Растим маржу, а не выручку

Работа с ключевыми клиентами

Многие руководители знают правило: 20% клиентов приносят 80% прибыли. 20% — это ключевые клиенты. К ним нужен особый подход. Такой клиент понимает, что приносит хорошую прибыль, поэтому ждет соответствующего отношения. Потеряете его — лишитесь серьезной такой части дохода. Чтобы этого не случилось, выделите чуткого и внимательного специалиста для ключевых клиентов.

Jirsak / Shutterstock.com

Этот специалист — необязательно хороший продажник. Главное, чтобы он был ответственный и пунктуальный. Встречи, общение, претензии, специальные предложения и дополнительные сделки с ключевым клиентом проходят через него. Клиент должен быть уверен, что в случае проблемы менеджер поможет даже в выходной. С этой работой справится не каждый, поэтому выбирайте на нее самых надежных сотрудников.

Чтобы обезопасить себя, назначьте на каждого ключевого клиента как минимум двоих менеджеров. Тогда при увольнении сотрудник не заберет клиентов с собой. Хорошо, когда клиент чувствует, что работает не с менеджером, а с компанией. Для этого руководители сами прозванивают клиента раз в 1-2 месяца, чтобы спросить о работе с продуктом и обсудить новые возможности сотрудничества.

6 главных критериев успешного отдела продаж

В деле создания результативного отдела возникает масса трудностей, с которыми руководителю приходится постоянно справляться. Одна из проблем – формулировка точного определения того, что же такое эффективный отдел продаж для конкретной компании. Численные критерии успешности требуют долгого расчета, к тому же для каждой фирмы они разные. Например, для одной компании 10 продаж в месяц – успех, а для другой – крах.

Вместо численных показателей успешности работы маркетингового подразделения во многих крупных фирмах принято опираться на 6 критериев. Рассматривая их, не составит труда определить эффективность отделения:

Продуктивность подключения нового персонала. Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей. В рамках этого критерия также имеют значение такие характеристики, как уровень продаж конкретного сотрудника и текучка кадров.

Возможность расширенного контроля отделением. Правильно организованный маркетинговый отдел должен предоставлять руководителю широкие возможности по управлению всеми аспектами работы. Одновременно с этим у маркетингового подразделения компании должна оставаться возможность функционировать практически автономно с минимальным вмешательством со стороны руководства.

Количество продаж фирмы на одного работника. Нередко на практике встречается ситуация, при которой число рабочих мест в сбытовом подразделении неуклонно увеличивается, а продажи стоят на месте, или вообще уменьшаются. Это тревожный звонок, после получения которого следует подумать, что именно руководство и отдел делают не так. Для этого поможет анализ деятельности успешных конкурентов.

Результативность рекламных кампаний. Одна из задач продающего подразделения – это определение, из каких источников пришел каждый клиент. Знание этих сведений оказывает серьезную поддержку в деле оптимизации продаж компании. Если руководство не знает, как на потоке покупателей отражается то или иное нововведение в работе организации и самого отдела продаж, никакого результата не будет.

Распределение нагрузки на сотрудников. Перед тем, как строить идеальный отдел продаж, начальник должен понять, что работники – в первую очередь люди. Слишком высокая нагрузка на человека резко уменьшает его эффективность. Рано или поздно наступает момент, когда целесообразным решением будет приставить к загруженному работнику помощника. Практика показывает – это приносит на пользу.

Наконец, шестой критерий, который наряду с описанными выше наглядно отражает продуктивность отдела маркетинга – это способность грамотно оперировать эластичностью спроса. Отдел должен регулярно проводить эксперименты с увеличением и уменьшением стоимости предлагаемых компанией товаров и услуг. Эластичность спроса позволяет поднять цены без оттока клиентов, чем надо пользоваться для увеличения прибыли организации.

Конверсия продаж – как увеличить?

Как сделать так, чтобы клиенты, зайдя в магазин или на сайт, не уходили от вас без покупки?

