Как управлять большой командой и не сойти с ума

Цели организации управления проектами в российских компаниях

В странах Европы и Америки все целенаправленные и проектно-ориентированные области деятельности для повышения эффективности используют цели, задачи и методы управления проектами.

Данные Японской ассоциации управления проектами свидетельствуют о том, что во всех инвестиционно-строительных проектах применяются специальные технологии управления ими. Исследования Международной ассоциации управления проектами (IPMA) показывают, что при реализации проектов и программ благодаря современным методам и инструментам менеджмента достигается экономия ресурсов: 20-30 % временных и до 15-20 % финансовых.

Россия пока не вышла на подобный уровень, и данный показатель составляет не более 1,5-2 % от общего количества

Однако, принимая во внимание слабый уровень развития в стране организационной системы и методов управления, можно предположить рост эффекта от введения управления проектами гораздо больший, чем на Западе.. К этому мнению пришли ведущие международные и российские эксперты, прогнозируя повышение эффективности экономики страны не менее чем на 15-20 % при условии эффективного использования современных технологий управления проектами.

К этому мнению пришли ведущие международные и российские эксперты, прогнозируя повышение эффективности экономики страны не менее чем на 15-20 % при условии эффективного использования современных технологий управления проектами.

Профессиональный менеджмент, соблюдение поставленной цели управления содержанием и сроками выполнения проекта может дать весомое преимущество каждому участнику проектно-ориентированной деятельности.

Инвесторы смогут получить:

• большую прозрачность при реализации государственных и коммерческих программ;
• уменьшение рисков и усиление контроля над ними;
• увеличение количества инвесторов и инвестиционных возможностей;
• экономию средств, вкладываемых в инвестиционный проект, в связи с более эффективным их использованием;
• рост окупаемости инвестиций.

Менеджерам и собственникам удастся получить дополнительную прибыль, увеличение таких показателей, как конкурентоспособность, управляемость, окупаемость.

Преимуществами для государства могут служить повышение обоснованности и четкости планирования и реализации программ и проектов, усиление контроля над использованием финансовых ресурсов и сроками выполнения, уменьшение рисков, временных и ресурсных затрат, понижение расходов бюджетов всех уровней, рост эффективности государственного управления и т. д.

Рассматривая российский опыт, уже можно перечислить множество примеров успешного применения управления проектами как в чисто коммерческих компаниях, так и в организациях, значительную долю которых составляет государственная собственность. К ним можно отнести: РИА, «РосБизнесКонсалтинг» и IntegratedBusiness Systems (IBS), НК «ЮКОС», холдинг «Ланит» и другие. В каждой из этих компаний после применения УП затраты на реализацию проектов стали на 25-30 % ниже, чем были до того в подобных ситуациях.

Структура функционального менеджмента

Эта система необходима для организации эффективного руководства в отдельных сферах деятельности компании. То есть она, в отличие от общей, не является универсальной и охватывает различные функции в отдельности. Такой подход включает актуальные схемы реализации целей компании в зависимости от области применения инструментов управления, вида предпринимательства и социальной среды.

Функциональная система управления включает в себя следующие направления менеджмента:

• финансовый;
• производственный;
• инвестиционный;
• информационный алгоритм управления;
• менеджмент по персоналу.

Все эти направления более чем актуальны, поскольку процесс разделения труда привел к возникновению многочисленных граней деятельности предприятия как такового. К тому же специфика каждой области предпринимательства создает свои уникальные условия труда.

Задачи управления в организации

Основатели теории менеджмента по-разному формулируют задачи управления организацией. Наиболее четко их обозначил Г. Файоль, включив в свой список следующие потребности.

1. Следование корпоративным ценностям и миссии.
2. Распределение управленческих и производственных функций.
3. Установление порядка взаимодействия между разными элементами организации и ее сотрудниками.
4. Оптимизация внутренних процессов, их модернизация.
5. Обеспечение эффективного взаимодействия бизнеса с внешней средой.
6. Снижение риска финансовой дестабилизации.

