Каким должен быть клиентский сервис

Инструменты для автоматизации клиентского сервиса

Существуют различные инструменты, позволяющие выстроить и автоматизировать отношения с клиентами. Подобные системы могут разворачиваться на инфраструктуре компании или работать в формате облачных сервисов. Они хранят клиентские контакты и историю переписки, обеспечивают быстрый поиск этой информации.

Условно решения можно поделить на два класса.

CRM

Customer Relationship Management (Система управления взаимоотношениями с клиентами) — это в первую очередь инструмент для маркетинга и первичных продаж. CRM-системы сохраняют контакты клиентов с самого первого взаимодействия и проводят их по так называемой «воронке продаж», помогая компании организовать маркетинговое сопровождение, повторные контакты с представителем компании и т.п.

Help Desk

Help Desk — это информационные системы, которые сосредоточены на пост-продажном обслуживании. Они также хранят контакты клиентов и историю общения с ними, но взаимодействие привязано к так называемым заявкам (тикетам, инцидентам). Заявки передаются в системе между специалистами, позволяя быстро погружаться в контекст клиентской проблемы.

Наш Okdesk относится как раз к этому классу систем. Помимо прочего, он позволяет фиксировать заявки в привязке к оборудованию и локациям обслуживания, планировать регламентное обслуживание и решать множество других задач техподдержки и выездного сервиса.

Попробуйте Okdesk — это бесплатно
Простая и быстрая автоматизация задач по сервисному обслуживанию и технической поддержке ваших заказчиков. Внедрение без программистов. Бесплатный доступ ко всем возможностям на 14 дней.
Попробовать бесплатно

Аудит качества обслуживания: что это такое и когда программы по аудиту дают эффект

Ни один метод сам по себе не даст желаемого результата в достижении высокого уровня качества обслуживания, того самого уровня,который позволяет удерживать и расширять клиентскую базу без лишних инвестиций в рекламу и акции с сиюминутным эффектом. Необходим комплексный подход, который предполагает:

üОтбор персонала, обладающего определенными психологическими качествами для работы с клиентами

üНаличие в компании разработанных и документально зафиксированных стандартовобслуживания — сотрудники должны четко понимать, какое поведения и какие действия при взаимодействии с клиентами являются обязательными и правильными в рамкахданной организации. Стандарты обслуживания должны быть конкретными, измеримыми,легко и однозначноподдаваться оценке с точки зрения их соблюдения или несоблюдения персоналом.

üСистему обучения персонала -как на этапе прихода сотрудника в компанию и адаптационного периода (вводное обучение), так и в дальнейшем на регулярной основе.

Аудит качества обслуживания- систематический мониторинг и анализ качества работы персонала, непосредственно работающего с клиентами. Результатом аудита качества обслуживания является заключение о степени соответствия поведения сотрудников стандартам качества обслуживания, принятым в компании. Для достижения максимального эффекта аудит должен осуществляться двумя сторонами — непосредственными руководителямиfront-lineперсонала и независимыми проверяющими (собственной службой контроля качества обслуживания в компании или внешним провайдером).

Аудит качества обслуживания является обязательным элементом системы повышения качества обслуживания. Если вы проанализируете работу как своей, так и любых известных вам«изнутри» компаний, то согласитесь, что зачастую вся проблема заключается в отсутствии элементарной вещи — дисциплины. Персонал способен выполнять поставленные перед ним требования, обучен тому, как и что нужно делать, но не делает, потому что «все равно же никто не увидит и не узнает…». Именно такие сотрудники «выстраиваются» в торговом зале, когда в нем появляется директор магазина, и демонстрируют довольному руководителю чудеса «пятизвездочного» обслуживания. Именно такие сотрудники, как только директор вышел за дверь, преспокойно начинают заниматься своими делами, тут же забывая о существовании тех самых клиентов, которых они только что вдохновенно обслуживали, в лучшем случае, нехотя реагируя на их настойчивые просьбы о помощи, а в худшем — полностью их игнорируя. При такой организации контроля организация получает искаженную картину восприятия ситуации с качеством обслуживанияу руководителей, искаженное понимание того, ради чего они на самом деле работают — у персонала, неудовлетворенность полученным обслуживанием — у клиентов, которым не повезло, и они оказались в магазине в тот момент, когда персонал не считал нужным «напрягаться».

Одним из действенных методов аудита качества обслуживания, позволяющим изменить сознание персонала,предоставлять руководству и/или собственникам компаний объективную информацию о качестве обслуживания и в результате реально повысить качество обслуживания клиентов, являются программы «Mysteryshopping» («Таинственные покупатели»).

