Бизнес-процессы в организации - что это такое и как их описать

Оптимизация бизнес-процессов

После создания и внедрения бизнес-процесса предстоит его оптимизация. В ходе нее нужно усовершенствовать алгоритм так, чтобы разные процессы в компании увязались друг с другом и выполнялись четко, слаженно, без обрывов и перерасхода любых ресурсов.

Можно выделить 2 большие группы методов оптимизации:

Методы «здравого смысла».
Методы «бережливого производства».

Рассмотрим, что входит в каждую группу.

Методы «здравого смысла»:

удаление дублирующихся операций;
исключение лишнего контроля и операций;
автоматизация операций, которые часто повторяются;
равномерное распределение ресурсов;
корректировка составляющих (технологий, материалов, производственного цикла и т. д.);
упрощение процесса;
комплексная стандартизация;
ускорение (запараллеливание процессов);
сокращение количества операций, затрат, продолжительности цикла.

Методы «бережливого производства» предполагают:

минимизацию ожидания на всех уровнях: от простоя транспорта до времени согласования заказов;
исключение перепроизводства;
минимум лишних действий сотрудников, обусловленных нерациональными условиями работы и плохим планированием;
сокращение потерь времени на перемещение участников процессов;
страховку от дефектов продукта, которые позднее может потребоваться устранять;
поддержание достаточного объема запасов.

Этап 3. Оценка и оптимизация.

На основании пилотного проекта необходимо собрать обратную связь от сотрудников, оценить результаты, выявить ошибки, откорректировать и начинать постепенно внедрять в других отделах.

Каждый KPI имеет свой жизненный цикл и является динамическим показателем. Невозможно определить показатели эффективности раз и навсегда и тем более глупо им следовать, если в конкретное время в конкретном проекте они не играют ключевую роль. Поэтому, KPI нужно периодически пересматривать, менять или вообще убирать.

3. Мотивация сотрудников по KPI.

Формирование мотивации состоит из трех основных частей:

Оклад;
Переменная часть, то есть бонусы за достижение KPI;
Нерегулярные премии.

Остановимся на переменной части – именно она выплачивается в зависимости от выполнения ключевых показателей. Ошибка руководителей уменьшать заработную плату после внедрения системы ключевых показателей эффективности. Например, раньше сотрудник зарабатывал 50 тыс. рублей, а с приходом KPI – потенциал дохода сократился до 40 тыс. рублей. Естественно, он расстроится и может начать искать другую работу. Новая система оплаты труда наоборот должна дать сотруднику возможность повысить свой доход, опять-таки, за счет того, что его работа увеличивает прибыль компании.

Также не рекомендуется выставлять более 10-ти показателей, а выделить 3-5 основных, которые влияют на конечный результат.

Какой должна быть доля премии по KPI – вопрос индивидуальный, зависит от специфики компании и подразделений. Например, у отдела продаж – 50-70%, у маркетинга – 35-45%. Есть негласное правило, что если премия по KPI составляет менее 30% от общей суммы зарплаты – то она не особо влияет на мотивацию сотрудника. В любом случае, ориентируйтесь исходя из вашей ситуации.

«ВАЖНО! KPI нужно постоянно планировать, мониторить, корректировать и контролировать»

Недостатки мотивации по KPI:

Сотрудники могут манипулировать результатами оценки из-за использования различных методик расчета показателей,
Концентрация сотрудников на ограниченном числе показателей,
В некоторых случая, оказывает негативное влияние на командную работу,
Трудности установления KPI сотрудникам, результаты работы которых, сложно оценить количественными показателями.

Основные KPI в интернет-маркетинге?

Во-первых, для каждого направления показатели разные. Вот только некоторые из них:

SMM – объем трафика, охваты, вовлеченность (лайки, комментарии, просмотры, репосты и т.д.), конверсия, стоимость лида;
SEO – трафик, выдача сайта по семантическому ядру,
PPC – конверсия, стоимость клиента, показатель возвратов;
Email-маркетинг – коэффициент открытий, количество недоставленных сообщений из-за ошибок, доход с письма.

Но это не значит, что невозможно посчитать и оценить влияние работы smm и seo специалиста на прибыль. Как раз ROMI и рекомендуется считать в разрезе рекламных кампаний и каналов, достаточно знать расходы и доходы. Условно, сколько потратили на таргетинг или рекламу у блогера и какой доход от этого получили.