  Эти задачи, составляющие основу механизма управления, были сформулированы еще в XX столетии. С тех пор многое в производственной деятельности изменилось. Настоящая научная революция, произошедшая в естественных дисциплинах, высокий темп технического прогресса и повсеместная цифровизация повлияли на принципы организации эффективного управления. Сегодня методики принятия системно значимых решений активно меняются, модернизируются и средства мониторинга их исполнения. Появился новый формат работы ― так называемая удаленка, а вместе с ней пришла и своя система контроля сотрудников. Наряду с этим, скорректировались принципы управления финансами, что в основном связано с внедрением электронных способов взаиморасчетов. Сформировалось понятие, как тайм-менеджмент, которое диктует свои принципы распределения ресурсов. Поэтому классический список задач управления хозяйственной деятельностью компании можно дополнить следующими актуальными на сегодня потребностями.

1. Сбор, обработка и хранение массивов данных с возможностью обеспечения быстрого доступа к нужной информации для всех сотрудников.
2. Внедрение инноваций и разработка новых продуктов.
3. Создание благоприятного климата внутри коллектива, разработка способов мотивации, противодействие конфликтным ситуациям.
4. Организация эффективного взаимодействия с другими компаниями, в том числе и посредством использования мер маркетинговой и рекламной активности.

  Список тактических целей может корректироваться и расширяться. Он формируется под влиянием таких характеристик, как масштаб компании, специфика ее работы, особенности внешней среды, в которой приходится функционировать. Не зря современный менеджмент называют искусством управления, сравнивая его со сложной комбинационной игрой, требующей от участников гибкости, открытости и доступа к новейшим средствам коммуникации.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Цели стратегического управления имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Цели стратегического управления

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Добиться автономного взаимодействия структур

Ицхак Адизес сравнивает организацию с живым организмом. В нашем теле все системы взаимосвязаны, но работают автономно даже во время сна, и нам не нужно прикладывать осознанные усилия, чтобы дышать или сокращать сердечную мышцу — это отняло бы огромное количество ресурсов. Если что-то идет не так, организм получает сигнал в виде боли или усталости, тогда мы сознательно восполняем ресурсы — отдыхом, питанием.

Топ-менеджер должен добиться такого же автономного и эффективного взаимодействия структур компании. Это значит, каждая подсистема организации должна иметь свои понятные задачи, условия и ресурсы. Все структуры в организации тесно связаны между собой: продажи зависят от маркетинга, маркетинг от производства и так далее. И если службы компании не могут взаимодействовать нормально, жалуются руководству друг на друга, то топ-менеджеру придется погружаться в их работу, вникать в нюансы отношений. А это означает, что подходящие условия для автономной работы отделов не созданы или подсистемам не хватает ресурсов.

Задача эффективного руководителя — регулярно «измерять температуру» в организации и мониторить, как обстоят дела на разных уровнях управления, в особенности на нижних «этажах». Для этого существуют пульс-опросы, опросы вовлеченности. При регулярных замерах и восполнении ресурсов организация будет сохранять управляемость и безболезненно масштабироваться.

Следует помнить, что в основе успешного управления любой компанией лежат конкретные и измеримые бизнес-цели, исходящие из миссии компании и пронизывающие все ее уровни. Если сотрудники не понимают целей, то какими бы лояльными членами команды они ни были, организация не сможет полноценно функционировать. Если же цели понятны и разделяемы всеми, то бизнес будет успешно и стабильно работать, несмотря на удаленку, корпоративные слияния или выходы на новые рынки. Это эффективный путь управления, а навязывание корпоративной культуры и когда-то принятых в компании подходов к работе — вторично, а иногда и нежелательно.

Стратегия голубого океана

Один из примеров успешной стратегии, направленной на реализацию поставленных выше целей и задач бизнеса, является стратегия голубого океана. Выражается она в одной простой вещи – вместо того, чтобы пытаться сражаться с конкурентами, необходимо сделать так, чтобы конкурентов в этой области вообще не было.

Для этого необходимо очень четкое позиционирование. Для кого вы работаете? Какие черты вашего продукта являются уникальными и как они могут быть полезными другим людям? Когда нет конкурентов, не надо тратить время и деньги на их изучение, соревнование с ними. Нет недоброжелателей.

Стратегические цели против оперативных целей

Операционные цели — это немедленные, краткосрочные задачи, которые должны быть выполнены членами команды, но стратегические цели — это более масштабные, долгосрочные устремления, которые часто скорее идеалистичны, чем практичны.

