50 способов увеличения продаж: план, цели, методы, акции

Больше касаний

Перестаньте продавать с первого касания. Особенно дорогой продукт, особенно тому, кто толком с вами не знаком. Такая навязчивость не вызывает ничего кроме раздражения. Конечно, если речь идёт о b2c и продаже недорогого продукта теплому клиенту, сделка может состояться и после первого контакта. Но если мы говорим о привлечении клиента, реализации более дорогого продукта, то одного-двух касаний уже недостаточно (по статистике, продажи растут после шестого контакта).

Важно пояснить, что под касаниями подразумеваются не физические взаимодействия с клиентом – это могут быть любые формы контакта, например, звонок, взаимодействие с сайтом, в мессенджере, личная встреча, посещение торговой точки и т.д. Чем сложнее и дороже продукт – тем больше касаний потребуется для продажи

Чем сложнее и дороже продукт – тем больше касаний потребуется для продажи.

Запоминайте и записывайте 5 важных правил в работе с клиентом:

Ваша задача – оставлять положительное впечатление о себе, компании и продукте на всех этапах сделки; Каждое взаимодействие с клиентом должно завершаться призывом к действию – покупке или, как минимум, следующему контакту; Сглаживайте конфликтные ситуации (поясню, что здесь не так важно их не допускать, как важно грамотно и оперативно их решать); Выясните, на каком этапе воронки «сливаются» клиенты; Берите обратную связь. Перестаньте гадать

Если клиенты начинают вас игнорировать после отправки презентации, спросите, что им хотелось бы улучшить, чтобы «нет» превратилось в «да». Какие условия добавить, какие позиции, в какой срок хотелось бы уложиться и т.д.

Всегда держите темп и направляйте усилия на то, чтобы превзойти ожидания клиента!

6 главных критериев успешного отдела продаж

В деле создания результативного отдела возникает масса трудностей, с которыми руководителю приходится постоянно справляться. Одна из проблем – формулировка точного определения того, что же такое эффективный отдел продаж для конкретной компании. Численные критерии успешности требуют долгого расчета, к тому же для каждой фирмы они разные. Например, для одной компании 10 продаж в месяц – успех, а для другой – крах.

Вместо численных показателей успешности работы маркетингового подразделения во многих крупных фирмах принято опираться на 6 критериев. Рассматривая их, не составит труда определить эффективность отделения:

Продуктивность подключения нового персонала. Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей. В рамках этого критерия также имеют значение такие характеристики, как уровень продаж конкретного сотрудника и текучка кадров.

Возможность расширенного контроля отделением. Правильно организованный маркетинговый отдел должен предоставлять руководителю широкие возможности по управлению всеми аспектами работы. Одновременно с этим у маркетингового подразделения компании должна оставаться возможность функционировать практически автономно с минимальным вмешательством со стороны руководства.

Количество продаж фирмы на одного работника. Нередко на практике встречается ситуация, при которой число рабочих мест в сбытовом подразделении неуклонно увеличивается, а продажи стоят на месте, или вообще уменьшаются. Это тревожный звонок, после получения которого следует подумать, что именно руководство и отдел делают не так. Для этого поможет анализ деятельности успешных конкурентов.

Результативность рекламных кампаний. Одна из задач продающего подразделения – это определение, из каких источников пришел каждый клиент. Знание этих сведений оказывает серьезную поддержку в деле оптимизации продаж компании. Если руководство не знает, как на потоке покупателей отражается то или иное нововведение в работе организации и самого отдела продаж, никакого результата не будет.

Распределение нагрузки на сотрудников. Перед тем, как строить идеальный отдел продаж, начальник должен понять, что работники – в первую очередь люди. Слишком высокая нагрузка на человека резко уменьшает его эффективность. Рано или поздно наступает момент, когда целесообразным решением будет приставить к загруженному работнику помощника. Практика показывает – это приносит на пользу.

Наконец, шестой критерий, который наряду с описанными выше наглядно отражает продуктивность отдела маркетинга – это способность грамотно оперировать эластичностью спроса. Отдел должен регулярно проводить эксперименты с увеличением и уменьшением стоимости предлагаемых компанией товаров и услуг. Эластичность спроса позволяет поднять цены без оттока клиентов, чем надо пользоваться для увеличения прибыли организации.

