Каковы 5 стадий группового развития такмана? • buom

Развитие теории Макаренко

Характеристика стадий развития коллектива рассматривалась и в трудах Сухомлинского. Этот педагог, работая много лет учителем и директором школы, на основе собственного опыта сформулировал совокупность принципов, благодаря которым формируется высокоорганизованная группа учеников. Среди них:- единство воспитанников;- инициатива;- самодеятельность;- богатство отношений между учениками и педагогом;- гармония интересов;- руководящая роль педагога и т. д.

Стадии развития коллектива рассматривают в своих трудах А. Т. Куракин, Л. И. Новиков и др. Причем к этому вопросу у них имеется совершенно другой подход. Данные авторы считают, что на стадии развития ученического коллектива сплотить детей могут не только требования. Помогают в этом и другие средства.

В последнее время существует отчетливая тенденция понимать под коллективом группу, члены которой обладают высоким уровнем развития. При этом подобная общность должна отличаться интегративной деятельностью, сплоченностью и единой направленностью. Самым существенным качеством группы, по мнению современных авторов, является уровень социально-психологической зрелости. Именно эта черта и является основной предпосылкой для создания группы-коллектива. Каковы основные этапы ее формирования?

На первой стадии развития группы-коллектива возникает конгломерат. Эта общность складывается из ранее незнакомых друг с другом детей, которых собрали в одно время на одном пространстве. Взаимоотношения ребят на данной стадии, как правило, ситуативны и поверхностны. Если подобной группе присвоить название, то произойдет ее номинализация. В том случае, если члены подобного коллектива не примут поставленных перед ними условий и целей, то перехода от конгломерата так и не произойдет. Подобные случаи нередки в школьной практике.

При наличии благоприятных условий происходит изменение стадии развития детского коллектива. На следующей ступени образовывается группа-кооперация. Такая общность отличается успешной и реально действующей структурой организации. Также в этом случае имеется высокий уровень группового сотрудничества и подготовленности. Все отношения между членами группы-кооперации носят деловой характер и направлены на достижение поставленной цели.

Формирование

На этом этапе о команде говорить рано, пока это просто группа людей. Люди ещё не знакомы между собой, поэтому ограничивают себя в проявлении некоторых качеств, стараются произвести хорошее впечатление.

Представления о предстоящей работе нечёткие, члены группы обсуждают предполагаемые цели их сбора. Ещё отсутствует чувство принадлежности группе, люди только начинают осваиваться и идентифицировать себя со своей новой командой. Общие интересы группы не играют ключевой роли.

На этапе формирования первое, что должен сделать лидер, это познакомить всех членов группы друг с другом, объяснить им цели формирования команды и примерный механизм дальнейшей работы. Желательно сразу распределить обязанности и ответственность. Кроме этого необходимо создать непринуждённую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно.

Как эффективно управлять командой удаленных программистов 1С

Дистанционная работа становится все популярнее, и многие компании задумываются о том, что, возможно, стоит попробовать работать с разработчиками на удаленке. Но чтобы такое сотрудничество было эффективным, придется не только контролировать код на выходе. Нужно еще научиться взаимодействовать в условиях разных часовых поясов, вести учет отработанного времени, уметь удержать и заинтересовать работника. О том, как эффективно управлять удаленной командой высококвалифицированных программистов 1С, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал руководитель компании «Крон» Ранис Усманов.

Краеугольный камень менеджмента. Делегируем полномочия по настоящему

Другой вариант, как развеселить толпу сеньоров, – делегировать. Им можно поддать мотивации и отдать часть своих задач.

Например, те задачи, которые для вас скучны, как для руководителя – операционные задачи, даже может связанные с управлением персоналом.

Те задачи, которые делать скучно и неинтересно, но они нужны, потому что не вся наша работа состоит из интересных задач.

Делегируйте эти задачи своим разработчикам – кому-то внизу, кому это интересно.

Если вы управляете мотивацией своих людей, составляете планы развития, вы очень быстро выясните, кому это интересно. Просто отдайте им эти задачи.

Часть задач делегировали, но остались еще какие-то, которые вам не интересны.

