15%? А как насчет остальных 85% рабочих? Почему они не мотивированы на работу?

Деловой словарь говорит, что мотивация является результатом взаимодействия как сознательных, так и несознательных факторов.

Некоторые из этих факторов мотивации персонала:

Наградная стоимость цели. Значительное вознаграждение в конце их усилий — отличный способ мотивировать сотрудников. К награде должен быть приложен фактор хорошего самочувствия. Таким образом, они чувствуют мотивацию к тому, чтобы больше работать, работать эффективно и добиваться лучших результатов.

У них есть руководители, которым они могут доверять. Руководители, которые ценят их и относятся к ним с таким же уважением, как и к старшим сотрудникам. Руководители, которые верят в свои возможности и включают сотрудников в важные процессы принятия решений.

Профессиональное продвижение является еще одной важной мотивацией на работе. Сотрудники высоко мотивированы на работу, если это означает карьерный рост

Руководители, которые предоставляют сотрудникам возможности для развития своей карьеры, имеют более мотивированный персонал.

Счастье, вероятно, самое большое топливо для мотивации сотрудников. Автор Forbes сказал: «Ваша мотивация на достижения в конечном итоге основана на зарабатывании на жизнь, которая приносит вам огромную радость и удовлетворение».

Прозрачность и понятность в системе мотивации

Чтобы быть мотивирующей, материальная мотивация должна быть прозрачной и понятной. Мы используем таблицы Excel, для каждого сотрудника своя. В каждой такой таблице сотрудник, заполнив желтые поля (единственные поля, которые он может менять) получает итоговую ЗП. Планы согласовываются раз в месяц совместно с сотрудником и подтягиваются в таблицу из другой сводной таблицы.

Пример расчетной таблицы по системе мотивации руководителя отдела. На примере: фиксированная часть, бонус от условной маржинальности отдела с дополнительным коэффициентом от KPI, бонус от условной маржинальности одного из ключевых показателей, KPI на допродажи отделом, порог минимальной ЗП, возможность для дополнительной компенсации ГСМ и связи. Здесь не хватает квартальных бонусов, бонусов за выслугу и вычетов за дебиторку.

В итоге, сотрудник получает прозрачную и понятную систему материальной мотивации — в каждый момент времени сотрудник может открыть таблицу и понять, сколько денег и за что он получил. При изменении системы мотивации мы печатаем данную таблицу на отдельном листе и даём каждому сотруднику под подпись — чтобы избежать разночтений по процентам, бонусам, KPI и прочим показателям.

Так же, у нас есть специальная табличка (в Excel она на том же листе), где сотрудники могут понять, сколько денег они получат при изменении параметров. Сделано это для того, чтобы им не надо было объяснять формулы по несколько раз — есть простая табличка с данными, похожая на таблицу умножения — совместил горизонтальную и вертикальную линию и получил примерный результат по месяцу.

Изменение ЗП при различных показателях выполнения плана. Табличка даёт примерное понимание по уровню ЗП, но не пересчитывает формулы под каждое значение (например при невыполнении плана значительно уменьшается коэффициент бонусной части)

Прозрачность дает преимущества при найме людей. У сотрудника появляется связь с результатом, а собственник наконец понимает за что платит деньги. Такой двусторонний win-win.