Как работают активные продажи юридическим лицам: 6 этапов комплексного внедрения

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие

Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование. 

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании. 

Отделяем зерна от плевел

Разместив хорошо составленное объявление, в течение первых нескольких дней вы получите десяток, а может, и больше откликов. Как разобраться в ворохе резюме? Посмотрите, насколько грамотно составлена анкета кандидата, ведь менеджер по продажам должен уметь писать без ошибок, кратко, но емко

Обратите внимание на фото, соотносится ли человек на портрете с вашим представлением о менеджере, вызывает ли положительное впечатление его внешний вид

Проверьте, есть ли в описании реальные результаты и достижения работника на прошлом месте работы, лучше, если прописаны конкретные показатели, цифры. Плюс к резюме – рекомендации и контакты людей, которые могут подтвердить перечисленные успехи. Не всегда показательно, если кандидат работал в известной компании и продавал раскрученные товары, ведь их покупают гораздо охотнее, чем неизвестные бренды.

Не всегда хорошо, если кандидат работал в известной компании и продавал раскрученные товары, ведь их покупают гораздо охотнее, чем неизвестные бренды.

Попробуйте оценить опыт кандидата: в каких сферах продаж он себя пробовал, как продвигался по карьере. Будет странно, если менеджер к 40 годам находится на позиции рядового сотрудника, возможно, для роста ему не хватает знаний, навыков или амбиций.

Кого ищем?

Прежде чем искать специалиста, определитесь с тем, кого конкретно вы ищете – чем более детально вы пропишете профиль кандидата, тем быстрее найдете подходящего. Если в вашей компании только один менеджер по продажам, то это должен быть опытный работник, акула продаж с верой в себя и умением работать без команды. Если у вас уже есть сильные продажники, то можно позволить себе взять среднего специалиста, который будет в первое время выполнять рутинную работу, помогать основному штату и параллельно набираться опыта и смелости.

Сформулируйте для себя основные задачи, которые должен выполнять менеджер, какими профессиональными и личными качествами он должен обладать. Например, вам нужен специалист, который будет общаться с потенциальными клиентами вип-класса, находить с ними общий язык и вызывать доверие, тогда лучше выбрать человека с безупречным внешним видом, высшим образованием и хорошо поставленной речью.

Если вы продаете медицинское оборудование или какую-то специфическую технику, то стоит искать человека, который разбирается в этой сфере, умеет работать с технической литературой и доступным языком рассказывать о продукте. Правда, если вы готовы уделить время обучению и адаптации сотрудника и не ждете активных продаж, то этими пунктами можно пренебречь.

Какими качествами должен обладать профи?

• Самостоятельность в принятии решений, умение быстро реагировать на меняющуюся ситуацию, инициативность. Такой работник не будет задавать вам лишние вопросы, он сам выбирает стратегию общения, подход к клиенту, ближайшие цели и действия для их достижения и делает даже больше, чем требуется.
• Уверенность в себе и убедительность, ведь менеджер должен подтолкнуть неуверенного человека к покупке, сделать так, чтобы собеседник позитивно воспринял продукт или услугу. Такой человек умеет слушать человека и воспринимать его проблемы, сможет подобрать подходящий стиль взаимодействия, добиться взаимопонимания.
• Коммуникабельность, умение находить общий язык с клиентом, понятно и просто говорить о сложных вещах и прислушиваться к собеседнику.
• Стрессоустойчивость, умение держать себя в руках даже во время конфликта, возможность наладить диалог в сложных обстоятельствах и найти компромисс, эффективная работа в условиях дедлайна и неопределенности.

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

Формирование имиджа

Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников. 
Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей. 
Усиление вовлеченности

Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.

Быстрая адаптация новичков.
Создание реально работающих принципов управления. 
Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом. 
2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами. 

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием. 

Испытание делом

Насколько бы грамотно и интересно ни отвечал вам специалист, лучше всего его качества и навыки поможет определить практика. Поэтому берите 3-5 лучших кандидатов на двухнедельную стажировку, особенно если сомневаетесь в выборе нужного человека и боитесь нанять псевдоспециалиста

Не ждите, что в процессе адаптации работники сделают вам большие продажи, обратите внимание на качества сотрудников, насколько старательно они исполняют свои обязанности, умеют ли общаться с людьми, стараются ли изучить потенциального покупателя

Насколько бы грамотно и интересно ни отвечал вам специалист, лучше всего его качества и навыки поможет определить практика.

Кандидатов без опыта, но с горящими глазами, которых вы берете на роль помощников, не стоит сразу отправлять общаться с клиентами, лучше его прикрепить к более опытному сотруднику, дайте несложные, но важные задания, посмотрите, проявляет ли он интерес к компании, продукту, работе. Такое «испытание делом» поможет выбрать вам достойного среди всех кандидатов и найти продажника, умеющего не только говорить, но и делать.

