Какой этап жизненного цикла по адизесу у вашей компании?

Что такое жизненный цикл товара

Жизненный цикл товара — это период времени, на протяжении которого продукт находится на рынке: внедрение товара, насыщение рынка, конец реализации.

Другими словами, ЖЦТ — это период существования продукта на рынке.

Суть концепции: всякий продукт рано или поздно вытеснят с рынка другие, более совершенные товары. Эти условия применимы к виду, типу и классу продукта, а также к конкретной модели и торговой марке.

Жизненный цикл у всех продуктов разный — это зависит от типа товара и рынка, где его размещают. В современном мире можно заметить такую тенденцию ускорения продолжительности жизни продукта. На рынок каждый день поступают новые товары, которые дешевле или лучше своего предшественника.

Простой пример — это смартфоны, технические характеристики, которых улучшаются каждый год.

Классическая кривая стадий развития товара выглядит так: снизу — линия времени жизни продукта, слева — объем продаж. На этом графике два уровня — продажи и прибыль, а также их соотношение на каждом этапе. В следующих разделах мы разберем каждую стадию подробнее.

Классический график жизненного цикла товара

Как спасти компанию от преждевременной гибели

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации

Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.

Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:

1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.

Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.

2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.

3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.

Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.

Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга

Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

         
Cледующая статья:

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Теория жизненных циклов организации И. Адизеса

Ицхак Адизес является признанным мировым экспертом в сфере повышения эффективности работы организаций через «мягкие изменения», без типичных для большинства организационных изменений «разрушительных конфликтов». В основе методологии И. Адизеса лежит фундаментальный закон, в соответствии с которым организации, подобно живым организмам, проходят через типовые стадии жизненного цикла, и при этом демонстрируют повторяющиеся (а, соответственно, прогнозируемые) модели поведения. Каждая новая стадия развития организации характеризуется уникальным набором сложностей и вызовов.

Адизес в своей модели выделяет девять этапов, как показано на рисунке.

Рисунок 1. Модель И. Адизеса. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Основные этапы:

• выхаживание – создание организации с момента рождения бизнес-идеи у основателей,
• младенчество – этап неформальных служебных отношений, отсутствия иерархии, стремительных решений и борьбы за выживание,
• стадия быстрого роста – характеризуется появлением финансовой стабильности, ростом уровня продаж, новой ответственностью. До стадии процветания еще далеко, но именно иллюзия процветания может возникнуть у членов организации. Компания пока что реагирует на возможности, предлагаемые рынком, а не планирует их. Типичный метод действий – проб и ошибок,
• юность – типичны децентрализация, начало процесса делегирования полномочий, появление профессиональных менеджеров. Возникают первые конфликты внутри организации – между менеджерами и основателями, менеджерами и «ветеранами»,
• расцвет – баланс между гибкостью и самоконтролем, соотнесение целей и средств их достижения (с учетом возможностей),
• стабилизация – фирма достигает стабильности в присутствии на рынке, развитие приобретает экстраполятивный характер, усиливается ориентация на прошлое,
• аристократизм – начало старения. Средства перераспределяются с развития на контроль, обустройств, страхование. Приоритет отдается гарантированному результату, а не риску,
• ранняя бюрократизация – «управленческая паранойя», поиск виноватых,
• бюрократизация и смерть. Достаточно минимальных изменений внешней среды, и бюрократизированная организация распадается (если не вмешается внешняя сила).

Можно ли спасти «стареющую» компанию

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

Фото: KeyStock / Shutterstock

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

Законы жизненного цикла товара

В этом разделе мы рассмотрели законы, которые влияют на жизненный цикл товара.

Закон возвышения потребностей

У людей всегда остаются базовые потребности, согласно пирамиде Маслоу. Но остальные меняются, на это влияет научно-технический прогресс и развитие общества.

Закон возвышения потребностей — это закон развития общества, который показывает, как совершенствуются потребности людей с развитием технологий и культуры.

Например, массовый потребитель не отправляет бумажные письма, не готовит пищу на костре и ему не нужно срочно искать убежище, чтобы спрятаться от дождя. Сейчас он задумывается, с помощью каких инструментов сделать повседневность легче: чистку зубов электрической щеткой, уборку помещения роботом и так далее.

Человек постоянно ищет новый продукт, который сможет полностью удовлетворить его потребность. А так как это невозможно и потребитель быстро привыкает к новому, он начинает искать более качественное предложение.

Закон общественного развития

Этот закон основан на том, что развитие ускорилось — и каждый день на рынок выходит новый товар, который в чем-то лучше своих предшественников. Идея заключается в следующем: компаниям на этапе разработки продукта нужно заранее продумать все варианты совершенствования товара и его продвижения на рынке.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

    
Предыдущая статья:

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Роль руководителей

Учредители организации вынуждены брать на себя роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, осуществляя систематическое планирование, координацию, руководство и контроль.

Третья стадия — ранняя зрелость. Характерные особенности этого периода — расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Формируются структурные единицы, результат которых измеряется полученной прибылью. Используются многие традиционные методы оценки служебной деятельности, должностные инструкции, делегирование полномочий, стандарты эффективности, экспертные знания, организация обучения и повышения квалификации. Однако очевидны тенденции к бюрократии и борьбе за власть, узкий кругозор и желание любой ценой добиться успеха.

Четвертая стадия — расцвет сил. На данном этапе организация ставит перед собой цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех звеньев организации и децентрализация. Принята концепция структурных единиц, и их эффективность измеряется полученной прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынками и технологиями, оттачивать навыки управленческого персонала. С ускорением роста по сравнению с предыдущими этапами, организация часто переоценивает свои успехи и возможности.

Пятая стадия — полная зрелость. Обладая компетентным, но не всегда ответственным руководством, организация практически действует самостоятельно. Нередки случаи установления нежелательного состояния самоуспокоенности. Даже если уровень дохода приемлем, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.

Однако слабые места слишком очевидны. Эти симптомы часто игнорируются руководством.

Шестая стадия — старение. Конкуренты всегда претендуют на долю рынка компании. Бюрократические накладные расходы, не всегда разумная стратегия, неэффективная мотивационная система, громоздкая система управления, закрытость к новым идеям — все это в совокупности создает условия для «засорения артерий». Как показывает практика, очень трудно остановить и закончить непродуктивную работу. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она должна либо согласиться с жесткой системой обновления, либо погибнуть как отдельная структура в результате слияния с корпорацией, которая ее приобретает. Организация откатывается назад, и борьба за выживание начинается заново.

И последняя стадия — ремонт. Организация способна возродить себя. Это может быть сделано новой управленческой командой, которой поручено провести реорганизацию и реализовать запланированную программу внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно растут на протяжении всего жизненного цикла, когда у них есть разумная стратегия и они эффективно используют ресурсы; они деградируют, когда они больше не могут достичь выбранных целей; и они погибают, когда они не могут достичь своих целей.

Таким образом, организация реализует конкретную стратегию развития на каждом этапе. Просмотр организации через призму этапов развития позволяет более точно определить ее основную цель, а также стратегические направления и направления.

Существует несколько моделей организационного поведения и развития. Их объединяет то, что у организаций, как и у продуктов или услуг, есть свой жизненный цикл. Как и в случае с продуктами, жизненные циклы могут быть разными для разных типов организаций. Некоторый интерес представляют модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 году. С тех пор появилось большое разнообразие моделей с 3-10 этапами организационного развития.