Цепочка значений

SCOR

Совет по цепочке поставок, глобальный торговый консорциум, в состав которого входят более 700 компаний-членов, правительственные, академические и консалтинговые группы, участвовавшие в последние 10 лет, управляет Справочником по операциям цепочки поставок (SCOR), де-факто универсальной эталонной моделью для Цепочка поставок, включая планирование, закупки, производство, управление заказами, логистику, возврат и розничную торговлю; Дизайн продуктов и услуг, включая планирование дизайна, исследования, прототипирование, интеграцию, запуск и пересмотр, а также продажи, включая CRM, сервисную поддержку, продажи и управление контрактами, которые соответствуют структуре Porter. Структура SCOR была принята сотнями компаний, а также национальных организаций в качестве стандарта качества ведения бизнеса, а Министерство обороны США приняло недавно запущенную структуру Design-Chain Operations Reference (DCOR) для проектирования продуктов в качестве стандарта для использования. для управления процессами их развития. В дополнение к элементам процесса эти эталонные структуры также поддерживают обширную базу данных стандартных показателей процесса, согласованных с моделью Портера, а также большую и постоянно исследуемую базу данных предписывающих универсальных передовых практик для выполнения процессов.

Как увеличить воспринимаемую ценность с помощью маркетинговых приемов

Есть психологические приемы, с помощью которых можно сделать продукт более желанным для клиентов. Вот некоторые из них.

Специальные скидки только для подписчиков или членов клуба

Один из способов сделать продукт более ценным — создать эксклюзивность. Например, в рассылке магазина модной одежды Lamoda часто анонсируют закрытые распродажи. только для подписчиков:

Эксклюзивная рассылка для подписчиков магазина

Ограниченность выбора и срочность

То, что может ускользнуть, становится для нас более ценным. Эту особенность поведения часто используют в инфобизнесе. Например, в рассылке Мария Солодар подчеркивает, что на курсе остались последние места. Человек думает: «Если почти все места уже раскупили, значит хороший курс, надо брать»:

Создание срочности в рассылке инфобизнеса

Социальное доказательство

Желание быть наравне со своими друзьями и своим кругом знакомых — одна из потребностей человека. Поэтому социальное доказательство часто используют как тактический инструмент в маркетинге. Отзывы, обзоры, истории успеха увеличивают ценность торгового предложения для потребителя.

Положительный отзыв о писательском курсе повышает его ценность для потенциальных участников

3 ключевые ответственности каждого звена цепочки

Эффективно принимать то, что ему поставляют
Добавлять существенную ценность на своем этапе
Эффективно и вовремя доставлять, передавать и подтверждать информацию

Только если выполняются все 3, можно говорить о добавлении ценности.

Что мы можем получать и доставлять в цепочках ценности:

информацию, проблемы, возможности
запросы
эмоции
потребности
материалы
решения/сроки

Как вы думаете, сколько поломок в цепочке приводит к разрушению всей цепи? Достаточно одной.

Для примера возьмем авиакатастрофу. В переговорах диспетчеров с пилотами иногда хватает одного недопонятого сообщения, чтобы самолет упал.

В бизнесе проблемы тоже часто возникают из-за трудностей в общении:

Вы не разговариваете с клиентами?
Не собираете обратную связь?
Не знаете, чего именно хотят клиенты?

Это ведет к краху.

У предпринимателей, которые не общаются со своими клиентами, всегда низкие продажи. Такие предприниматели боятся идти к клиентам, говорить с ними, задавать открытые вопросы, получить обратную связь.

А все это – звенья цепочки создания ценности.

Анализ стоимостной цепочки

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

в каком направлении нужно идти дальше;
как удержаться на плаву;
пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Поддерживающие процессы цепочки ценностей Портера на примере «Старбакса»

1. Инфраструктура компании.

Все отделы, необходимые для поддержания деятельности организации, даже те, которые далеки от конечных клиентов (например, финансовый, юридический департаменты), регулярно проходят корпоративное обучение, связанное с философией бренда.

Раньше офисным работникам даже предлагали отработать день в качестве официанта, чтобы в голове сложилась картина того, для кого и для чего в конечном итоге нужна деятельность офиса.

2. Управление человеческими ресурсами.

Сеть Starbucks хорошо известна своим эффективным управлением человеческими ресурсами. Сотрудникам предлагается ряд привилегий, включая медицинское страхование, оплачиваемый отпуск, корпоративные пенсии, субсидируемое университетское образование, дивидендные акции компании и скидки на продукцию.