Вы пообщались со своими ребятами – им эти задачи тоже оказались не интересны. Такое бывает. Например, рутинные задачи по типу заполнения отчетов и документов по временным трудозатратам. У меня были такие задачи с кучей беготни и скрупулезной сверки цифр. Мне как руководителю, совершенно неинтересно было бегать к разработчикам и пытаться что-то выяснять.

Делать такие задачи все равно никому не интересно. Даже если ты хочешь быть руководителем направления, ты все равно не хочешь заполнять отчеты – это скучно.

Что делать с такими задачами? Их можно усложнить.

Дальнейшее развитие [ править ]

Перенос

В 1977 году , Tuckman совместно с Мэри Энн Jensen, добавил пятый этап на четыре этапа: закрою , , что включает в себя завершение задачи и разбивая команду (в некоторых текстах упоминается как «траур»). После того, как групповые и организационные исследования пригласили их опубликовать и обновить модель, они пересмотрели исходную модель и изучили литературу. Они пришли к выводу, что важным шагом в жизненном цикле малых групп было окончательное разделение, которое произошло в конце этого цикла.

Нормирование и повторное нормирование

предложил добавить дополнительную стадию [ необходимо уточнение ] «нормирования» после «формирования» и переименования [ необходимо уточнение ] традиционной стадии нормирования «повторное нормирование». Это дополнение призвано отразить, что после формирования есть период, когда производительность команды постепенно улучшается, и вмешательство лидера, который доволен этим уровнем производительности, не позволит команде продвинуться через стадию штурма до истинной производительности. Это снова делает акцент на команде и лидере [ требуется пояснение ]поскольку для достижения успеха необходимо активно задействовать этап штурма — слишком большое количество «дипломатов» или «миротворцев», особенно в роли лидера, может помешать команде полностью раскрыть свой потенциал. [ необходима цитата ]

Рикардс и Могер предложили аналогичное расширение модели Такмана, когда группа выходит за рамки своих норм посредством процесса творческого решения проблем.

Модель TPR Джона Фэрхерста править

Аласдер А. К. Уайт вместе со своим коллегой Джоном Фэрхерстом изучили последовательность развития Такмана при разработке модели TPR Уайта-Фэрхерста. Они упрощают последовательность и группируют этапы формирования-штурма-нормирования вместе как этап «преобразования», который они приравнивают к начальному уровню производительности. Затем следует фаза «выполнения», которая приводит к новому уровню производительности, который они называют фазой «реформирования». Их работа была развита Уайтом в его эссе «От зоны комфорта к управлению эффективностью» , в котором он демонстрирует связь между работой Такмана с «циклом совладания» Колина Карналла и « теорией зоны комфорта ».

Стратегии лидерства, способствующие успешному развитию команды править

В медицинском исследовании «Максимизация эффективности команды: критическая роль медсестры-лидера» изучалась роль медсестер-лидеров в содействии развитию высокоэффективных групп изменений с использованием модели Такмана группового развития в качестве руководящей основы. Используя методы качественного исследования , эти авторы связали этапы развития команды со стратегиями лидерства, а также определили ключи к успеху лидера. Некоторые примеры из статьи:

Этап развития команды	Стратегии лидерства	Ключи к успеху
Формирование (подготовка сцены)	Координация поведения	— Целенаправленный подбор команды — Содействие команде в определении целей — Обеспечение командной разработки общей ментальной модели
Штурм (разрешение конфликта и напряженности)	Коучинговое поведение	— Выступать в роли консультанта команды — Развивать взаимное доверие — Успокойте рабочую среду
Нормирование и выполнение (успешная реализация и поддержка проектов)	Расширение возможностей поведения	— Получите обратную связь от сотрудников — Разрешить передачу руководства — Выделите время для планирования и вовлечения команды
Превосходство и отсрочка (расширение инициативы и интеграция новых членов)	Поддерживающее поведение	— Возможность гибкости командных ролей — Помощь в выборе времени и выборе нового члена — Создавайте возможности для лидерства в будущем

Рой править

В гибкой разработки программного обеспечения , команды высокопроизводительных будет демонстрировать поведение роя , как они приходят вместе, сотрудничать, и сосредоточиться на решении одной проблемы. Рой — это случайное поведение, в отличие от программирования мобов , которое можно рассматривать как постоянное роение.