Да, KPI помогают здесь и сейчас и основной критерий точности их расчета – полный учет всех необходимых метрик, то есть наличие исходных данных. В таком случае действительно могут возникать сложности в отслеживании оффлайн действий клиентов

Тут важно понимать, что цель имиджевых кампаний – это вложения в будущее, и результаты могут быть видны не сразу. В данном случае необходимо отслеживать динамику, но при этом ориентироваться на стандартные KPI

Во-вторых, в интернет-маркетинге KPI делят на два вида:

Синтетические – показатели, которые напрямую не влияют на бизнес-процессы, но их важно отслеживать, потому что помогают определить, где допущены ошибки и за счет чего можно улучшить результаты маркетинговой активности. Анализировать их отдельно от основных ключевых метрик не имеет смысла

Правда, верно и обратное – эффективная оптимизация основных бизнес метрик зачастую происходит вместе с анализом синтетических показателей.
Бизнес KPI – основные метрики, по которым оценивают итоговую эффективность рекламной кампании.

Основные требования к KPI

Довольно часто на предприятиях руководитель подразделения рассчитывает какие-то показатели эффективности, сообщает их подчиненным, и об этом забывают на некоторое время. Использование KPI удобно тем, что позволяет обнаружить закономерности как в бизнес-процессах, для осуществления которых необходим краткосрочный период, так и в глобальных изменениях. Также данные показатели применяют при планировании бюджетов. Ведь бюджет представляет собой совокупность финансовых показателей, которые позволяют компании реализовывать свои тактические и стратегические цели. И главная цель – это получение прибыли, по которому и оценивается работа топ-менеджмента компании. Кроме того, KPI выполняют следующие функции:

Дают возможность эффективно оценить развитие компании, функционирование каждого из отделов и работу отдельно взятого специалиста.
Мотивируют персонал на достижение результатов.
Стимулируют более ответственное отношение каждого специалиста в фирме к вверенным ему обязанностям.
Дают возможность выявить наиболее рентабельные участки бизнеса и направить усилия на их развитие.
Наглядно демонстрируют как руководству, так и каждому сотруднику, как каждый бизнес-процесс может повлиять на результат работы компании.
Позволяют руководству компании вовремя понять, почему те или иные бизнес-процессы работают неэффективно.

Работая с KPI, не стоит забывать, что к показателям применяют ряд требований. А именно:

Каждый коэффициент необходимо четко прописать, тогда работать с ним сможет любой сотрудник. Если вы проведете несложный учет работы менеджера, то определить свой KPI он сможет самостоятельно, опираясь на показатели, которые он использует в своей деятельности.
Запланированные показатели должны быть достижимыми. Цель должна быть реальной, но ее достижение должно мотивировать сотрудников.
Показатели должны принадлежать к сферам ответственности сотрудников, которые будут подвергнуты оценке.

Данные показатели должны стимулировать рост эффективности сотрудников компании.

Так, если подразделение продаж выполнило поставленный план по поиску новых заказчиков, то его сотрудники могут получить премию. Если же план не выполнен, то и премия персоналу не будет выплачена.

Сравнение показателей возможно при похожих условиях. Например, можно сравнивать средний чек (KPI – отношение выручки, полученной за день к количеству чеков) нескольких продавцов, работающих в одном магазине. Но нельзя сравнивать средний чек магазина, продающего товары в провинции, и такой же торговой точки, работающей в столице.
Возможно наглядное представление коэффициентов, а также прослеживание динамики, на основе которой будут сделаны выводы о результативности.
Одно из ключевых требований. Любые используемые показатели можно легко проанализировать в рамках фирмы.

Матрица KPI

Проводить оценку эффективности трудовой деятельности сотрудника удобно с помощью так называемой матрицы KPI или соглашения о целях. Обычно она составляется в виде таблицы, в которую вносятся все определенные для конкретного сотрудника ключевые показатели, а также указываются их базовые, плановые и целевые (лидерские) значения. Выглядит такая матрица примерно так:

Заполняют матрицу следующим образом:

Выбирают от 3 до 5 (для руководителей до 7) ключевых индикаторов, отражающих деятельность конкретного сотрудника с учетом поставленных перед ним задач.
Определяют вес (значение) каждого индикатора, исходя из влияния, которое он оказывает на общий итог деятельности. Наибольший вес отдают наиболее значимому показателю. Сумма всех значений должна быть равна 1 (100 %).
Устанавливают базовое, плановое (нормальное) и целевое (лидерское) значение для каждого показателя. Базовое значение фиксирует тот уровень, ниже которого опускаться нельзя. По сути это «нулевая точка», ниже которой работа менеджера нерезультативна. При неоднократном достижении фактического результата, равного базовому значению, руководству стоит задуматься о необходимости такого сотрудника в компании. Плановое (нормальное) значение показывает минимальный уровень, при котором предприятие будет «держаться на плаву». Целевое (лидерское) значение определяет уровень, к которому необходимо стремиться. Достижение работником этого уровня или превышение его поощряется как материально (премией), так и другими способами.
Заполненную матрицу предоставляют сотруднику. Логично это делать в начале месяца, т. к. в ней отражены задачи сотрудника на предстоящий период.
По окончанию месяца на основании анализа деятельности работника заполняют графу «Фактический результат».
Рассчитывают для каждого показателя индекс KPI, показывающий процент выполнения плана, по формуле:
Определяют общий коэффициент результативности ( рейтинг) сотрудника путем сложения индексов KPI всех показателей.
На основании рейтинга и рассчитывают размер премии, полагающейся сотруднику.

Возможны 2 варианта:

Простой. Поощряется сам факт достижения или перевыполнения планового показателя. Если рейтинг работника больше 100 %, ему выплачивается премия в заранее установленном размере.
Сложный. Размер премии сотрудника зависит от процента достижения цели.

Конверсия лидов в сделки

Эта метрика отвечает на один из самых важных для менеджеров коммерческих отделов вопросов: сколько лидов преобразуется в продажи?

Формула: Conv = Sales / Leads,

Где Conv – конверсия;

Sales – количество завершенных сделок;

Leads – число потенциальных покупателей, лидов.

Анализ этого показателя важен для оценки эффективности всей команды продаж. Более того, конверсия дает понимание схемы привлечения клиентов. Можно пройти путь клиента от сделки в обратном направлении, чтобы отследить, откуда пришли клиенты, и что было сделано «правильно» для того, чтобы их получить. Полученную информацию можно и нужно использовать для получения новых клиентов из новых лидов или, использовав тех, кого «потеряли» на предыдущих уровнях воронки продаж.

Конверсия улучшает понимание идеального клиента – для кого лучше всего подходит продвигаемое ценностное предложение. А на основе этого знания, двигаясь в обратную сторону по воронке, можно разбираться, как лучше преподносить ценностное предложение такому клиенту, как улучшить воронку и где «водятся» эти клиенты?

Стоимость привлечения клиента (CAC)

Во сколько обходится привлечение одного клиента? Эту информацию дает известный показатель юнит-экономики – стоимость привлечения клиента (Customer acquisition cost – CAC). Эта метрика отслеживает все затраты, связанные с привлечением нового клиента (как в продажах, так и в маркетинге).

Например, предполагается использовать рекламу в сети Вконтакте, чтобы привлечь клиентов на свой лэндинг, продающий подписку. Если реклама стоит 150 рублей за лид и приводит к продаже подписки 500 рублей в месяц – это отличная сделка. Однако, если предположить, что продавец нанял персонал, который занимается продажами и продвижением, а среднее время конверсии 60 дней, расчет усложнится. Следует отнести все затраты понесенные за период конверсии (например, заработная плата маркетинговой команды и деньги, потраченные на рекламу) на сделки, закрытые за этот период, это и будет реальная правильная оценка САС. Таким образом, формула CAC выглядит следующим образом:

CAC = Costs / Customers,

где Costs – сумма всех издержек, относящихся на процесс продаж (реклама, зарплата менеджеров и т.п.),

Customers – общее число клиентов, закрывших сделку.

Почему так важно отслеживать затраты на привлечение клиентов (CAC)? Далеко не каждая компания может работать себе в убыток в течение многих лет подряд, как, например, это делают Uber и Tesla в расчете на захват рынка и дальнейший рост стоимости или что-то подобное. Вместо этого большинству компаний следует заботиться о том, чтобы каждая заключаемая сделка была прибыльной

Также одним из наиболее эффективных способов увеличения прибыли от продаж является снижение затрат. Анализируя эту метрику, появляется возможность определить, на что именно тратить время и усилия в стремлении увеличить прибыль.

100% гарантии провала дает сделка, на которую тратится больше, чем зарабатывается!

Доходы и расходы

Доходы — это деньги, которая компания получает от продажи своих товаров или услуг. Расходы — это все затраты и издержки на производство, аренду, коммунальные платежи, налоги, зарплату и так далее.