Подобные инициативы приводят к созданию мотивированной, эффективной и заинтересованной рабочей силы, уменьшают «текучку» сотрудников.

3. Исследования и разработки.

Каждое кафе Starbucks бесплатно предоставляет доступ к интернету и неограниченное время нахождения гостей. У большинства посадочных мест есть розетки, что создает дополнительную ценность для посетителей, которые хотят поработать.

Несмотря на то, что строгих требований нет (можно прийти и посидеть за столом просто так), более 96% клиентов делают заказ. Корпорация также использует современные технологии, чтобы гарантировать, что вкус приготовленного кофе одинаковый во всех кафе в разных точках мира.

Приложение программы Starbucks Rewards ― еще один пример того, как сеть кафе использует технологии в своих интересах.

Клиенты могут загрузить приложение, использовать его для оплаты заказов и собирать звездочки, которые можно обменять на еду, напитки и многое другое. Предварительно клиенты должны выкупить карту лояльности.

4. Закупки.

Starbucks совершает закупку кофейных зерен напрямую у сертифицированных производителей на нескольких континентах.

Агенты по закупкам, нанятые предприятием, формируют стратегические партнерские отношения с каждым поставщиком и сообщают о стандартах, которым они должны соответствовать в отношении качества зерен.

Такой комплексный подход позволяет Starbucks удерживать значительную долю рынка.

Как видно, ценностная цепочка Портера срабатывает даже в том случае, если все процессы не заточены на немедленное получение прибыли.

Факторы, влияющие на реализацию стратегии продаж

Чтобы политика компании дала необходимый результат, в ходе планирования нужно учесть пять важных факторов:

Четкое распределение обязанностей. Определите полномочия и зону ответственности каждого сотрудника в рамках СРП. Это обеспечит согласованность работы, исключая разногласия и разброд.
Уровень компетенции. Для воплощения ваших планов оцените способности своих работников и при необходимости организуйте обучение с последующей практической проверкой усвоения знаний.
Вознаграждение и мотивация. Создавая премиальную систему, нужно принять в расчет не только показатели сотрудников. Следует учитывать их согласованные действия в команде и стимулировать за достижение общего результата.
Эффективность взаимодействия в коллективе. Согласованно ли трудятся ведущие отделы? Если нет, то нужно принять меры, так как все звенья одной цепи должны функционировать синхронно, чтобы получить единый результат.
Управленческий контроль. Необходимо определить важные контрольные точки и назначить ответственных за каждый переходный результат. Здесь сотрудникам потребуется опыт управления и соответственные навыки.

Примеры цепочек создания стоимости

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания стоимости. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания стоимости в свою бизнес-модель.

Торговец Джо

Другой пример – частный продуктовый магазин Trader Joe’s , который также получил широкую огласку в прессе по поводу его огромной ценности и конкурентных преимуществ. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, войдя в магазин Trader Joe’s, вы легко сможете наблюдать примеры бизнеса Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания стоимости.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s осуществляет прием, складирование и инвентаризацию в обычные часы работы магазина . Хотя эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает огромную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом основном мероприятии номер два «переработка сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая предметы, которые, как правило, невозможно найти в других местах.Его частный ярлык составляют продукты для более чем 80 процентов своих предложений, которые часто имеют самое высокие прибыли , тоже, как источник консервного Торговца Джо эффективно их в объеме.3 Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s – это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s – нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми сталкиваются покупатели, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди множества тактических логистических услуг Trader Joe – дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине – это форма маркетинга

Копирайтеры компании создают этикетки для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и инновационная культура трейдера Джо указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов – что ей и следует делать, поскольку фирма фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели

Благодаря косвенному маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам . Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги – точка.

Этот список можно продолжать и продолжать, прежде чем он дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Значение

Структура цепочки создания стоимости быстро вышла на передний план управленческой мысли как мощный инструмент анализа для стратегического планирования. Более простая концепция отображения потока создания ценности, кросс-функционального процесса, который был разработан в течение следующего десятилетия, имела некоторый успех в начале 1990-х годов.

