Как найти героя, который спасёт проект,

Десять этапов жизненного цикла компании по Адизесу

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

Фото: KeyStock / Shutterstock

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

Этапы

Как правило, жизненный цикл организации состоит из пяти этапов.

Стадия 1: Существование: обычно известно как рождение. или предпринимательская стадия, «Существование» означает начало расширения организации

Основное внимание уделяется признанию наличия достаточного количества клиентов для поддержания активности организации или бизнеса.
Этап 2: Выживание: на этом этапе организации стремятся к росту, установить рамки и развивать свои возможности. Особое внимание уделяется регулярной постановке целей для организации, основной целью которых является получение достаточного дохода для выживания и расширения

Некоторые организации демонстрируют адекватный рост, чтобы перейти на следующую стадию, в то время как другие не достигают этого и, следовательно, не могут выжить.
Этап 3: Зрелость: Этот этап означает, что организация входит в более формальную иерархию управление (иерархическая организация ). На этом этапе часто встречаются проблемы, связанные с «Красная лента ”. Организации стремятся защитить свой рост, а не сосредотачиваются на расширении. Руководство высшего и среднего звена специализируется на выполнении разных задач, таких как планирование и рутинная работа соответственно.
Этап 4: Обновление: Организации переживают обновление в своей структуре управление от иерархического к матричному стилю, который поощряет творческий подход и гибкость.
Этап 5: Упадок: на этом этапе начинается гибель организации. Спад определяется акцентом на политической повестке дня и авторитете внутри организации, в результате чего люди начинают уделять внимание личным целям вместо того, чтобы сосредоточиться на целях самой организации. Это медленно разрушает функциональность и рентабельность всей организации.

Общая модель жизненного цикла

Данную модель можно представить, как последовательность пяти основных стадий:

• возникновение (рождение)
• рост
• зрелость (стабильность)
• спад
• ликвидация.

1. Создание («рождение»). На данном этапе появляется бизнес-идея, выбирается сфера деятельности фирмы, разрабатывается стратегия, ставятся цели, пишется бизнес-план, разрабатывается организационная структура, регистрируется компания, набирается персонал, закупаются оборудование и материалы, проводятся пуско-наладочные работы и т. д.

2. Рост. На данном этапе масштабы деятельности фирмы расширяются, уже занята определенная доля рынка и осваиваются новые рыночные сегменты, стабилизируется клиентская база, проводятся различные мероприятия по повышению рентабельности и т. д.

3. Зрелость (стабильность). Данный этап чаще всего характеризуется наиболее успешной работой предприятия и самыми высокими объемами продаж. Технология, методы и формы менеджмента, маркетинг – все это используется «по накатанной колее». Если менеджмент фирмы гибко и оперативно реагирует на изменения, эффективно адаптируется к изменяющемуся спросу, активно внедряются инновации и передовые технологии, то с большой вероятностью фирма будет еще довольно долго и успешно функционировать.

4. Спад. Могут быть разные варианты проявления. На данном этапе жизненного цикла может проводиться реорганизация. Основная ее цель состоит в оживлении деятельности фирмы. Разрабатывается план по выходу из критического состояния (это может быть слияние, присоединение, преобразование с изменением организационно-правовой формы компании).

Реструктуризация является одной из наиболее распространённых форм реорганизации. В данном случае проводятся мероприятия, которые направлены на повышение эффективности управления и производства, повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда, экономию производственных затрат, оптимизацию финансов и т. д. Все эти мероприятия могут в значительной мере способствовать восстановлению финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности фирмы.

Если же состояние фирмы близко к банкротству, то в большинстве случаев проводят санацию компании. Санация представляет собой комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации организации.

Эффективно проведённая санация способствует:

• обеспечению возможности фирмы «держаться на плаву»
• достижению компромисса между кредиторами и должниками
• более выгодной реализации имущества фирмы чем, скажем, в случае с ликвидацией.

Методы осуществления санации:

• организационные – подвергается изменениям управленческий состав, ликвидируются низкорентабельные бизнес-единицы
• финансовые – выпускаются акции с целью мобилизации капитала, увеличиваются объемы кредитования, уменьшается размер дивиденда по акциям, реструктуризируется краткосрочная задолженность в долгосрочную и т. д.

Если санация не приносит желаемых результатов, то тогда проводится процедура банкротства. Банкротство – это неспособность фирмы отвечать по своим обязательства перед кредиторами и государством.

Стадия ликвидации организации означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению суда или собственника компании.