Если доходы больше расходов — бизнес работает правильно. Если наоборот — все очень печально, банкротство не за горами.

Предприниматель, который работает на упрощенной системе налогообложения «Доходы» не обязан вести учет доходов и расходов. Но для себя его надо вести, чтобы понимать, как развивается бизнес. Не обязательно слишком подробно, как в бухгалтерском учете, достаточно выбрать основные статьи и работать с ними. Так можно будет определить доходные и не очень направления и сконцентрироваться на тех, которые приносят наибольшую прибыль.

Например, Сергей может учитывать доходы по:

группе товаров (он делает кухни, прихожие, шкафы-купе, кровати и столы);
времени работы (на производство кухни уходит 30 дней, а на шкаф-купе — 14);
менеджерам (Вася заключает на 30% больше сделок, чем Лена).

Посмотрев цифры, Сергей видит, что делать кровати ему невыгодно — забирает много времени, маржа небольшая.

Так же точно можно поступить и с расходами.

Расходы у Сергея:

закупка материалов;
зарплата сотрудникам;
коммунальные платежи;
кредиты;
транспортные расходы;
налоги;
связь.

Сергей видит, что больше всего денег уходит на закупку материалов, транспорт и мобильную связь. Он хочет снизить эти расходы и находит поставщика с более лояльными ценами, заключает договор с транспортной компанией на выгодных для себя условиях и переходит к другому оператору мобильной связи.

Он уменьшил расходы и увеличил доходы — прибыль компании стала больше.

Бюджетные инструменты

Наблюдение.
Как правило, сегодня можно прослушать все телефонные переговоры сотрудника и прочитать все его чаты с покупателями за определённый период, и сделать выводы, где именно у него всё в порядке, а где необходимо «прокачать» навыки. Метод хорош для блиц-оценки ситуации за короткий срок, а также для поэтапного обучения персонала.
Анализ работы по данным из CRM.
Автоматические отчёты, которые в любой момент можно выгрузить из системы и узнать, в какой стадии находятся сделки, проводимые менеджером, каких результатов он достиг на сегодня, есть ли у него шансы выполнить план продаж и насколько выросли его компетенции по сравнению с предыдущим периодом оценки.
Тестирование.
Метод, позволяющий увидеть изменения в качественных результатах работы менеджера. Развивается сотрудник или стоит на месте, заинтересован он в своём дальнейшем росте или вот-вот «перегорит», какие трудности испытывает в повседневной работе — всё это помогут понять тесты.
Опрос клиентов.
Такой способ хорош как дополнение к какому-либо общему методу оценки. Он позволяет понять, владеет ли менеджер основными компетенциями: стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, умением влиять на людей, клиентоориентированностью.
Опрос «360 градусов».
Опрос всех людей, которые взаимодействуют с сотрудником, от клиента до подрядчиков, от руководителя до сослуживцев. Помогает составить целостную картину личности сотрудника.
Бизнес-кейсы.
Сотруднику озвучивают минимальную вводную информацию о какой-либо ситуации в продажах, и просят подумать и принять решение на основе полученных данных. А затем обосновать его. Способ хорош для отработки наиболее проблемных зон в работе менеджера.
«Тайный покупатель» — самый естественный и достоверный метод оценки отдельно взятого менеджера. Специально обученные люди под видом обычных покупателей внимательно изучают особенности работы сотрудника, а затем выдают руководству отчёт о посещении и рекомендации по необходимым коррективам.

Существует и более затратный, зато комплексный инструмент оценки целого отдела продаж или предприятия — «ассессмент центр». Изучение особенностей и перспективности каждого сотрудника в этом случае проходит в виде сбора данных по количественным показателям работы и деловой игры, которая внешне напоминает тренинг. По ходу тренинга все менеджеры получают возможность проявить себя в равных условиях. В итоге, эксперты, наблюдающие за ходом игры, дают оценку каждому участнику по целому ряду параметров, рекомендации по развитию компетенций.

Эффективность и результативность бизнеса

Для целей предпринимательской деятельности эффективность определяют как соотношение полезного результата и ресурсов, затраченных на его достижение.

Результат – это показатель свершения поставленных задач. Чаще всего он определяется суммой прибыли за отчетный период.

В некоторых случаях целесообразно временно отказаться от ключевого приоритета (текущая доходность) и сконцентрироваться на перспективных направлениях – завоевании новых рынков, расширении клиентской базы, перепрофилировании. Такой подход позволяет получить больше в перспективе.