Концепция цепочки создания ценности расширилась за пределы отдельные фирмы. Это может применяться ко всем цепочкам поставок и распределительным сетям. Доставка сочетания продуктов (товаров и услуг) конечному потребителю задействует различные экономические факторы, каждый из которых управляет своей собственной цепочкой создания стоимости. Синхронизированные в масштабах отрасли взаимодействия этих локальных цепочек создания стоимости создают расширенную цепочку создания стоимости, иногда глобальную по своим масштабам. Портер называет эту более крупную взаимосвязанную систему цепочек создания стоимости «системой создания стоимости». Система создания стоимости включает в себя цепочки создания стоимости поставщика фирмы (и их поставщиков на всем пути назад), саму фирму, каналы сбыта фирмы и покупателей фирмы (и предположительно распространяется на покупателей их продукции и т. Д.).

Улавливание стоимости, создаваемой в цепочке, — это новый подход, применяемый многими стратегами управления. Например, производитель может потребовать, чтобы его поставщики запчастей располагались рядом с его сборочным заводом, чтобы минимизировать расходы на транспортировку. Используя восходящую и нисходящую информацию, протекающую по цепочке создания стоимости, фирмы могут попытаться обойти посредников, создавая новые бизнес-модели, или другими способами улучшить свою систему ценностей.

Анализ цепочки создания стоимости также успешно использовался в крупных организациях по техническому обслуживанию нефтехимических заводов, чтобы показать, как выбор работы, планирование работы, составление графика работы и, наконец, выполнение работы (если рассматривать ее как элементы цепочки) могут помочь в реализации бережливого подхода к техническому обслуживанию. Подход цепочки создания стоимости обслуживания особенно успешен при использовании в качестве инструмента для помощи в управлении изменениями, поскольку он считается более удобным для пользователя, чем другие инструменты бизнес-процессов.

Подход цепочки создания стоимости также может предложить значимую альтернативу для оценки частных или государственных компаний при отсутствии общедоступных данных о прямой конкуренции, когда рассматриваемая компания сравнивается, например, с известной отраслью переработки и сбыта продукции. чтобы иметь хорошее представление о его ценности, выстраивая полезные корреляции с дочерними компаниями.

Кроме того, он может дать представление о том, как электронная коммерция и мобильная коммерция (мобильная коммерция) повышают ценность потока действий и процессов, задействованных на рынках «бизнес-потребитель».

В 2019 году компания AXELOS выпустила ITIL 4. В ITIL 4 включена цепочка создания стоимости услуг. Центральным элементом системы ценностей услуг ITIL является цепочка создания стоимости услуг.

Цепочка ценностей Портера на примере предприятия Starbucks

Лучше понять концепцию цепочки ценностей Портера на примере организации Starbucks. Всемирно известная сеть кофеен превосходит конкурентов по многим параметрам, а ее зеленый логотип узнают практически во всех уголках планеты.

1. Входящая логистика.

Цепочка стоимости Портера в Starbucks начинается с того, что компания покупает высококачественные кофейные зерна у сертифицированных производителей в Азии, Африке и Латинской Америке.

Зерна обжариваются и упаковываются (что увеличивает их отпускную цену), а затем отправляются в распределительные центры, как принадлежащие Starbucks, так и сторонним дистрибьюторам. Процесс закупок никогда не передавался на аутсорсинг. Так компания смогла обеспечить соблюдение стандартов качества с самого начала цепочки.

2. Операции.

Корпорация Starbucks владеет более чем 32 000 магазинов в 80 разных странах. Торговые точки в 90% случаев принадлежат компании или лицензированы для других собственников, которые имеют доступ к торговым площадям в ограниченных для общего рынка локациях, например, в аэропортах. Однако стандарты операций одинаковы для всех и строго контролируются.

3. Исходящая логистика.

Корпорация не стремится использовать модель B2B, при которой другие юридические лица распространяют продукцию. Только 5-7% товарной линейки можно найти в супермаркетах. Основной объем товаров транспортируется напрямую со складов и распределительных центров в магазины, кафе Starbucks по всему миру. Такой подход позволяет практически не зависеть от условий и внутренних политик третьих сторон.

4. Маркетинг и продажи.

5. Сервис.

Корпорация считает одним из самых важных элементов цепочки Портера ― идеальный опыт покупателя в магазине (гостя в кафе). В это время конкуренты концентрировались на том, чтобы уменьшить количество времени, которое посетители проводят в кафе: «пришел, купил, съел, ушел и освободил место для следующего клиента».

В McDonalds, например, даже придумали устанавливать неудобные стулья, чтобы у посетителей не было желания задержаться подольше. Создатель Starbucks же, наоборот, стремился к тому, чтобы кафе стало третьим местом между домом и работой, куда людям хочется приходить.