Что такое клиентский сервис

При высоком качестве сервиса покупатели тратят минимум времени и усилий для решения задач. Клиентоориентированный подход помогает делать заказчиков постоянными, увеличивает прибыль фирмы. Он основан на обучении сотрудников правилам обслуживания, понимании корпоративных ценностей и миссии компании.

Клиентский сервис распространяется на:

• создание рекламы для привлечения внимания;
• сопровождение на этапе выбора продукции;
• помощь при оформлении и оплате заказа;
• организацию доставки продукции;
• консультации на этапе ожидания очереди;
• надежность инструментов и материалов (для сферы услуг);
• получение и анализ обратной связи;
• решение проблем, возникающих у клиентов.

При качественном сервисе компания предвосхищает ожидания заказчиков, и предлагает больше, чем они планировали получить.

Что ожидает заказчика после внедрения

Сбор информации от непосредственных клиентов на базе системы автоматизации развлекательных центров позволяет провести независимый анализ качества обслуживания. Уникальный алгоритм настройки программного комплекса исключает искажения, а также дает возможность привязки каждого мнения клиента к конкретному сотруднику. Благодаря гибкости системы вы сможете задавать содержание вопросов и формат интерактивного общения с посетителями. Все настройки меняются в один клик. После внедрения вы получаете действенный инструмент контроля бизнес-процессов и уникальное средство оптимизации скрытых расходов.

Индивидуальные настройки SLA

Ключевая ценность работы по SLA состоит в том, что соглашение об уровне обслуживания можно составить максимально персонализированно и адаптировать под бизнес-процессы заказчика. Как следствие, это позволит сократить затраты на ненужные для эффективной работы услуги.

Рассмотрим на примере. Есть бизнес-компания, сотрудники которой пользуются ее системами только в дневное время. Компания заключает договор с ИТ-службой с запросом на доступность поддержки в 99.999%. Если посчитать, то время простоя не должно превышать 1 минуту в год. Для исполнителя это довольно жесткие условия: нужно организовать резервное питание и постоянную техническую поддержку, что требует значительных финансовых вложений. На деле заказчику это не нужно: достаточно будет организовать поддержку в рабочее время: 8/5 вместо 24/7. Такой вариант будет дешевле и не отразится на надежности ИТ-сервисов, а значит не повлияет на конечную эффективность бизнеса. Все нюансы, которые относятся к времени обслуживания, также следует отразить в SLA.

Признаки классификации клиентского мониторинга

В основу классификации клиентского мониторинга могут быть положены следующие признаки:

• характер изучаемых объектов;
• методы проведения мониторинга;
• пространственные масштабы проводимых мониторинговых исследований:

а) мониторинг отдельно взятого корпоративного клиента:

• мониторинг отдельно взятого потенциального корпоративного клиента;
• мониторинг отдельно взятого реального (обслуживаемого) корпоративного клиента;

б) мониторинг группы корпоративных клиентов (в зависимости от выбранных критериев):

• мониторинг потенциальной группы корпоративных клиентов;
• мониторинг реального (обслуживаемого) корпоративного клиента.

Мониторинг корпоративных клиентов, проводимый коммерческими банками, структурно может быть представлен, по нашему мнению, следующими основными блоками:

1. наблюдение и сбор информации о корпоративном клиенте;
2. оценка текущего состояния корпоративного клиента;
3. составление прогноза состояния корпоративного клиента;
4. оценка прогнозируемого финансового состояния и перспектив сотрудничества с клиентом;
5. принятие управленческих решений по дальнейшему взаимодействию банка и клиента.

Мониторинг корпоративных клиентов, проводимый коммерческими банками, весьма специфичен, поскольку должен проводиться по двум основным направлениям: исследование и изучение потенциальных и реальных (уже обслуживаемых) корпоративных клиентов.

Проведение мониторинга работающих клиентов преследует реализацию следующих целей:

• при наличии у клиента счетов в других коммерческих банках — выявление структуры, периодичности и значимости платежей (оборотов);
• при проведении только расчетно-кассовых операций — анализ финансовой деятельности клиента;
• при пользовании клиентом другими банковскими услугами (например, кредитами) — выявление наличия взаимоотношений с другими коммерческими банками;
• потребности в других банковских продуктах, за исключением имеющихся в данном банке;
• изучение партнеров — контрагентов корпоративного клиента;
• определение «цены» клиента или группы клиентов для последующей сегментации при работе подразделений банка;
• оценка прибыльности корпоративного клиента и доходности банка от предоставления ему конкретных банковских услуг.