О чем спросить?

Выбрав 5-10 кандидатов, пригласите на личное собеседование, заранее подготовьте вопросы к кандидатам, чтобы у вас сложилось полное впечатление о человеке. Настоящий менеджер по продажам умеет не только продавать товары и услуги клиенту, но и себя работодателю.

Возможные вопросы на интервью:

1. Какие задачи и цели вам ставили на предыдущем месте работа, как вы их достигали?
2. Каких результатов вы достигли за свою карьеру, насколько считаете их успешными?
3. Как бы вы привлекли новых клиентов в нашу компанию?
4. Был ли случай, когда вы сделали больше, чем от вас требовали?
5. Опишите «сложного» клиента, какой он? Сталкивались ли вы с таким и как общались с ним?
6. С какими стрессовыми ситуациями сталкивались на работе и как разрешали конфликты?
7. Как вы справляетесь с большими нагрузками, был ли в прошлом у вас подобный опыт?
8. Какие видите в себе преимущества и недостатки?
9. Почему ушли с предыдущего места работы и что ждете от новой работы?
10. Что вы сделаете, чтобы улучшить вашу работу и развить свои навыки?

Можно устроить проверку прямо во время собеседования: попросить кого-то из сотрудников позвонить под видом потенциального клиента или пусть кандидат сам позвонит в отдел продаж под видом клиента и оценит работу текущих менеджеров.

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства. 
Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры. 
Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной. 
Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту

Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно. 

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива. 

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников. 
2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие. 
3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое. 

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

«Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
«Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения. 
«Афина»

Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией. 
«Дионис»

Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость. 

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Вакансия-наживка

На хорошего менеджера по продажам всегда большой спрос, поэтому долго такие специалисты без работы не сидят, а низкая конкуренция, всего 2-3 человека на место, позволяет выбирать лучшие из сотни предложений. Опытных и профессиональных продажников привлекают подробные, конкретные и грамотно составленные вакансии.

В объявлении четко опишите задачи сотрудника, чем интереснее, тем лучше. Обрисуйте возможные перспективы работы в компании: зарплата, система процентов и бонусов, награда за качественную работу в течение полгода, года или трех лет. Можно рассказать о дополнительных стимулах: комфортном рабочем месте, современном оборудовании, насыщенной корпоративной жизни, соцпакете.

Обязательно напишите о самой компании: сфера деятельности, как давно работает, какие планы по развитию, сайт и контакты.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них

Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно. 

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения. 
Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична

Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива

Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе. 
Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия. 

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело. 

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит»

Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении. 

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива. 

Результаты внедрения активных продаж юрлицам

В процессе реализации проектов мы замеряем и фиксируем данные по привлечению корпоративных абонентов провайдерами.

Основными результатами, которые хотелось бы выделить, становятся такие:

• увеличивается прирост абонентской базы в среднем в 2,5 — 3,5 раза по сравнению с количеством, которое обеспечивал ранее входящий поток,
• менеджеры получают инструменты активного привлечения клиентов и технологии сопровождения, допродаж и удержания клиентов,
• активно прорабатываем приоритетные для компании территории на заход,
• построена работа по переключению от конкурентов, что положительно сказывается и на пассивном потоке.

Подводя итог нашей статье и возвращаясь к вопросу, поставленному в ее начале, хотим посоветовать: посчитайте стоимость привлечения активными продажами и эффект от внедрения службы продаж и сравните с экономикой пассивного привлечения, сравните плюсы/минусы и принимайте то решение, которое будет подходить именно вашей компании на вашем этапе развития, а не ориентируйтесь на соседей и на то, как у них работает. 

Активные продажи юрлицам: оцениваем «за» и «против»

Выбирая активный метод привлечения как инструмент увеличения базы клиентов, нужно взвесить все «за» и «против». Для начала рассмотрим, в каком случае этот метод может быть наиболее полезен для компании:

• строительство новых территорий, на которых практически отсутствует входящий поток от клиентов,
• низкое проникновение и процент звонков по уже построенным территориям с тенденцией к снижению,
• высококонкурентная ситуация в городе, с игроками, использующими методы активного привлечения,
• открытие бизнеса, низкая узнаваемость бренда,
• дополнительный метод привлечения при большом наборе уже используемых инструментов (реклама, телемаркетинг, рассылка).