Поэтому корпорация вкладывает деньги в создание «домашнего комфорта», а также занимается обучением персонала «ненавязчивому» обслуживанию клиентов.

Глобальные цепочки создания стоимости

Трансграничные / трансграничные цепочки создания стоимости

Часто многонациональные предприятия (МНП) создавали глобальные цепочки создания стоимости, инвестируя за границу и создавая филиалы, которые оказывали критически важную поддержку оставшейся деятельности дома. Чтобы повысить эффективность и оптимизировать прибыль, транснациональные предприятия проводят исследования, разработку, проектирование, сборку, производство деталей, маркетинг и брендинг в разных странах по всему миру. МНП офшорный трудоемкие мероприятия по Китай и Мексика, например, где стоимость рабочей силы самая низкая. ( ) ошибка harv: цель отсутствует: CITEREFGurría2012 (Помогите) Появление глобальных производственно-сбытовых цепочек (ГЦС) в конце 1990-х годов послужило катализатором ускоренных изменений в ландшафте международных инвестиций и торговли, что имело серьезные и далеко идущие последствия для правительств и предприятий ( ) ошибка harv: цель отсутствует: CITEREFGurría2012 (Помогите)

Глобальные цепочки создания стоимости в развитии

Благодаря глобальным производственно-сбытовым цепочкам наблюдается рост взаимосвязанности, поскольку МНК играют все более важную роль в интернационализации бизнеса. В ответ правительства снизили ставки корпоративного подоходного налога (КПН) или ввели новые стимулы для исследований и разработок, чтобы они могли конкурировать в этом меняющемся геополитическом ландшафте., п. 6) ошибка harv: цель отсутствует: CITEREFLeBlancMatthewsMellbye2013 (Помогите)

В контексте (промышленного) развития концепции анализа глобальной цепочки создания стоимости были впервые представлены в 1990-х годах (Gereffi et al.) и постепенно были интегрированы в политику развития Всемирный банк, Unctad, то ОЭСР и другие.

Анализ производственно-сбытовой цепочки также использовался в секторе развития как средство определения стратегий сокращения бедности за счет модернизации по всей производственно-сбытовой цепочке

Хотя специалисты-практики обычно ассоциируются с экспортно-ориентированной торговлей, специалисты-практики начали подчеркивать важность развития национальных и внутрирегиональных цепочек в дополнение к международным

Например, Международный научно-исследовательский институт сельскохозяйственных культур полузасушливых тропиков (ИКРИСАТ ) исследовал укрепление цепочки создания стоимости для сладкое сорго как биотопливо урожай в Индия. При этом его цель состояла в том, чтобы обеспечить устойчивые средства производства этанола, которые увеличили бы доходы сельской бедноты без ущерба для продовольственной и кормовой безопасности и при сохранении окружающей среды.

Что такое цепочка создания стоимости?

Цепочка создания стоимости состоит из стратегического инструмента, который используется для изучения различных видов деятельности, выполняемых и выполняемых определенной бизнес-организацией.l, чтобы можно было выявить источники его конкурентного преимущества и, таким образом, иметь возможность создать определенную ценность для конечного продукта.

Таким образом, мы можем обнаружить, что Цепочка добавленной стоимости компании состоит из всех ее видов деятельности, которые влекут за собой добавленную стоимость.или, а также маржой, которую может внести эта деятельность. Таким образом, цепочка создания стоимости состоит из стратегических мероприятий, направленных на повышение ценности и конкурентных преимуществ бизнес-организации.

Элементы цепочки ценностей

Согласно определению Портера, практически все виды деятельности, составляющие цепочку ценностей предприятия, можно разделить на две области, вносящие вклад в ее маржу: основные и вспомогательные.

К основным видам деятельности относятся те, которые непосредственно связаны с созданием продукта или выполнением услуги:

Входящая логистика: деятельность, связанная с получением, складированием и управлением запасами исходных материалов и компонентов.
Операции: работа, связанная с превращением сырья и компонентов в готовый продукт.
Исходящая логистика: деятельность, связанная с распределением, включая упаковку, сортировку и доставку.
Маркетинг и продажи: деятельность, связанная с маркетингом и продажей продукта или услуги, включая продвижение, рекламу и стратегию ценообразования.
Послепродажное обслуживание: работа, которая осуществляется после завершения продажи, включая установку, обучение, обеспечение качества, ремонт и обслуживание клиентов.