Очень важен первый контакт с клиентом – улыбка продавца, первые вопросы продавца, чётко прописанный скрипт разговора с клиентом. Нужно, чтобы продавец сумел выяснить глубинные потребности, что клиенту реально нужно. Продавец должен хорошо знать ассортимент, чтобы предложить именно то, что действительно нужно клиенту. Важна скорость ответа со стороны продавца, скорость его реакции на запрос клиента.

Качество работы продавцы легко проверить при помощи техники “Тайный покупатель”. При этом кто-то, кого продавцы не знают, под видом клиента идёт в магазин. Ходит, расспрашивает, рассматривает, и записывает. Если продавцы не говорят по утверждённому скрипту, например, не предлагают что-то дополнительно купить – есть повод провести повторное обучение продавцов (или уволить особо непонятливых). Целью обучения может быть то, чтобы из 100 зашедших в магазин клиентов совершало покупки, например, не 5 человек, а 6.

Хороший приём – спросить у клиента, почему он не сделал покупку? И выяснить причины. Не подходит ассортимент, не понравился продавец, плохо обслужили, другие недостатки. Можно провести анкетирование. Тогда у вас будет информация для того, чтобы устранить недостатки из своего бизнеса.

Что показывает план-факт анализ продаж

Анализируя управленческие решения, следует помнить, что процессы стратегического и операционного менеджмента разделены во времени. Планирование ведется, исходя из сформировавшихся на момент условий и параметров внешней среды, рынка, технологии, положения в компании; а реализация планов – уже в других условиях, и она может сильно отличаться от задуманного. Эффективность планирования оценивает план-факт анализ, в тоже время он дает основания для корректировки стратегии.

Оценивать управленческие решения имеет смысл на длинных горизонтах планирования – квартал, год (см. таблицы 8 и 9).

Таблица 8. План-факт анализ выручки фабрики «Петрушкин двор» за 2018–2019 годы

	2018 (план)	2019 (факт)	Исполнение плана, %	2019 (план)	2019 (факт)	Исполнение плана, %
Выручка, всего	170 000	160 000	94,1%	165 000	170 000	103,0%
в т.ч.:
мишки	100 000	95 000	95,0%	100 000	105 000	105,0%
мышки	50 000	46 000	92,0%	47 000	45 000	95,7%
шалунишки	20 000	19 000	95,0%	18 000	20 000	111,1%

Как видим из таблицы, в 2018 году план не был выполнен по всем номенклатурным единицам. В 2019 году ситуация улучшилась – план в целом по компании и по всем видам продукции был перевыполнен, исключение – мышки. Отклонение в планировании до 10% может считаться нормой, большие ошибки уже требуют пояснений, например, почему по продукту шалунишки на 2019 год был поставлен план ниже, чем факт 2018 года?

Таблица 9. План-факт анализ за июнь 2020 года

	Июнь (план) 2020	Июнь (факт), 2020	Исполнение плана, %	Отклонение, %
Выручка, всего	20 000	21 500	107,5%	7,5%
в т.ч.:
мишки	5 000	8 500	170,0%	70,0%
мышки	10 000	8 000	80,0%	-20,0%
шалунишки	5 000	5 000	100,0%	0,0%

Чтобы оптимизировать управление операционной деятельностью, настоятельно рекомендуется делать план-факт анализ как можно ближе к текущему моменту, насколько позволяют возможности экономистов и программного обеспечения. Получив план-факт за прошлый месяц, мы сможем увидеть, хоть и с небольшим опозданием, что наш план заметно отклоняется от реальности, как в приведенном примере (см. таблицу 8). Мы видим, что падают продажи нашего самого рентабельного продукта –мышек, а мишки, наоборот, расходятся как горячие пирожки. В первом случае нам надо что-то предпринимать, чтобы увеличить продажи, а во втором – учесть в производственной программе, и затем в планах закупки – рост производства по этой номенклатурной единице.