В качестве примера предположим, что отдел кадров решает в качестве стратегической цели снизить текучесть кадров и повысить удержание

Это служит главной целью, которой они посвящают свое внимание и ресурсы. Но для достижения этой цели они должны разделить ее на управляемые оперативные этапы

Рассмотрим сценарий, в котором команда отдела кадров решает, что они достигнут этой стратегической цели, поговорив с членами команды в следующем месяце, чтобы узнать их мнение о том, как улучшить среду. У них есть осязаемая цель работать над достижением этой оперативной цели, которая повысит моральный дух сотрудников и улучшит деловые операции на ежедневной основе.

Низшее звено

Менеджеров этой категории еще называют операционными руководителями. Эта группа сотрудников всегда многочисленна. Нижний уровень менеджмента ориентирован на осуществление контроля за использованием ресурсов (кадры оборудование, сырье) и выполнение производственных заданий. На предприятиях такой работой занимаются мастера, заведующий лабораторией, начальник цеха и другие руководители. При этом в рамках задач нижнего звена возможен переход от одного вида деятельности к другому, что добавляет в работу немало дополнительных граней.

Согласно исследованиям, ввиду разнообразия задач и высокой интенсивности работы, низшие уровни менеджмента сопряжены со значительной нагрузкой. Тем, кто занимает подобную должность, необходимо постоянно переходить от эффективного выполнения одной задачи к решению другой.

В некоторых случаях один этап работы может занимать немногим более минуты. С такой частой сменой внутридневной деятельности сознание находится в постоянном напряжении, что чревато затяжными стрессовыми состояниями.

Со вышестоящим начальством такие менеджеры общаются не очень часто, а вот с подчиненными коммуницируют много.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Уровни управления и их особенности

Высший уровень (институциональный). Он представлен руководителем предприятия, ректором, вице-президентом либо главой Совета директоров. Высший уровень управления в менеджменте имеет самое высокое влияние на развитие компании.

Средний уровень (управленческий). Менеджеры этого уровня реализуют политику работы компании, которую разработал высший уровень. В их обязанности входит доведение подробных заданий до отделов и их полное выполнение. Специалисты данной группы обладают обширным кругом обязанностей и определённой свободой при принятии решений.

Низший уровень (технический). В эту группу входят младшие начальники, которые работают непосредственно с сотрудниками компании: мастера, контролёры, бригадиры и прочие администраторы. В их задачу входит доведение до исполнителей определённых заданий.

Под принципами менеджмента понимают ключевые правила, обязательные для соблюдения управленческими работниками при принятии решений в конкретных условиях и на соответствующих уровнях.

Основными принципами в управлении выступают:

Принцип хамелеона. Он звучит так: «Для сохранения должности управленец и сотрудник должны уметь приспосабливаться к обстановке».

Необходимость управления всеми функциями компании. Анри Файоль выделяет такие принципы администрирования:

разделение труда;
дисциплина;
централизация;
устойчивость персонала;
корпоративный дух;
ответственность и полномочия;
единство руководства;
приоритеты общих интересов над личных;
единоначалие;
иерархия;
вознаграждение труда;
справедливость;
инициатива.

Если говорить о делах, то их можно условно классифицировать на несколько групп:

Срочные и неважные

Люди часто путают срочность и важность, однако нельзя спешить ставить между ними знак равенства. Часто именно такие дела формируют атмосферу аврала и заставляют всегда жить в стрессе

Срочные важные. Эти дела всегда нужно выполнять без промедления.

Несрочные и неважные. Такие дела следует решать по остаточному принципу, однако они зачастую являются интересными и приятными. По этой причине многие именно с них начинают трудовой день, не лучшим образом тратя свои силы и лучшие рабочие часы.

Несрочные и важные. От откладывания таких дел чаще всего страдают организации. Они связаны с обучение работников, развитием фирмы и тому подобным. Пренебрежение этими делами может превратить их в «Срочные и важные». Не стоит тратить множество времени на совещания, а постараться внедрить в корпоративную культуру грамотные принципы их организации. Лучше потратить время на обучение сотрудников, если это позволит избежать аварийных ситуаций, которые возникли из-за их ошибок.

Методы управления предприятием

Теоретические основы управления предприятием используют определенную методологию.

Под методом понимается способ воздействия на коллектив в целом и работников в частности, который использует управленец с целью достижения результата.

Процесс управления предприятием осуществляется с помощью следующих методов:

• экономические;
• социально-психологические;
• организационные.

Экономический механизм управления предприятием заключается в реализации материальной заинтересованности участников производственного процесса. Для этого используются различные экономические рычаги (зарплата, премии, штрафы и другие).