Вторичные виды деятельности помогают первичным стать более эффективными, создавая конкурентное преимущество, и разбиваются на:

Закупки: деятельность, связанная с поиском сырья, компонентов, оборудования и услуг.
Технологическое развитие: работа, связанная с исследованием и проектированием, включая дизайн продукта, анализ рынка и разработку процессов.
Управление человеческими ресурсами: деятельность, связанная с набором, наймом, обучением, развитием, удержанием и компенсацией сотрудников.
Инфраструктура: работа, связанная с накладными расходами и управлением компанией, включая финансирование и планирование.

Основные виды деятельности

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:

входящая логистика — связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок;
операции — все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак;
исходящая логистика — связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю;
маркетинг и продажи — все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки;
сервис — виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями.

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять бо́льшую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности.

Участие стран в глобальных цепочках создания стоимости

В глобальных цепочках создания стоимости участвуют не только развитые, но и развивающиеся страны согласно уровню развития технологий и доходов населения. Однако включенность, позиции в глобальной цепочке создания стоимости, у развитых и развивающихся стран различны, как возможности извлечения большой выгоды.

Современные глобальные цепочки создания стоимости развиваются по следующим основным тенденциям:

повсеместное распространение индустриалистского подхода, когда эффективность цепочек рассматривается на локальном уровне кластеров и отдельных отраслей;
учет национальных и региональных особенностей развития инновационной системы, которые могут играть решающее значение при распространении индустриалистского подхода и объясняют механизмы изменений на уровне реальных компаний и фирм из конкретных стран с учетом их участия в глобальной цепочке стоимости;
повышение потенциала прогнозирования в исследованиях глобальных цепочек стоимости позволяет стратегически планировать принимаемые политические решения относительно участия в глобальной цепочке стоимости.

В среднем страны интегрируются в глобальные цепочки создания стоимости на 5%. Наибольшие показатели характерны для европейских стран (60%), что объясняет функционирующий единый внутренний рынок. Высокая интеграция в глобальные цепочки стоимости характерна также и для стран Юго-Восточной и Восточной Азии. Наименьшие значения характерны для южноамериканских и южноазиатских стран (35%).

Высокая интеграция некоторых стран в глобальные цепочки создания стоимости свидетельствует также о вовлеченности страны в качестве поставщика ресурсов и полезных ископаемых, которые затем перерабатываются в странах-партнерах или экспортируются в другие страны. Например, для России или Саудовской Аравии характерна высокая доля добавленной стоимости в структуре экспорта и относительно низкая доля в нем импортных компонентов. Такие страны как Сингапур характеризуются высокой долей промежуточных импортируемых компонентов в структуре экспорте, что связано со специализацией данной страны на сборочном производстве. Япония характеризуется существенной долей несырьевых компонентов в экспорте добавленной стоимости, что подтверждает специализация страны на высокотехнологичных видах производства. Германия играет роль производителя-интегратора, который активно привлекает со всего мира поставщиков для производства конечных продуктов с инвестиционным назначением.

Увеличение валового объема экспорта не всегда говорит об увеличении вовлеченности страны в глобальные цепочки создания стоимости. В процессе анализа производственно-торговых цепочек для выявления потенциала и возможностей включения в глобальные цепочки компаний страны необходимо учитывать отраслевые особенности экспорта добавленной стоимости. Так, некоторые страны экспортируют добавленную стоимость, созданную в сфере услуг, что занимает существенную долю экспорта добавленной стоимости в целом.

Ценность и стоимость

Вообще говоря, есть подозрение, что когда американцы начали делить операции на VA (value added — добавляющий ценность) и NVA (non value added — не добавляющий ценность), это вообще не имело отношения к тому, что происходило на Toyota

Мишель Боден считает, что американские пропагандисты бережливого производства стали использовать термин «добавляющий ценность» для того, чтобы привлечь к бережливому производству внимание менеджеров, которые находились под влиянием классических бизнес-школ и не понимающих языка производственной системы Тойоты, хотя японцы говорили о «физическом изменении продукта», а не о том, «за что клиент желает платить». А к термину Value Added выпускники MBA-школ гораздо ближе, т.к

что-то близкое (хотя и с другой трактовкой) имеется в американских стандартах учета.

Тем не менее, даже такое незначительное изменение смысла (стоимость -> ценность) вносит существенные коррективы в понимание полезности отдельных операций.