5 моделей эффективного командного взаимодействия +9

24.07.18 07:37

•
Pavel_Ku
•
#418001
•
Хабрахабр

•

1800

Управление разработкой, Управление продуктом, Блог компании Hygger, Управление персоналом
Рекомендация: подборка платных и бесплатных курсов Python — https://katalog-kursov.ru/

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.
У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды

Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?
Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.
Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.
Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе

Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.
Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?
Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.
Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Состояния

OMG Essence определяет следующие состояния для альфы «Команда» и контрольные вопросы для проверки каждого состояния:

№	Состояние	State	Описание состояния	Контрольные вопросы
1	Намечена	Seeded	Миссия команды ясна и знания о том, как растить команду, наличествуют.	❑ Миссия команды определена в терминах возможностей и результатов. ❑ Ограничения на работу команды известны. ❑ Механизмы для роста команды наличествуют. ❑ Состав команды определён. ❑ Все ограничения, определяющие где и как будет выполняться работа, определены. ❑ Обязанности команды обрисованы в общих чертах. ❑ Уровень принятых командой обязательств ясен. ❑ Требуемые компетенции определены. ❑ Размер команды определён. ❑ Правила контроля за деятельностью определены. ❑ Форма управления выбрана.
2	Сформирована	Formed	Команда была пополнена достаточным количеством людей с принятыми обязательствами, чтобы начать миссию.	❑ Индивидуальные обязанности понимаются. ❑ Было набрано достаточное число членов команды, чтобы работа продвигалась. ❑ Каждый член команды понимает, как команда организована, и какая у него индивидуальная роль. ❑ Все члены команды понимают, как выполнять их работу. ❑ Все члены команды встретились (возможно, виртуально) и начинают узнавать друг друга. ❑ Члены команды понимают их обязанности и как они увязаны с их компетенциями. ❑ Члены команды принимают работу. ❑ Любые внешние смежники (организации, команды и индивиды) определены. ❑ Механизмы общения в команде определены. ❑ Каждый член команды принял обязательство работать в команде, как это определено.
3	Сотрудничает	Collaborating	Члены команды работают вместе как одно подразделение.	❑ Команда работает как одно сплочённое подразделение. ❑ Общение в команде открытое и честное. ❑ Команда сфокусирована на достижение миссии команды. ❑ Члены команды знают друг друга.
4	Производит	Performing	Команда работает результативно и эффективно.	❑ Команда систематически выполняет обязательства. ❑ Команда непрерывно адаптируется к изменяющемуся контексту. ❑ Команда определяет и адресует проблемы без внешней помощи. ❑ Прогресс в результатах достигается с минимальным необходимым возвращением к сделанному и переделками. ❑ Работа впустую и причины для работы впустую постоянно устраняются.
5	Распущена	Adjourned	Команда больше не ответственна за выполнение своей миссии.	❑ Обязанности команды были переданы или прекращены. ❑ Члены команды доступны для назначения в другие команды. ❑ Командой не предпринимается дальше никаких усилий для завершения миссии.

Как давать мотивацию, усиливать контакт и проявлять заботу

Что делать, чтобы наша команда работала весело и с песней, а главное – была именно командой?

Для этого нужно работать с мотивацией.

Дофамин – это мотивация. Нужно поддать мотивации, и все будет нормально. Звучит очень просто, но на деле довольно сложно.

Мотивацией нужно управлять. Банальный и простой тезис, но многие этим не занимаются.

Во-первых, мотивацию нужно прояснить. Что движет людьми в вашей команде? Чего они хотят? Куда они стремятся? Нужно соединить мотивацию сотрудников с тем, что происходит в вашей команде. Иначе может оказаться, что в команде никто не хочет заниматься тем, ради чего вы их собрали. Дальше плясать и пытаться что-то с ними делать и какую-то мотивацию изображать – абсолютно бесполезно.

Чтобы управлять мотивацией, нужен план развития.