Основной целью проведения мониторинга потенциально интересных для банка корпоративных клиентов является привлечение их на комплексное банковское обслуживание с предоставлением полного пакета банковских услуг, дальнейшего перевода всех денежных оборотов по счетам, вследствие чего при снижении затрат на производство банковских услуг происходит увеличение рентабельности конкретных банковских услуг и деятельности банка в целом.

Инструменты исследования и оценки сервиса

Задача каждого бизнеса – создать свой собственный коктейль инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.

Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные – здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др. Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью, делают упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI. Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.

2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:

• Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
• Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
• Обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
• Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

3. Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

Показатель	Краткое описание
ИНК@Персонал — Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии	Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?»
ИНК@Офис — Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов	Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»
ИЭЛ — Индекс эмоциональной лояльности клиентов

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

Показатель	Краткое описание
Точная Конверсия	Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
Коэффициент Охвата Посетителей	Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
Уровень форс-мажора	Должен анализироваться при проведении Аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным. Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка — Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Как связаны клиентский сервис и стадии жизненного цикла компании

Перед разными компаниями стоят разные задачи по организации клиентского сервиса. Чтобы понять, как организовать клиентский сервис в компании, можно ориентироваться на её стадию жизненного цикла. Это поможет определить ключевые задачи и назначить ответственных.

Жизненный цикл компании — модель, которую предложил бизнес-консультант и основатель Adizes Institute Ицхак Адизес. Он поделил жизнь компании на десять этапов: «Ухаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Охота на ведьм», «Бюрократизация» и «Смерть».

Подробнее о стадиях жизненного цикла по Адизесу — в этой статье Skillbox Media.

Стадии жизненного цикла компании по АдизесуИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Разберём основные особенности каждой стадии жизненного цикла и роль клиентского сервиса в них.

«Ухаживание» и «Младенчество». Идея основателя выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность. Компания ориентирована на разработку продукта, а не на его сбыт, несмотря на высокую потребность в продажах. Все решения и полномочия концентрируются в руках основателя.

Задача клиентского сервиса в этих условиях — гибко подходить к коммуникации с клиентом и адаптировать свои бизнес-процессы. Это помогает компании наращивать число клиентов.

На стадиях ухаживания и младенчества сотрудников нанимают бессистемно, поэтому часто возникает ситуация «все занимаются всем». В таких условиях за клиентский сервис должны отвечать сотрудники, которые находятся к клиенту ближе, чем другие. Например, те, кто продаёт товары или обеспечивает услуги.

Фото: BalanceFormCreative / Shutterstock

«Давай-давай». Компания твёрдо встаёт на ноги, и управленец теряет фокус. Потеря фокуса выражается так:

объёмы продаж растут, вместе с этим увеличиваются издержки;
внимание к потребностям клиентов пропадает;
собственник стремится увеличить число направлений бизнеса;
нет границ между зонами ответственности сотрудников;
нет чёткой системы мотивации;
появляются сомнения в качестве работы сотрудников.

На этой стадии нужно разделить зоны ответственности в компании. Для этого создают отдельный департамент, сотрудники которого специализируются на клиентском сервисе

Это помогает бизнесу «слышать голос клиента» и обращать внимание на его меняющиеся потребности

«Юность». Компания разрастается, и теперь её задача — улучшить систему управления и держать фокус на прибыли, а не выручке. В компании делают упор на «наведение порядка», при этом стремятся не разучиться чувствовать потребности рынка и внедрять инновации. Основатель делегирует ведущую роль управляющему и работает с ним в тандеме.

Необходимый уровень сервиса необходимо описать в стандартах и политиках. Топ-менеджмент должен обеспечивать систему мотивации персонала.

«Расцвет». Компания находится в состоянии успеха. Достигнут баланс между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством.

Цель компании — продержаться на этой стадии как можно дольше. Для этого нужно избавляться от того, что не работало, создавать новые продукты и открывать новые рынки.

На этих стадиях задача отдела клиентского сервиса — развивать персонализированную коммуникацию с клиентом и кастомизировать продукт. Это возможно только за счёт непрерывного сбора обратной связи и адаптации продукта и бизнес-процессов под каждого клиента.

Эта же задача сохраняется и на всех следующих стадиях жизненного цикла: при «Аристократизме», «Охоте на ведьм», «Бюрократии» и «Смерти».