Плюсы активного источника привлечения:

• донесение информации клиенту при личном контакте, что ведет к наибольшей конверсии по сравнению с телефонными звонками (как правило на 50-60 % выше конверсия по сравнению с исходящими звонками абонентам). Вы меньше «истаптываете» территорию и получаете больший эффект от своих потенциальных абонентов, не надоедая им телефонными звонками 24/7;
• насыщение территории информационными поводами, что ведет к узнаваемости бренда, увеличению входящих звонков на общий номер компании, так как далеко не все клиенты, с которыми пообщались активные продавцы на встречах звонят на номер менеджеру (как правило на 3-4 месяц работы активными продажами входящий поток увеличивается на 35-40%);
• изучение конкурентной ситуации из первых рук. Далеко неполные знания о конкурентах можно узнать, позвонив им в офис методом тайного покупателя, а при личном общении вы узнаете много нового о ваших конкурентах.

Минусы активного привлечения клиентов:

• достаточно высокая стоимость привлечения по сравнению с пассивными источниками,
• привлечение дополнительного человеческого ресурса,
• необходимость в контроле и работе с активными продавцами.

6 этапов построения эффективного отдела активных продаж

Реализация комплексного проекта построения отдела прямых продаж «под ключ» для операторов связи и компаний другого профиля обычно включает такие этапы. 

Этап 1. Оценка возможной конверсии

Для начала нужно понять конверсию в конкретном городе с определенной конкурентной ситуацией и средний чек от привлечения абонентов.

Для этого выделяется несколько участков разноплановой территории (первые этажи, бизнес-центры, торговые центры, промышленные зоны) для наиболее прозрачной картины. На этой территории совершаются тестовые продажи и таким образом формируется понимание среднего чека, конверсии и необходимости корректировки текущего предложения для клиентов.

Например, можно сделать более гибкое предложение согласно форме бизнеса для «малого», «среднего» и «крупного» и привязать ценовое предложение к месту расположения клиента. Такое решение принимается, если в ходе первого этапа проекта было выявлено, что специфика города отличается тем, что на промышленных зонах тарифные планы в несколько раз выше, чем предложения для клиентов в черте города.

Этап 2. Анализ рынка труда

Далее необходимо проанализировать рынок труда и прописать систему мотивации для сотрудников. Хороший вариант — смешанная система с повышающимся бонусом, мотивирующая сотрудников на перевыполнение плана. Такой подход часто оправдывает себя и приводит к перевыполнению плановых показателей на некоторых проектах в пределах 130-150%.

Этап 3. Подбор и обучение персонала

Обычно мы проводим первое интервью по телефону, затем личное в офисе и финальное по итогам недельного собеседования с кандидатами. Для подбора 3 менеджеров по продажам нужно пообщаться со 100 кандидатами. На это уходит не менее 5 рабочих дней со 100% загрузкой человека, занимающегося подбором. 

Далее обучение новых сотрудников, теория, психология, практика на встречах с клиентами, итоговая аттестация по итогам работы.

На эти этапы обычно уходит 4 рабочих недели при всех налаженных процессах. Если делать их самостоятельно, сроки могут значительно затянуться. 

Этап 4. Отладка работы отдела прямых продаж

Второй месяц при работе вновь созданного отдела продаж уходит на работу по доведению клиентов на подключение, помощи при работе с крупными клиентами, курировании потенциальных клиентов и доведение их до завершения сделки. Иными словами, наши сотрудники выполняют роль руководителя отдела продаж во вновь созданной структуре.

Кроме того, важно проработать такие аспекты деятельности провайдера:

• установление корпоративной культуры,
• помощь менеджерам,
• совместные встречи с клиентами,
• ведение отчетности,
• взаимодействие с технической службой по подключениям.

Работе с техслужбой важно уделять внимание и проводить совещания на регулярной основе, так как благодаря активному привлечению растет поток подключений, к которому не всегда готова техническая служба и нужно курировать каждого клиента на начальной стадии работы отдела. По итогам работы второго месяца менеджеры должны уверенно вести переговоры с клиентами разных уровней, а также нужно выстроить систему работы с технической и другими службами, выявить потенциального руководителя отдела продаж

По итогам работы второго месяца менеджеры должны уверенно вести переговоры с клиентами разных уровней, а также нужно выстроить систему работы с технической и другими службами, выявить потенциального руководителя отдела продаж.

Этап 5. Описание бизнес-процессов

В течение третьего месяца важно провести описание бизнес-процессов работы отдела для формирования системы и ухода от зависимости от человеческих ресурсов, обучению руководителя отдела продаж, которое включало теорию, практику, наставничество, передачу описанных процессов. Этап 6

Дистанционная поддержка

Этап 6. Дистанционная поддержка

После трехмесячного запуска работы отдела продаж юридическим лицам наша команда покидает территорию провайдера и занимается еще 3 месяца дистанционным курированием – ежедневные скайп-конференции с руководителем отдела продаж, директором для того, чтобы отдел самостоятельно работал без нашего участия и встроился в систему компании.