Когда мы начинаем выяснять чего люди хотят, собираем их мотивацию в общее русло и пытаемся ей управлять, у нас появляются планы развития.

Мы спрашиваем у сотрудника, чего он хочет. Рассказываем, что мы можем ему дать. Заключаем с ним соглашение, что если он будет развиваться и реализовывать свою мотивацию, мы ему выдадим обещанное.

Но оказывается, желания людей не всегда коррелируют с работой. Вы можете обнаружить, что кто-то из команды действительно не хочет здесь быть. Моя рекомендация – аккуратно выводите их из команды, но не обязательно из компании. Это чаще всего ротация. Переведите человека в другую команду, где ему будет интересно, а на его место заведите кого-то попроще.

Часто такое бывает в компаниях с повышенной сеньорностью, когда в проект бросают пять сеньоров и они начинают лопатить. Сначала все идет классно, а потом оказывается, что не всем сеньорам хватает интересных задач. Кто-то из сеньоров выбил себе место под солнцем, и у него все в порядке, а кто-то оказывается на обочине и начинает там грустить.

Единственный вариант в этом случае – вывести человека из команды и завести вместо него кого-то грейдом пониже.

Стадии

Формирующая стадия

На этой стадии формирование личных взаимоотношений характеризуется зависимостью. Члены группы полагаются на безопасное, установленное поведение и смотрят на лидера группы как на руководящего и направляющего. У членов группы есть потребность в принятии остальными и уверенности в безопасности. Они начинают составлять впечатления друг о друге, о сходствах и различиях друг между другом, формируются предпочтения для будущей подгруппы. Правила поведения исходят из того, чтобы придерживаться простых вещей и избегать противоречий. Также избегаются серьёзные и сложные темы, проявления глубоких чувств. Дискуссии в основном ведутся вокруг определения содержания задачи, подхода к ней и прочих аналогичных проблем. Чтобы перейти с данной стадии на следующую, каждый должен отказаться от обхождения тем, не представляющих угрозу и пойти на риск возможности конфликта.

Конфликтная стадия

Следующая стадия характеризуется конкуренцией и конфликтом во взаимоотношениях по поводу направленности групповой деятельности и определения локальных задач. По мере того, как члены группы пытаются организовать работу, конфликт неизбежно оказывает влияние на их личные взаимоотношения. Приходится подстраиваться под идеи, принципы и убеждения в соответствии с организацией группы. Могут возникать вопросы о том, кто будет отвечать за тот или иной аспект работы, каковы общие правила, какова система вознаграждения и критерии оценивания. В поведении участников могут возникать широкие колебания, основанные на возникающих проблемах конкуренции между враждующими сторонами. Из-за дискомфорта, возникающего на этом этапе, некоторые могут сохранять молчание и не вступать в конфликтное взаимодействие, в то время как другие пытаются доминировать. Чтобы перейти на следующую стадию, члены группы должны пересмотреть стратегию доказывания и выяснения, и начать непосредственно решение проблемы. Самая важная черта, способствующая достижению следующей стадии, — это способность слушать.

Нормирующая стадия

Межличностные отношения на данной стадии характеризуются сплочённостью. Каждый активно поддерживает вклад остальных членов группы, участвует в решении общих вопросов. Участники готовы изменить своё предвзятое мнение, основываясь на фактах, предоставленных остальными, и они активно вовлекаются в обсуждение насущных вопросов. Лидерство распределяется, и стираются границы между подгруппами. Когда участники начинают лучше узнавать друг друга, возрастает их уровень доверия друг к другу, что способствует сплочённости. Именно на этой стадии люди начинают испытывать чувство групповой принадлежности и чувство облегчения в результате разрешения межличностных конфликтов. На третьей стадии люди разделяют чувства и идеи друг друга, дают и получают обратную связь, творчески подходят к решению задач. Они чувствуют себя хорошо, будучи частью эффективной группы. Основным недостатком нормирующей стадии является то, что участники могут начать опасаться неизбежного распада группы и начать сопротивляться любым изменениям.