Что это такое?

Прирост выручки является весьма важным показателем, который характеризует эффективность функционирования предприятия.

Прирост выручки представляет собой экономический показатель, отражающий изменение величины дохода предприятия за определенный период времени. Иными словами, данный показатель позволяет увидеть, на сколько процентов выросла (снизилась) выручка предприятия в отчетном периоде по сравнению с базисным.

Значение темпа прироста определяется при помощи следующей формулы:

Тпр = ((Во-Вб)/Вб)*100, где:

• Тпр – темп прироста выручки;
• Во – выручка в отчетном периоде;
• Вб – выручка в базисном периоде.

Данный показатель должен постоянно находиться под контролем руководства организации, так как его значение позволяет сделать вывод об эффективности реализации стратегических и операционных целей предприятия.

Особый интерес к уровню доходности организации проявляют инвесторы. Стабильный темп прироста выручки весьма благоприятно сказывается на инвестиционном климате хозяйствующего субъекта.

Фактор 2. Определите кто из менеджеров по продажам будет учиться

Очень важно сформировать команду для обучения и не стоит включать в команду посредственных сотрудников, обучать нужно хороших и лучших менеджеров по продажам, а посредственных следует увольнять. Очень внимательно подойдите к командообразованию менеджеров по продажам, которых вы собираетесь обучать:

Очень внимательно подойдите к командообразованию менеджеров по продажам, которых вы собираетесь обучать:

• постарайтесь понять их индивидуальные потребности,
• оценить их навыки, с
• формировать описание сильных и слабых сторон, с точки зрения влияния на процесс продаж.

Всё это поможет достигнуть максимального результата от корпоративного тренинга по продажам и со временем принесет больше денег компании.

Особое внимание обратите на развитие следующих способностей менеджера по продажам:

Как извлекать уроки из неудач, искать неординарные решения и управлять конфликтами?  — следует помнить, что продажи это прежде всего общение и в большинстве случаев покупают люди.

Современные эффективные техники продаж

Рассмотрим подробнее на примерах эффективные техники продаж. 

Консультативные продажи

Сфера применения: сложные рынки с высокой конкуренцией.

Сущность: максимально полное определение проблем и потребностей клиента с целью превращения в его помощника и наставника.

Пример. Предложение страхования по программе ДМС для сотрудников организации. Алгоритм действий страхового агента:

• Приветствие, представление.
• Вопросы, обозначающие проблемную ситуацию: как часто работники болеют; есть ли профессиональные заболевания и иные риски; каковы действующие страховые программы?
• Предложение ДМС с изложением ее особенностей и выгод: уменьшение налога на прибыль за счет страховых вычетов, забота о здоровье сотрудников, повышение привлекательности трудоустройства для соискателей.
• После того как у клиента появляется интерес, обозначение параметров сделки с указанием цены страховки.

Продажа готового решения

Сфера применения: компании, работающие по схеме B2B.

Сущность: выяснение проблем клиента и предложение способа их решения.

Уровни потребности покупателя:

• Существующая проблема не осознается или намеренно игнорируется клиентом.
• Клиент в курсе проблемы, но не знает, как ее решить.
• Клиент находится в активном поиске путей решения проблемы, сравнивая варианты.

Пример. Компания – разработчик программы складского учета, и основными клиентами являются магазины, осуществляющие эффективные интернет-продажи. Продавец выявляет главную проблему конкретной площадки — медленное обновление сведений по остаткам товара на складе, что приводит к частым отменам заказов. Предложение – программа, с помощью которой эта проблема быстро решается; проведение демонстрации ее возможностей.

SPIN-продажи

Сфера применения данного метода эффективных продаж: реализация дорогостоящей продукции.

Сущность: подталкивание клиента к решению о покупке путем задавания наводящих вопросов.