На стадии аристократизма компания использует только возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Она не проявляет интереса к новым рынкам и инновациям. Продукты компании устаревают, а спрос на них снижается.

Фото: Pressmaster / Shutterstock

На стадии охоты на ведьм доходы стремительно сокращаются; компания снижает цены, уменьшает расходы, увольняет людей и закрывает некоторые виды деятельности.

Решайте быстро: третье правило обслуживания клиентов

Чем быстрее мы решаем запросы клиентов, тем выше они оценят нас. Чтобы быстро решать нужно: необходимое количество специалистов, актуальная база знаний, отстроенные и налаженные процессы, контроль качества и инструменты.

Когда наконец выбросил ёлку и вспомнил, что так и не ответил.

Иногда наоборот — стоит увеличить время решения, тогда клиенты будут решать часть вопросов самостоятельно. Здесь может сработать эффект Икеи: клиент выше оценит ваши продукты и услуги, потому что он инвестировал своё время в их освоение. Экспериментируйте, чтобы найти правильный баланс.

Скорость — один из основных приоритетов в Еадеске, подробнее об этом в статье «Как я создал Еадеск — сервис для первой линии поддержки» 

Основные правила организации программMysteryshopping

На первый взгляд, процедура проведения программы «Mysteryshopping» выглядит не слишком сложной. С одной стороны, это действительно простойметод, но, чтобы получить от его использования необходимый эффект, и, самое главное, не вызвать «восстание» недовольного и не уверенного в объективности результатов проверок персонала, необходимо соблюдать несколько правил и использовать грамотный подход к организации такой программы.

Правило 1.

Сотрудники должны быть ознакомлены с теми требованиями и стандартами, которые будут заявлены в анкете при проведении исследования.

Проверять имеет смысл только то, о чем сотрудники заранее поставлены в известность и воспринимают как требования, необходимые для исполнения. Если, например, вы никогда не объясняли продавцам магазина, что они должны приветствовать каждого входящего покупателя определенной фразой, предъявлять претензии о несоблюдении данного требования по результатам визита «таинственного покупателя» будет несправедливо, даже несмотря на то, что лично для вас это очевидное требование вежливости. Кроме того, специалистыRETAILSERVICECOMPANYотмечают один ярко выраженный эффект — часто именно после знакомства с анкетой, в которой структурировано отражены требования к обслуживанию клиентов, сотрудники наконец-то начинают понимать, чего же от них на самом деле требуют, и что является приоритетом, и начинают стараться придерживаться требуемых стандартов и их последовательности на практике.

Правило 2.

Сотрудники должны быть проинформированы о проведении программы «MYSTERYSHOPPING» и возможности визитов «таинственных покупателей».

Первая фраза, которую организаторы проектов «Mysteryshopping» частослышат от своих новых клиентов на предварительных переговорах: «Классный метод!!! И давайте сделаем все так, чтобы персонал не знал, что мы его проверяем! А то они сразу начнут стараться!». Основной смысл программы «Mysteryshopping» как раз и заключается в том, чтобы персонал «начал стараться». Да, сотрудники не знают, кто из покупателей является проверяющим, но они обязательно должны знать о самом факте проведенияпроверок, причем должны быть грамотно проинформированы о ихцелях и о том, как будет организована работа с результатами.

Во-первых, именно это дисциплинирует людей и заставляет работать в соответствии с требованиями стандартов, во-вторых, вы в любом случае должны будете познакомить их с результатами проверок, и вам придется объяснять, каким образом вы получили данную информацию.Попытки компании провести данную акцию тайно могут сильно повлиять на авторитет руководства и привести к утрате доверия со стороны персонала, а также вызвать негатив к программе «Mysteryshopping» вплоть до невозможности ее дальнейшего использования. С другой стороны, из данного правила очевидно, что данная программа эффективна для повышения качества обслуживания тогда, когда она проводится на регулярной основе и в системе, а не разово или от случая к случаю.

Правило 3.

С результатами программ «MYSTERYSHOPPING» нужно тщательно и регулярно работать.

Если получать информацию о том,что «все плохо» и складывать ее в стол, в следующий раз результат, скорее всего, будет не сильно отличаться. Сотрудники обязательно должны быть ознакомлены с результатами визитов «таинственных покупателей» на общем собрании или в индивидуальном режиме (в зависимости от целей проверок и характера допущенных нарушений), руководители должны понять, является ли несоблюдение стандартов нарушением дисциплины или сотрудники не обладают достаточным уровнем знаний или умений и т.д

Персоналобязательно должен видетьвнимание и заинтересованность руководства в результатах данной программы. Кроме того, программа будет работать максимально эффективно, если результаты каждого этапа проверок будут влиять на мотивацию сотрудников

Здесь главный принцип — поощрять лучших, формируя у остального персонала образцы правильного производственного поведения. Эта мотивация может быть как финансовой (для этого необходимо проработать включение результатов программ «Mysteryshopping» в систему оплаты труда), так и немонетарной (принцип внутреннего соревнования между разными отделами или подразделениями, поощрение в виде коллективного отдыха или небольших индивидуальных призов).