Расконсервация основных средств в 1С: Бухгалтерии предприятия 8

С 01.01.2020 5-ю годами ограничен срок, не чаще которого налогоплательщик вправе сменить метод начисления амортизации с линейного на нелинейный и наоборот (ранее такое ограничение действовало только в отношении перехода с нелинейного метода на линейный) (п. 1 ст. 259 НК РФ). По завершении срока консервации основного средства проводится его расконсервация, т.е. комплекс мероприятий, направленных на начало его дальнейшего использования после периода консервации. Сегодня мы с Вами рассмотрим данную ситуацию на реальном примере и с помощью инструментов 1С: Бухгалтерии предприятия 8.

Пример реализации

Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.

Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:

первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;

второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).

Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана

Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы

План развития отдела продаж — образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

Стратегия развития отдела продаж: выбираем правильно

Эксперты в области маркетинга уверенно говорят о том, что «Залог эффективных продаж заключатся в том, что они должны быть максимально управляемы и наиболее предсказуемы».

Когда начальник отдела продаж, да и все руководство компании в целом, четко знают о том, что ждет фирму завтра, через неделю, месяц, год и даже в ближайшую пятилетку, можно говорить о том, что фирма придерживается правильного курса и готова идти вперед, а, значит, покорять новые вершины.

План развития отдела продаж – это важнейший документ, необходимость которого доказана и оправдана годами работы крупнейших и малых фирм, стремительное развитие которых происходила именно после составления такого плана и четкого ему следования.

Контролируйте отдел продаж с помощью CRM-системы от Бизнес.Ру, которая позволяет назначать задачи конкретным сотрудникам, имеет возможность распределения по степени важности и обозначения ответственных за выполнение лиц. CRM также предусматривает возможность комментирования и обсуждения каждой отдельной задачи

Именно план развития отдела продаж – это четкий ориентир, некая цель для каждого сотрудника компании, направление движения.

Иногда план развития отдела продаж путают с планом продаж, но, на самом же деле, это два разных документа.

План продаж учитывает то, какой объем продукции, услуг, товаров должны реализовать сотрудники подразделения в определенные сроки.
План развития отдела продаж – это мощный «рычаг» управления организацией, информация о перспективах фирмы, настоящий «сборник» информации, включающий специфику и особенности работы компании, все данные о том, в каком направлении ей предстоит работать.

План развития отдела продаж – это некий «методический» материал, который поэтапно раскрывает суть всех задач, стоящих перед подразделением. Отсутствие в фирме данного документа неизбежно приводит к тому, что:

Сотрудники попросту не знают, что конкретно от них требуется, для чего они осуществляют в фирме свою трудовую деятельность, они не понимают, что именно они должны делать для того, чтобы руководство было довольно их работой;
Руководство подразделений фирмы не имеет четкого представления о том, куда организация движется и какие цели ставит в работе.

Это увеличение прибыли? Или «ставка» делается на максимальное увеличение клиентской базы, выстраивание долговечных отношений с покупателями? Или же основная цель на ближайшее время – это создание идеального коллектива и обучение работников?

Без четкого плана развития продаж ответы на все эти вопросы не сможет найти никто;
Из-за отсутствия планирования будет неизбежно накапливаться, так называемая, «упущенная» прибыль и количество потерянных клиентов, которых можно было бы удержать, если бы не вал скопившихся проблем и авралов по «незапланированным» причинам;
Неучастие в важных мероприятиях и несвоевременная их организация. Когда руководство и сотрудники фирмы не знают о том, в каких мероприятиях (выставках, конференциях, семинарах) компания планирует участвовать в ближайшие годы.

Не владеют четкой информацией и четко поставленными сроками, когда те или иные мероприятия организовывать (к примеру, когда «запускать» рекламную компанию или акцию по предоставлению скидки крупным клиентам), то в компании неизбежно воцарится непонимание и «хаос».

Говорить о необходимости составления плана развития отдела продаж можно бесконечно долго, так как этот документ действительно является важным. Но подходить к его созданию нужно с умом, тщательно взвешивая всю информацию, консультируясь с коллегами и специалистами.

ЗаКОДируйте менеджеров

Запомните очень важное правило: каждый, кто обратился в вашу компанию, кому хоть немного интересен ваш продукт, должен быть у вас в базе. Каждое обращение должно быть зафиксировано

Чем больше у вас будет информации о клиенте, тем лучше.