Стадия функционирования

Не все группы достигают данной стадии. Если члены группы переходят на этот этап, их отношения друг с другом развиваются до истинной взаимосвязанности. На этом этапе люди могут работать независимо, в подгруппах или как единое целое с равными возможностями. Их роли и полномочия динамично согласовываются с меняющимися потребностями группы и отдельных лиц. Отдельные члены команды становятся более уверенными в себе и не нуждаются в одобрении большинства. Существует сплоченность: групповая идентичность завершена, моральный дух и уровень групповой лояльности высок. Присутствует взаимоподдержка: в решении проблем принимаются и рассматриваются разные варианты, делается акцент на достижениях.

Расставание

Заключительная стадия по Такмену включает в себя прекращение функционирования команды и её расформирование, когда все поставленные задачи решены. Завершение сплочённой командной работы может быть своего рода кризисом для членов коллектива из-за возникающих неопределённостей перед новыми задачами.

Расформирование (adjourning)

И напоследок несколько слов про заключительную стадию совместной работы команды — расформирование (adjourning). У некоторых команд она не наступает в том случае, если проект долгоиграющий. Также эта стадия может случиться после шторминга, а не перформинга: если проект закончился раньше, чем бурление и конфликты в команде.

Итак, расформирование — это прощание команды. Проект подходит к концу, команда фиксирует результаты, которых достигла, озвучивает благодарности, выносит уроки из совместной работы, делится обратной связью. И надеется встретиться еще на одном проекте в будущем (или надеется не встретиться :))

Вот мы и рассмотрели все стадии командообразования и копнули немного глубже в самые проблемные места.

Считаю важным сказать, что не бывает определенных сроков, за которые нужно обязательно пройти каждую стадию развития команды.

Было бы, конечно, хорошо пройти формирование и конфликты побыстрее, перейти к нормализации и высокопродуктивной работе уже на третьей неделе проекта. Но это зачастую невозможно.

Срок прохождения каждой стадии достаточно понятен и логичен: пока она (стадия) не закончится. То есть пока все члены команды не выйдут на конструктив и единое видение задачи. А случится это через месяц, два или шесть — зависит от условий, в которые попала команда, и как она будет себя в них вести.

Суть модели

Менеджмент при формировании команды должен учитывать следующие четыре этапа, выявленные работой Такмана.

Формирование (Forming)

На этой стадии члены коллектива знакомятся, стремятся понравиться, не вступают в споры и сдерживают недовольство. В то же время цели работы слабо определены и никто не стремится брать на себя ответственность.

Шторм (Storming)

Следующая фаза характеризуется проявлением недовольства. Конфликты вскрываются, а сотрудники начинают конкурировать между собой. Возникают враждующие группировки, ссоры из-за мелочей, могут появляться признаки направленного друг против друга саботажа.

Нормирование (Norming)

Теперь возникает сплочение сотрудников: люди стремятся искать решение проблем совместными усилиями, идут на компромиссы, отдают приоритет целям коллектива перед личными. У каждого работника возникает чувство причастности к жизни общности. Вырабатываются определенные правила, которым сотрудники следуют добровольно.

Эффективная деятельность (Performing)

Наконец, наступает стадия максимальной согласованности в действиях. Сотрудники подстраховывают друг друга, наблюдается динамичная смена ролей, когда это требуется по ситуации. Проактивность и вовлеченность членов коллектива значительно увеличивают производительность труда и гарантируют стабильный прогресс.

Дальнейшее развитие[править | править код]

Стенфорд и Роарк

На основе концепции Б. Такмена Г. Стенфорд и А. Роарк на примере ученического класса описали семь стадий образования группы.

Стадия 1. Характеризуется вопросами о принадлежности и отношению к окружающей среде, формирование представлений о классе и учениках.
Стадия 2. Характеризуется установлением норм взаимодействия друг с другом.
Стадия 3. Характеризуется тенденцией к изменению установленных правил учениками. В классе создаются подгруппы, между которыми могут происходить конфликты.
Стадия 4. Ученики начинают решать некоторые из своих разногласий конструктивными способами.
Стадия 5. Дальнейшее развитие общего доверительного отношения, проявления лояльности, которое зарождается на предыдущем этапе.
Стадия 6. Характеризуется тесным взаимодействием друг с другом.
Стадия 7. Характеризуется высоким уровнем групповой зрелости, сплоченности. Такой класс будет открыт как для конфликта, так и сотрудничества.