В классическом понимании производства каждая операция имеет свою стоимость, и из стоимости всех операций и складывается себестоимость продукта. Добавляя к ней некую прибыль, компания определяет цену продукта (или услуги) на рынке, и именно по этой цене и продает продукт (услугу) конечному потребителю.

С ценностью, понятие о которой ввели американские основатели «бережливого производства» все несколько по-другому. И эта разница «стоит свеч».

Что такое ценность? По определению глоссария Марчвински и Шука в переводе издательства Альпина Бизнес Букс 2005 года, ценность, это «полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе».

А раз так, то в процессе создания продукта (услуги) есть действия, которые увеличивают стоимость продукта, а вот ценность не увеличивают. И в этом-то и есть разница между ценностью и стоимостью. Причем, несмотря на кажущуюся незначительность разницы, она огромна. Ценность, выраженная в стоимости «добавляющих ценность операций» может составлять половину, треть, десятую долю от себестоимости продукта. А остальное, соответственно, это «не добавляющие ценность операции», от которых можно избавиться и получить в награду за приложенные усилия меньшую себестоимость.

Как я уже отметил выше, на Toyota же вообще имеют в виду «физическое изменение», а не ценность. С точки зрения производства — это более точное определение. Если же говорить о бизнесе в сфере услуг, то тут продукт может и не претерпевать физических изменений, но ценность его при этом может изменяться. Поэтому если говорить о том, что методы бережливого производства применимы и вне производственной сферы, то нужно иное определение для полезных действий, нежели «физическое изменение».

Собственно, разница между ценностью и стоимостью и образует «потери», то, от чего пытаются избавиться предприятия, внедряющие бережливое производство. Т.е. если вы не улавливаете разницу между ценностью и стоимостью, то вы, скорее всего, не понимаете и суть бережливого производства, а если описываете то, как создается стоимость, то скорее всего, ваше описание не будет сильно отличаться от детализированной маршрутной карты.

Поэтому когда вы говорите «ценность» или «стоимость» — задумайтесь, то ли вы имеете в виду.

Уровни SAFe

Уровень команд — самый нижний. Эти, как правило, небольшие (не более 9 специалистов, в идеале) Agile-команды трудятся на основе подхода ScrumXP, и\или в том числе с использованием.
На уровне программ, втором по иерархии, формируются виртуальные коллективы, название которых — Agile Release Trains — можно перевести как «поезда, доставляющие Agile-релизы» (далее будем для краткости называть их ART-коллективами). Смысл этой метафоры в том, что, подобно поездам, следующим от станции к станции с различными грузами, эти коллективы должны действовать ритмично, четко соблюдать расписание и двигаться с заранее заданной скоростью согласно намеченному плану, доставляя заказчикам прототипы, модели, программные продукты, оборудование, документацию и пр. Специалисты, входящие в состав этих виртуальных коллективов, вместе планируют свою совместную деятельность, фиксируют принятые обязательства и затем их исполняют. Акцент в планировании сделан не на сроках выпуска продукта или релизах, а на ритмичности и синхронизации взаимодействия всех заинтересованных сторон. Если команды успешно трансформированы в Feature teams, то с минимальными синхронизациями такие команды будут успешно работать в рамках своего спринта. При этом в продуктивную среду релиз может уйти в любой момент, как достигнут, к примеру, важный объем функционала.
Третий уровень — уровень цепочек добавленной стоимости (Value Stream Level). При создании сложных решений, когда требуется применять как научные знания, так и практические навыки, необходимы усилия множества ART-коллективов и компаний-подрядчиков. Цепочка добавленной стоимости — это, по сути, некий процесс, обеспечивающий создание определенного продукта или изделия в интересах одного из бизнес-направлений. Примерами такой цепочки могут служить кредитный конвейер банка или бизнес-процесс интернет-банкинга. Каждым направлением будет заниматься отдельный ART-коллектив, в составе которого — множество команд разработки. Кстати, именно на этом уровне определяется стратегия развития создаваемых продуктов.
Наконец, четвертый уровень SAFe — уровень портфелей. Портфель содержит набор цепочек добавленной стоимости, а также ряд элементов для общего управления всем, что касается создания и совершенствования продуктов, услуг и решений в соответствии с бизнес-стратегией предприятия, а также их финансирования.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
оперативного внедрения инноваций;
снижения себестоимости услуг;
повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.