Записывайте данные по формуле КОД:

К – кто: имя, контактные данные;

О – откуда: компания или физлицо;

Д – действие: по какому вопросу + следующий шаг (отправить прайс, КП, перезвон, встреча и т.д.);

Зачем это нужно? Предположим, человек купил у вас кирпич, чтобы дачу построить. Вы благополучно закрыли сделку и занесли все данные в CRM или, если CRM нет, в Excel-таблицу. Вдруг он перезванивает, допустим, через год – хочет приобрести еще и строительную смесь, а вы как бы невзначай спрашиваете: «Кстати, Евгений, дачу достроили уже?» Представляете, как он удивится, что вы это помните? И разговор сразу завяжется! Так что всегда фиксируйте обращения и работайте с базой! Ставьте напоминания и периодически напоминайте всем клиентам о себе: информируйте об акциях и обновлениях, поздравляйте с праздниками, интересуйтесь, нет ли необходимости в чем-то еще. Благодаря этой технике рано или поздно даже «холодные» у вас купят.

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Начало разработки плана развития отдела продаж

С наскока составить качественный план развития отдела продаж не получится

Необходимо подготовиться к созданию этого важного для любой компании документа. В противном случае он не только не принесет ожидаемой пользы, но и может существенно навредить самой организации

Подготовка включает в себя следующие этапы:

формулирование целей (целесообразность любых изменений бизнес-процессов должна быть подтверждена стратегией развития компании);
разработка объективной системы анализа (не стоит менять существующую схему продаж, надеясь на повышение ее эффективности, пока нет опыта реализации задач с измеряемыми показателями);
определение наиболее подходящих средств, позволяющих в оптимальные сроки и при заданных ресурсах достичь поставленных целей;
анализ текущей деятельности (необходимо определить имеющиеся проблемные места, выявить перспективные направления и только потом, учтя всю полученную информацию, формировать план дальнейшего развития фирмы);
выбор стратегического направления деятельности, которое будет определять основные принципы и методы развития и отдела продаж, и всей организации;
составление алгоритма действий, неукоснительное следование которому даст возможность фирме быстро получить нужные результаты.

Таким образом, разработка плана сводится к необходимости выполнения конкретных действий в определенной последовательности.

Топ-5 статей, которые увеличат ваши продажи

Контроль отдела продаж: точки, инструменты, методы оценки
Антикризисные продажи: как не стоить действовать в кризис
Книги для руководителя отдела продаж: топ-15
Отчет менеджера отдела продаж: виды и их особенности
Руководитель отдела продаж: ключевые навыки и функции

Для того чтобы работа была эффективной, нужно:

проанализировать роль отдела продаж в осуществлении общей стратегии компании (между планом развития отдела продаж и общим планом компании не должно быть противоречий);
установить конкретные периоды, в рамках которых должны быть реализованы поставленные задачи, а также определена дата достижения главной цели. Как правило, планирование осуществляется на срок от трех до пяти лет;
определить, достаточно ли в организации квалифицированных работников, способных выполнить поставленные задачи. Если есть недостаток таких специалистов, следует незамедлительно принять меры для его устранения;
проанализировать возможность внедрения общих стандартов в существующие бизнес-процессы(это значительно упростит работу, повысит ее эффективность и улучшит качество обслуживания);
автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами(современная компьютерная техника, актуальное программное обеспечение дадут возможность минимизировать рутинные действия, а значит, позволят значительно сэкономить время, которое должно быть в итоге направлено на работу с покупателем);
зафиксировать этапы реализации тактических и стратегических задач, назначить исполнителей, определить лиц, которые будут контролировать выполнение плана (на каждом этапе могут быть разные исполнители и разные контролеры).

Сбор статистики по продажам и прибыли

Переходим непосредственно к примеру, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой актуальной товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предшествующий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам интересно посмотреть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по следующим показателям: штуки, рубли, средняя цена продажи, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для будущего анализа продаж.