Деятельность компании организовывается с помощью таких инструментов:

планирование;
реализация;
контроль;
коррекция.

Пример формулы расчета KPI для отдела продаж

Для успешного расчета ключевого показателя эффективности важно грамотно выделить основные показатели работы менеджера по продажам, которые будут включаться в систему KPI, также необходимо распределить основные индикаторы по уровню их значения, которое выражается в % (общая сумма индикаторов должна равняться 100%), после чего следует выполнить детальный анализ проделанной работником работы, сравнить полученный результат с изначальными планами системы KPI. Расчет KPI осуществляется по специальной формуле:

Расчет KPI осуществляется по специальной формуле:

KPI = (KPI1 * В% * К) + (KPI2 * В% * К) + (KPI3 * В% * К) + … + (KPI№ * В% * К)

В этой формуле под KPI1, 2, 3 и т.д. подразумевается выбранный для отдела показатель эффективности (KPI№ означает соответствующий номер, то есть здесь может быть и 5, и 10, все зависит от общего количества выбранных показателей)

Символ В% означает важность индикатора в системе, то есть весовая значимость выбранного показателя KPI (измеряется в %), а под буквой К подразумевается коэффициент выполнения плана, который может принимать значения, в зависимости от выполнения KPI в %

Для определения К следует обратить внимание на процент выполненного KPI, в том случае, если выполнено менее 80%, то К = 0, если от 80% до 99%, то К = 0,9, в случае, когда выполняется от 100% и до 120% KPI, К будет равен 1, а если осуществлено более 120% KPI, то значение К = 1,2 (максимально возможное)

Схема бизнес-процессов

При выборе графического формата составляется схема, которая демонстрирует весь его механизм. Строят ее чаще с применением специальных программ, но черновой вариант можно создать и вручную.

Схема

Схема строится в 9 этапов:

Фиксируем границы – начальную и завершающую точки процесса.
Отображаем основные блоки – каждый блок соответствует этапу цикла и располагается в соответствии со своим местом в цепочке.
Добавляем ответвления – важно отобразить все возможные пути развития событий.
Распределяем роли – схема не включает имена и должности участников бизнес-процесса, вместо этого работникам присваиваются роли. Один участник может иметь две и более ролей в структуре.
Добавляем документы – это может быть любая важная для бизнеса информация (проект, презентации, доклады, кейсы, инструкции, электронные письма и т

д.).
Указываем ПО и источники данных – схема должна содержать сведенья обо всех программах, используемых для автоматизации бизнес-процесса.
Включаем материалы и инструменты – все то, что помогает в успешном достижении намеченной цели.
Вносим ключевые показатели эффективности – критерии, которыми будут пользоваться сотрудники управления при оценке результативности персонала.
Моделируем бизнес-процесс, используя все перечисленные сведенья.

Схему можно отобразить в виде карты или маршрута с применением стандартных международных форм документирования (нотаций).

Карта имеет вид блок-схемы, в которой по вертикали в столбцах обозначаются участники процесса, а в строках по горизонтали – интервалы времени. Такая форма изображения помогает проследить, как информация передается между подразделениями. Слишком сложная карта является поводом оптимизировать бизнес-процессы.

Прирост продаж

Если бизнес не растет, он умирает.

Прирост продаж – показатель эффективности, который измеряет увеличение (или уменьшение) вашего дохода от продаж в течение месяца. Это одна из самых важных метрик, которую используют практически все и всегда. Однако возможны разночтения в отношении этого показателя в зависимости от контекста. Так, рост продаж может быть связан не с ростом бизнеса или эффективности продаж, а с сезонностью, временной конъюнктурой или другими факторами. Например, сейчас мы можем наблюдать рост продаж защитных масок из-за коронавируса.

Формула расчета проста:

ΔS = (S_n_-1— S_n) / S_n,

Где ΔS – прирост продаж,

S_n_-1 – продажи за период, предшествующий отчетному,

S_n – продажи за отчетный период.

Использование ежемесячного роста продаж в качестве ключевого показателя эффективности продаж даст практические идеи, которые можно использовать для оптимизации процессов, стратегий и приоритетов продукта на малом временном горизонте.

Годовой рост дохода от продаж является более важным для отслеживания состояния компании, особенно для компаний, которые продают программное обеспечение, как сервис (SaaS-модель). А вот для большинства стартапов – это слишком долго. Мониторя ежемесячный рост продаж, стартап получает метрику продаж, которую теперь можно использовать сразу, а не через 12 месяцев.