Особенности измерения уровня удовлетворенности B2B-клиентов

Клиенты рынка B2B отличаются более квалифицированными действиями в качестве покупателей. Они осознанно подходят к выбору и оценке приобретенного продукта. Их решения принимаются на основе профессионального подхода и практически лишены эмоциональной окраски.

Процедура покупки на этом рынке представляет собой длительный процесс, участие в котором нередко принимают сразу несколько человек. Это является основанием для того, чтобы ожидания относительно качества продукта и условий проведения сделки были адекватными.

Особенно ценно для компаний, поставляющих товары и услуги для бизнеса, выяснить, какую оценку их деятельности дают лидеры мнений и наиболее опытные сотрудники фирм-покупателей. Поэтому в анкеты для оценки уровня удовлетворенности клиентов целесообразно включить вопросы о профессиональном стаже респондента, наличии у него опыта работы с продукцией других производителей аналогичных товаров.

Если ваш продукт используют разные структуры ваших бизнес-партнеров, подготовьте анкеты для каждой группы в отдельности. Такая необходимость обычно возникает при продаже программных продуктов, ведь одновременно пользоваться ими могут специалисты финансового отдела, маркетологи и руководители подразделений. Их потребности различаются, а значит, и степень удовлетворенности продуктом может быть неодинаковой.

Исследования на рынке B2B отличаются сравнительно небольшой базой исходных контактов. С учетом того, что не все клиенты согласятся стать участниками опроса, требуется очень четко рассчитать величину выборки и добиться того, чтобы от покупателей поступило достаточное для проведения анализа количество анкет.

При условии активности респондентов и грамотно выстроенной стратегии конверсия может составлять 50-80 % от имеющегося списка клиентов. Поэтому до начала исследования на B2B-рынке необходимо составить список, который будет превышать планируемую выборку в 2-4 раза

При этом наличие положительного опыта специалистов маркетинговых агентств в проведении опросов на рынках B2B имеет очень важное значение.

Самым эффективным вариантом прогнозирования результатов будущей деятельности является квартальная оценка удовлетворенности клиентов. Это помогает увидеть проблему и приступить к ее устранению до того, как возникнет реальная угроза вашей репутации и бизнесу в целом. Отсутствие такой информации может привести к существенному падению уровня продаж и снижению прибыли компании.

Оптимизируйте ресурсы и процессы

Что нужно сделать. Используйте инструмент для совместной работы и управления проектами. Это позволит:

• оптимизировать управление загруженностью команды;
• улучшить обслуживание клиентов;
• увеличить количество оплачиваемых часов (если речь идёт об агентстве по оказанию профессиональных услуг);
• корректно выставлять счета.

Грамотно подобранный сервис позволит клиентам получать чёткую информацию о статусах проектов, сроках и обязанностях

Основная причина того, что клиенты уходят — это нарушение сроков проектов и превышение сметы. Централизованный инструмент поможет устранить разобщённость и наладить сотрудничество. Также поможет улучшить подотчетность и избежать задержек в выполнении проектов за счёт гибкого планирования и назначения подходящих исполнителей.

Повышайте уровень мотивации ваших сотрудников

Что нужно сделать. Старайтесь поддерживать здоровую атмосферу в коллективе и вдохновлять ваших сотрудников. Когда они недостаточно вовлечены, это напрямую влияет на уровень обслуживания клиентов.

Помните, что сотрудники компании — это лицо бренда

Очень важно, чтобы они действительно любили свою работу и были настроены на результат

Как этого достичь

• Делитесь общими целями компании — это поможет сотрудникам лучше оценить свой вклад в их реализацию.
• Создайте программу поощрения за хорошие результаты в работе. Это может быть публичная положительная оценка достижений сотрудника на общем собрании или персональные бонусы и подарки от руководства.
• Открыто поддерживайте диалог с подчинёнными и проводите регулярные встречи. Многие компании внедрили метод 360 градусов — такая практика позволяет выявить точки роста и определить, в каком направлении нужно двигаться.