В реализации управления на предприятии различают два аспекта.

Согласно первому аспекту материальная составляющая регулируется различными государственными положениями и системами (налогообложение, минимальная заработная плата, устанавливаемая на государственном уровне, амортизационная политика и др.).

Второе положение базируется на применении финансовых рычагов управления (кредиты, штрафы и так далее).

Социально-психологический метод основан на использовании мотивации трудящихся. Здесь используются такие инструменты управления предприятием, как моральное поощрение, создание условий для проявления инициативы персоналом и работниками, общественное признание и так далее.

Основой организационных методов выступает принуждение. В этом случае руководство влияет на работников, используя свою административную власть.

Эти методы бывают двух видов:

• регламентные;
• предписывающие.

Первая разновидность основывается на создании определенной иерархической структуры, согласно которой осуществляется деление власти, полномочий, а также обязанностей.

Вторая разновидность основана на текущей деятельности предприятия, то есть разделении труда, постановке задач перед конкретными подразделениями и др.

Приоритетность внедрения разных систем менеджмента

Нельзя сказать, что какая-то система менеджмента лучше, а какая-то хуже. В крупной компании должны быть реализованы все. Другой вопрос: какая система приоритетнее. Например, небольшой фирме, которая только начала деятельность, тратить время, финансовые ресурсы на систему менеджмента социальной ответственности нецелесообразно

Сначала необходимо уделить внимание качеству, информационной безопасности

Выбранная система менеджмента имеет ценность только если она проста в использовании, полезна рядовым сотрудникам. Папка с регламентными документами, разработанная сугубо для закрытия целей КПЭ, будет использоваться как теоретическое пособие

Очень важно задокументировать методы управленческой деятельности, проводить постоянную переоценку, выявлять недостатки, внедрять новые правила

Критерии оценки эффективности управления организацией

Какая бы методика ни была выбрана, необходимо регулярно контролировать эффективность деятельности управленца, его команды. Можно отталкиваться от финансовых показателей, отзывов клиентов компании.

Важно! Простое достижение целей не указывает на эффективность. Важно соотнести результат с затраченными ресурсами

Можно ориентироваться на следующие критерии.

1. Финансовые результаты.

Не всегда эффективность измеряется количеством прибыли. Кризисный менеджер считается эффективным, если снизит складские остатки, устранит неликвид, дебиторскую, кредиторскую задолженность.

2. Производительность.

ТОП-менеджер, уделяющий внимание только производственным вопросам, может закрыть финансовые результаты, но завершить год с немотивированной, уставшей командой. Эффективный менеджер увеличивает производительность без ущерба для качества продукта, морального состояния персонала

3. Непрерывное совершенствование.

Методы, которые позволили достичь желаемых результатов 5 лет назад, сегодня неэффективны. Поэтому один из показателей эффективности топ-менеджера — постоянное развитие, тестирование новых инструментов.

4. Обратная связь.

Оценить эффективность можно по обезличенным показателям. Не стоит сбрасывать со счетов обратную связь от реальных людей. Рекомендуется периодически проводить анонимные опросы персонала, клиентов

Сотрудники должны знать, что их мнение важно, действительно влияет на ключевые процессы компании

5. Рабочая среда, взаимоотношения с клиентами, государственными организациями.

Атмосфера в офисе также является показателем эффективного управления. Чем психологически комфортнее, физически удобнее будет рабочая обстановка, тем эффективнее будут работать сотрудники.

Также необходимо оценивать PR (public relations), GR (government relations). Даже если внутри компании все процессы будут идеально налажены, мнение клиентов может все испортить. Например, китайские заводы шьют действительно качественную, недорогую одежду. Но обвинения в использовании детского труда обесценивают усилия по управлению производством. Готовый товар отказываются покупать клиенты.

Аналогичным образом на конечную эффективность влияют отношения с акционерами, кредиторами, банковскими, финансовыми структурами, государством, налоговыми органами. Менеджмент не может считаться эффективным, если деятельность привела к получению штрафов, выставлению непомерных налоговых обязательств.

В статье приведены основы менеджмента и оценки эффективности деятельности управленца. Хороший топ-менеджер должен разбираться во всех сферах, включая финансы, HR, безопасность, экологию. Умение делегировать, правильно контролировать деятельность подчиненных облегчает работу. Проактивный менеджер не ждет проблем, а устраняет их еще до возникновения.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс

Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.