Тимоти Биггс

Тимоти Биггс предложил добавить дополнительный этап нормирования после формирования и переименовать нормирующую стадию ре-нормирование. Это дополнение необходимо для того, чтобы отразить, что существует период после стадии формирования, на котором эффективность функционирования команды постепенно улучшается, а вмешательство лидера будет препятствовать тому, чтобы группа продвигалась через стадию конфликта к истинной сплоченности и взаимосвязанности.

Зачем команде окситоцин и как он вырабатывается

Внешняя граница для команды формируется в результате физиологического процесса. Эта граница у нас в мозгу отпечатывается на физическом уровне. Есть специальный гормон, который за это отвечает – окситоцин.

Окситоцин отвечает за целый набор различных факторов:

счастье;
запоминание своих, но не чужих;
опознавание, то есть кто в команде, а кто нет;
доверие и щедрость;
расслабление и снижение стресса;
эмпатию;
распознавание голоса среди шума;
«оборонительную» агрессию к «чужим» под воздействием страха;
смакование горя других людей;
увеличение количества лжи в команде.

Командообразование происходит на окситоцине – у нас формируются положительные сопереживания с командой.

Если они формируются, то мы идем по модели Такмана, и в какой-то момент «взлетаем».
Если положительные впечатления не формируются, окситоцин не появляется, то мы идем по нижней части графика, и команда у нас не образовывается.

Что нужно, чтобы был окситоцин

Окситоцин появляется при целом ряде факторов:

физический контакт;
зрительный контакт;
словесный контакт;
воображаемый контакт;
коллективные действия;
забота.

Окситоцин вырабатывается при фактическом ощущении чувства контакта с людьми, с которыми вы работаете в одной команде.

Но здесь есть подвох: мы все в один момент дружно оказались на удаленке. Большая часть каналов, через которые мы получаем окситоцин, не работает:

мы лишены физического контакта в принципе – заменить его ничем нельзя, его просто нет;
что касается зрительного контакта, то для него у удаленщиков есть инструменты – созванивайтесь, включайте видео, общайтесь визуально и как-то устанавливайте зрительный и словесный контакт. Однако есть исследования, показывающие, что люди воспринимают друг друга через камеру не так, как вживую. В мозгу активируются другие пути, чем при живом контакте, поэтому зрительный контакт работает, но не совсем так, как хотелось бы.
остаются коллективные действия и забота – в этом направлении на удаленке можно как-то окситоцин поднимать.

Но сегодня мы поговорим не об этом.

Конфликты внутри коллектива, средства внутригруппового влияния

Стадии развития конфликта в коллективе:

Предконфликтная — выделяется предмет конфликта, столкновений между оппонентами еще нет. Недовольство и эмоциональное напряжение возрастает.
Инцидент — открытое столкновение, являющееся толчком к развитию конфликта.
Эскалация — верхний предел развития конфликта. Участники конфликта воспринимают друг друга как врагов, аргументация переходит к уровню личных оскорблений и претензий. На этом этапе необходимость разрешения конфликта становится очевидной для всех участников.
Дэескалация — завершение конфликта, переход от сопротивления к поиску совместного решения.

Предупредить появление конфликтов могут средства внутригруппового влияния, использованные лидером или влиятельными членами коллектива. К ним относятся:

заражение — произвольный или непроизвольный перенос своего состояния на других индивидов;
убеждение — воздействие на оппонентов с целью внушить им свою точку зрения;
внушение — воздействие на человека через силу авторитета, изменение мнения с помощью ритуалов, особенностей речи;
принуждение — применение открытых или скрытых угроз, требование выполнять постановления лидера;
просьба — доброжелательный ненасильственный призыв выполнить пожелания просящего;
критика — использование негативной оценки личности или действий индивида, оскорбление и пренебрежение;
игнорирование — специальное небрежное отношение, вызывающее эмоциональную нестабильность.