Далее мы собираем статистику отгрузок по основным направлениям отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по направлениям сбыта и по основным товарным категориям. Статистика необходима только в рублевом значении, так как помогает контролировать общую ситуацию в продажах. Более детальный анализ необходим только в том случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по направлениям и регионам продаж

Результаты исследования

Результаты того же исследования показали, что из опрошенных компаний:

— 9% готовы наравне с другими факторами искать причины в собственной организации бизнес-процессов;

— 70% уверены, что их модель построения отдела активных продаж является единственно правильной;

— 21% считает, что модель построения активных продаж является обязанностью руководителя отдела.

На основании этих данных становится понятно, что большая часть отечественных компаний ищет, в первую очередь, проблемы в некомпетентности своих менеджеров по продажам.

А это может быть связано лишь с одним фактором – менеджеры не выполняют поставленные перед ними планы продаж. Но согласитесь, планы ведь не всегда могут быть корректно составленными.

Поэтому предлагаю разобраться, как правильно подходить к планированию продаж.

Организация работы отдела сбыта

Перед тем, как предоставить продукт или услугу на рынок рекомендуется сформировать стратегию для его продажи. В противном случае риск неудачного старта крайне велик. Разработка стратегии – индивидуальный комплексный проект, реализуемый усилиями специальной команды (группы) из аналитиков и продавцов и стороны заказчика (собственник бизнеса, сторонняя фирма и прочее).

Для успешной организации отдела продаж необходимы следующие компоненты:

обоснованные и ясные для сотрудников цели стратегии развития
высококлассные стандарты качества товара или услуг, в том числе и сервиса для потребителей и фирм-партнеров
четко действующая цепочка маркетинга и дистрибуции
системный анализ и планирование рабочих моментов
верная организационная структура компании и инструменты для мотивации продавцов и маркетингового отдела
налаженные бизнес-процессы
профессиональные кадры, с достаточной квалификацией

Продавцы должны выполнять только одну функцию – продавать. Не заниматься добыванием бумаги и иных необходимых материалов, не замещать маркетологов, логистов, бухгалтерию или курьеров. 80% своего времени менеджеры по продажам обязаны посвящать общению с потенциальными покупателями.

Остальные 20% отводятся на подготовку отчетов, индивидуальному планированию взаимодействия с клиентами и на совещания и мозговые штурмы. Соблюдая такую стратегию поведения, менеджеры по сбыту могут обрабатывать (в некоторых нишах) 10-15 клиентов за день.

Что такое должностная инструкция?

Должностная инструкция — это внутренний документ организации, в котором детально расписаны права и обязанности сотрудника, предъявляемые квалификационные требования, а также возможные меры ответственности за ненадлежащее выполнение рабочих задач.

Единого типового образца должностной инструкции менеджера по продажам законодательством не утверждено. Поэтому в каждой компании может быть разработан свой регламент, который регулирует организационно-правовое положение соответствующего специалиста.

Содержание инструкции, как правило, включает следующие позиции:

определение статуса работника;
квалификационные требования к претенденту на должность;
список требуемых умений и знаний;
перечень основных задач, функций, прав и обязанностей;
ответственность за допущенные нарушения;
взаимосвязи с другими специалистами, структурными подразделениями.

Однако в большинстве случаев наличие инструкции упрощает жизнь и работнику, и администрации. Специалист четко понимает свои задачи, руководство же может использовать документ для аргументации отказа в приеме недостаточно квалифицированного соискателя на должность, оценить качество работы подчиненного, доказать факт несоответствия лица занимаемой должности.

Работа с клиентской базой вашей компании

Клиентская база — это база данных компании, содержащая все необходимые сведения о существующих, бывших и потенциальных клиентах. Это не просто список клиентов и «мертвый» перечень на бумаге, а некий «живой организм», дающий возможность проведения анализа по всем необходимым направлениям.

Хорошо организованная клиентская база позволяет хранить и использовать информацию о «закупочной истории», средней стоимости покупки, частоте закупок клиентами, стоимости приобретенных дополнительных товаров или услуг, сумме скидок и т.д. Такая клиентская база дает возможность прогнозировать продажи и управлять ими, а также вести клиентов.

Если у вас нет такой клиентской базы, то у вас нет системы продаж.

Что является предметом анализ продаж

Предметом для этого вида анализа могут быть следующие данные:

количество сделок;
объем продаж в натуральном выражении;
объем продаж в денежном выражении;
количество sales-менеджеров;
маркетинговые бюджеты;
статистика контактов с клиентами, «воронка продаж»;
складские остатки.