Путь к акме через познание внутренних и внешних ограничений

Итак, мы уже выяснили, что акме достигается тогда, когда мы сверяем наши цели с нашими реальными возможностями и общественным запросом, чтобы создать для мира то, что будет действительно ценным и получит признание. Вернемся к детским мечтам. Наш герой:

понял, что Дед Мороз интересен только малышам и то раз в году (определение ценности своего вклада);

осознал, что стать космонавтом для него маловероятно, так как требует крепкого здоровья и большой выносливости (определение своих внутренних «типовых» ограничений);

решил, что лучшим выбором будет сфера питания (соответствие своим целям, реальным возможностям и общественному запросу).

Такой выбор совершается не только людьми и не только в детстве. Он может быть сделан в любое время – как человеком, так и организацией. И даже в период расцвета, потому что акме – это горизонт, а не точка, как в жизненном цикле по Адизесу. Например, достигнутая цель спортсмена стать олимпийским чемпионом и прославить свою страну на международной арене может смениться миссией тренера воспитать десяток новых олимпийских чемпионов.

Путь к расцвету спортсмена и простой организации будет отличаться от пути к акме тренера и организации с уже сложившимся опытом успехов и поражений и готовностью выполнить больший общественный запрос. Меняются не только внутренние параметры (необходимость согласовывать свою тренерскую цель с целями потенциальных чемпионов), но и внешние – сложность и динамичность среды. Мы можем много говорить о том, что потенциал человека и организации неисчерпаем, но на самом деле – диапазон его раскрытия всегда продиктован тем, что мы считаем для себя реальным, а общество – ценным.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга

Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

         
Cледующая статья:

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Как спасти компанию от преждевременной гибели

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Стадии жизненного цикла организации

Младенчество

Разработка бизнес-плана, поиск первоначального финансирования. Персонал работает на энтузиазме. Во главе, обычно, менеджер-собственник. Занять свою нишу

Рост

Увеличение объемов продаж, достаточный объем собственного финансирования, компания процветает. Растет также число стейкхолдеров.

Задача — Утвердиться на рынке, выйти на новые рынки

Зрелость

Все процессы в организации четко налажены и предсказуемы, стабильный объем продаж и устойчивые финансовые потоки от деятельности компании. Компания не видит особых рисков в своей деятельности и вследствие этого становится излишне самоуверенной.

Задача — Стабильная позиция на рынке, следование разработанным планам, умение предвидеть

Старение

Объемы продаж значительно сокращаются, продукты и услуги не пользуются большим спросом, утрата лояльности клиентов и персонала, финансирования недостаточно, чтобы начать новую деятельность или производить новый продукт. Организация борется за выживание и сохранение значений прибыли.

Задача — Попытки «удержаться на плаву», переход к стадии возрождения.

Возрождение

Мобилизация денежных средств для открытия нового направления деятельности или запуска нового продукта. Недостаток финансирования вынуждает искать новые пути решения проблем, включая внедрение управленческих

Задача — Работа над продвижением принципиально нового продукта, открытие нового вида деятельности, использование инноваций в инноваций. процессе диверсификации.

Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации

Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.

Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:

1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.

Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.

2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.

3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.

Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.

Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.

Методология анализа жизненного цикла

Время от времени всем организациям, даже самым успешным,
необходимо сделать паузу в своем текущем курсе, чтобы посмотреть на себя со
стороны, оценить ситуацию, осмыслить свой опыт и ответить на некоторые важные
вопросы:

• Что представляет собой наша организация сегодня?
• Чего мы достигли, чего не достигли?
• Какие противоречия и трудности мы накопили?
• Почему мы не можем их решить?
• Что нам нужно изменить, чтобы эти проблемы и
  трудности преодолевались легче и быстрее?

Точки разрыва организационного жизненного цикла (OLC):
Причины и антикризисные (инновационные) меры. Использование методологии анализа
жизненного цикла проводится для определения направления изменений в
деятельности организации. Модель жизненного цикла является одним из
инструментов управления, который наиболее объективно отражает процесс развития
предприятия. Согласно концепции жизненного цикла, деятельность организации
проходит через пять основных фаз:

1. возникновение организации: основная цель —
   выживание; управление осуществляется одним человеком; основная задача — выход
   на рынок;
2. младенчество и юность: главная цель —
   краткосрочная прибыль и ускоренный рост; стиль управления — жесткий; главная
   задача — укрепление позиций и завоевание рынка; задача в организации труда —
   планирование прибыли, повышение заработной платы, предоставление различных
   льгот сотрудникам;
3. зрелость: основная цель — систематический сбалансированный
   рост, формирование индивидуального имиджа; управленческий эффект достигается за
   счет делегирования; основная задача — рост в различных сферах деятельности,
   завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация
   труда, премия по индивидуальным результатам
4. старение организации: основная задача —
   сохранение достигнутых результатов; управленческий эффект достигается за счет
   координации действий.
5. возрождение или исчезновение: главная цель —
   обеспечить возрождение всех функций; рост организации достигается за счет
   единства коллектива, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение
   инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективной
   премии.