Особым средством влияния является манипуляция. Применение манипулятивного воздействия позволяет члену группы, не являясь формальным лидером, влиять на межличностное взаимодействие, становление целей и методов их достижения.

Какие пять этапов?

Каждая из пяти стадий группового развития Такмана представляет собой отдельный процесс, ведущий к достижению целей группы:

1. Формирование

На стадии формирования группа только знакомится друг с другом. Обычно присутствует лидер группы, который на первых нескольких собраниях группы решает большую часть повестки дня. Часто члены группы чрезмерно вежливы и позитивны на этапе формирования группы. Обычно легко сказать, когда вы находитесь на стадии формирования группового развития, так как это должен быть самый первый шаг в прогрессии. Некоторые характеристики этого этапа включают в себя:

Знакомство с членами команды, их увлечениями, интересами и навыками
Вежливые, тихие члены команды
Доверие к лидеру группы
Сосредоточьтесь на установлении ролей, обязанностей и целей
Разработка таймлайна проекта

Для некоторых групп этап формирования длится только первую встречу, в то время как для других этап формирования может затянуться на пару встреч.

2. Штурм

Штурмовая стадия группового развития часто бывает спорной. На этом этапе члены группы становятся достаточно удобными, чтобы высказывать опасения, что может привести к конфликту и борьбе внутри группы. Члены группы могут попытаться занять влиятельные позиции и свергнуть лидера группы. Признаки того, что ваша группа перешла от формирования к штурму, включают:

Конфликты возникают во время совещаний или рабочих сессий
Команда ставит под сомнение авторитет лидера или руководителя
Члены команды работают над определением своих ролей и обязанностей в рамках проекта.
Команда функционирует скорее как отдельные члены, чем как сплоченная единица.

Важно помнить, что конфликт внутри команды — это нормально и здорово. Большинство команд могут пройти стадию штурма и стать хорошо функционирующей и продуктивной командой

3. Нормирование

На нормирующей стадии группового развития команда успешно разрешила большинство, если не все, конфликты и может продуктивно работать над проектом или для достижения конечной цели. На этом этапе члены команды хорошо знают друг друга и чувствуют себя комфортно, работая вместе или обращаясь друг к другу за помощью. Признаки того, что ваша команда достигла стадии нормирования группового развития, включают:

Конфликты случаются гораздо реже, а если и возникают, то их легко решить
Все члены команды понимают свои конкретные роли и обязанности
Лидер команды помогает делегировать работу и отвечает на любые вопросы команды
Команда может общаться вместе за пределами профессиональной среды.

Стадия нормирования может длиться в течение длительного периода времени, или же команда может пройти ее быстро и перейти к следующему этапу: выступлению.

4. Исполнение

Исполнительская стадия группового развития — это то место, где вы обычно должны стараться проводить большую часть своего времени. На исполнительском этапе производительность и эффективность чрезвычайно высоки. Членам группы комфортно не только друг с другом, но и со своей работой и ожиданиями. Вы поймете, что находитесь на исполнительской стадии развития группы, когда:

Лидер редко вмешивается, а вместо этого помогает только тогда, когда это необходимо.
Члены команды работают автономно над задачами
Проект близится к завершению
Любой конфликт, как правило, носит конструктивный характер и связан непосредственно с проектом, а не с личными разногласиями.

Часто команды завершают свои проекты на исполнительской стадии группового развития. В идеальном сценарии команда проводит большую часть своего времени на исполнительской стадии, так как считается, что она наиболее продуктивна и ведет к достижению цели.

5. Отложение или траур

В оригинальной статье Такмана исполнительская стадия была последним шагом в процессе развития группы. Однако в 1977 году он вместе со своей коллегой Мэри Энн Дженсен определил пятую стадию развития, названную либо откладыванием, либо оплакиванием. На этом этапе команда разделяется после завершения совместной работы. Признаки того, что вы достигли этой стадии, включают:

Грусть по поводу окончания проекта
Неуверенность в будущем
Чувство потери из-за разделения команды

Отложение или траур мгновенны и обычно длятся недолго. Как только вы сможете сосредоточиться на новом рабочем проекте или начать работу с новой командой, отложенные дела или скорбь должны быстро пройти.