Данные для анализа нужны не только на момент создания отчета, но и за прошлые периоды, соответствующие отчетному. Чем больше данных, тем больше можно произвести с ними манипуляций и получить подтверждение или опровержение своих гипотез. Поэтому стоит собирать следующие данные:

помесячно, поквартально, ежегодно;
по продуктам;
по географическим регионам / рынкам;
по подразделениям / sale-менеджерам.

Современные учетно-аналитические системы, такие как «1С:ERP Управление предприятием», предусматривают возможность регистрировать для каждой операции (сделки, продажи) признаки, на основе которых в последствии будет произведена сегментация данных. Например, заполняя в системе данные по сделке, мы указываем не только сумму, состав и объем заказа, цены, но и регион, подразделение, конкретного менеджера по продажам, осуществившего сделку. Кроме того, автоматически фиксируется дата и время регистрации сделки, а позже при анализе та сделка будет отнесена на конкретную дату, регион, подразделение и т.д.

Планирование объема продаж

Планирование продаж может осуществляться 3 методами:

планирование «сверху вниз» (top-down planning)
планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
планирование «цели вниз — план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.

Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».

Начальник отдела продаж в маркетинге, недвижимости и строительстве

Как уже говорилось ранее, специфика должностных инструкций начальника отдела продаж определяется типами или разновидностями продукции, производимой на предприятии

Рассмотрим, на какие пункты должностной инструкции необходимо обращать особое внимание, если организация имеет направленность в недвижимости, строительстве или маркетинге:

В первую очередь, изменения коснутся общих положений и требований к знаниям. Нередко для того, чтобы стать начальником отдела продаж в строительной фирме требуется опыт работы на аналогичном производстве либо соответствующее образование. Аналогичные изменения произойдут и в случае с компаниями по недвижимости или маркетингу.
Затем изменятся должностные обязанности, в которых обязательно следует отразить специфику предприятия и направленность его производства.
Права сотрудников в целом останутся неизменными, однако, штат, находящийся под управлением начальника отдела продаж, может меняться. Иногда в маркетинговых компаниях штат сотрудников оказывается относительно малым — поэтому и прав в его управлении у начальника будет меньше.
Ответственность также будет зависеть от специфики предприятия. Чем масштабнее выпуск товаров, тем эффективнее необходимо работать начальнику отдела продаж для сбыта продукции.

Особое внимание при разработке необходимо уделять разделу с описанием прав сотрудника. Их необходимо устанавливать строго в соответствии с текущим законодательством

При этом правовая база не будет меняться в зависимости от специфики организации.

Контроль в отделе продаж

К вопросу контроля сотрудников. В книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» есть остроумная татуировка «учить, лечить, мочить». Это отличная триада взаимодействия руководителя со своими сотрудниками, которая тесно связана с функцией контроля. Сначала мы их «учим», подразумевая, что они что-то не знают, потом «лечим», если они какие-то задачи не выполняют или выполняют с ошибками, и уже если степени воздействия не хватает, то нужно «мочить». Некоторые руководители бесконечно «учат» или «лечат» сотрудников, когда пора бы было «мочить».

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

Ежедневная утренняя планерка;
Еженедельная планерка;
Отчетность по выработанной вами схеме;
Корпоративный календарь с фиксацией всех задач.

Соответственно, для эффективного контроля в вашем отделе продаж должны быть прописаны все инструкции и регламент, предусмотрена система наказаний и штрафов, должна быть отлажена работа в CRM-системе.

Правила контроля в отделе продаж

Контроль должен быть постоянной и регулярной задачей руководителя, а не ограничиваться форс-мажорами и инцидентами.
Система контроля должна быть открытой и понятной, сотрудник должен понимать, где допустил ошибку и где добился успеха.
Обязательна обратная связь: результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения на общей планерке в вашем отделе продаж.

Мы попытались сделать это пособие максимально информативным. И всё-таки, одного текста слишком мало, чтобы сделать ваш отдел лучшим по продажам: для этого требуется постоянное развитие. Приходите на наши тренинги, подпишитесь на полезную рассылку, развивайте отдел продаж с помощью крутых игр, становитесь лучше и круче каждый день! Желаем вам роста продаж!