Пример. Компания реализует офисные АТС, устанавливаемые в крупных организациях. Вопросы менеджера по технике SPIN:

• Какой вид телефонии используется сейчас? Текущий объем звонков и дальнейшие планы?
• Насколько часто возникают ситуации, когда клиент не может дозвониться из-за занятости всех линий?
• Сколько убытков приносят такие ситуации с упущенными клиентами?
• Есть ли желание максимизировать свою прибыль путем оптимизации телефонии?

Концептуальная продажа

Сфера применения: B2B-компании.

Принцип этой методики – «все остаются в выигрыше». Продается не товар, а концепция:

• Изучение клиента с целью понять его представления об идеальном товаре или услуге.
• Презентация продукта в максимально выгодном свете.
• Мотивация клиента к совершению сделки.

Сделка должна иметь очевидные выгоды для обеих сторон.

Пример. Страховой агент выясняет, что у компании ощущаются кадровые проблемы. Найти больше кандидатов возможно путем предложения более привлекательных условий работы, и одним из таких пунктов становится страховка ДМС. К примеру, показывается, что, по данным опросов, для 30 % соискателей ключевое значение имеют социальные гарантии, включая наличие страховок.

Продажа с добавочной ценностью

Сфера применения: фирмы, работающие с другими компаниям (B2B).

Сущность: предложение методики, позволяющей повысить ценность продукта.

Этапы продажи:

• Выявление потребностей клиента.
• Предложение дополнений к производимому продукту и демонстрация их преимуществ.
• Собственно продажа.

Пример. Компания-клиент реализует финансово-учетные программы. Дополнительным элементом, повышающим их ценность, могут быть обучающие курсы, которые становятся составной частью продукта.

SNAP-продажа (гибкая продажа)

Сфера применения: высококонкурентные и быстро меняющиеся рынки.

Сущность: реализация четырех принципов.

Пример. Ваш продукт – система электронного документооборота, которая применима в адвокатской конторе.

• S. Рассказ о возможностях системы электронного документооборота: снижение времени на работу с документами, сокращение затрат на бумагу.
• N. Показ конкурентных преимуществ, например возможности загрузки документа в виде фото, а распознавание и дальнейшую обработку текста система делает автоматически – у конкурентов нет такой опции.
• A. Обращение внимания клиента на наличие модификаций системы, заточенных под разные типы организаций, включая адвокатские конторы.
• P. Подталкивание к быстрому совершению сделки, например действие в этом месяце специальной акции.

Проблемы отдела продаж

Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:

• интуитивный подход ведения продаж;
• отсутствие навыков коммуникации у менеджеров;
• консервативный подход к организации работы отделов.

В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.

Проблема первая. Несистемность продаж

Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:

• контекстная реклама;
• пара операторов в офисе обрабатывает заявки;
• пара продавцов-замерщиков на объектах договаривается с клиентами.

Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта.

Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным. Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать. При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.

В компании была анархия:

• каждый делал то, что считает нужным, и как захочется, а не как надо;
• команда не сформулировала точки роста компании;
• не выявили слабые места продукта.

При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%. Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.

Проблема вторая. Специалисты не обладали нужными навыками

Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.

При этомтакие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи. То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.

Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде. Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.

С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка. Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения. Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.

Планирование объема продаж

Планирование продаж может осуществляться 3 методами:

• планирование «сверху вниз» (top-down planning)
• планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
• планирование «цели вниз — план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.

Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».

Темп

Темп роста является весьма распространенным показателем, который активно используется не только в статистике, но и в экономике, юриспруденции, производстве и т.д.

Темп роста выручки это показатель, отражающий процентный рост дохода предприятия в текущем периоде по сравнению с предыдущим. Иными словами, при помощи темпа роста можно определить, сколько доход организации в текущем году составил в процентах по сравнению с прошлым годом.

В расчете данного показателя можно использовать самые различные отчетные периоды. Это может быть месяц, квартал, год, а также несколько лет.

Формула определения

Итак, формула расчета темпа роста имеет следующий вид:

Тр=Во/Вб*100%, где:

• Тр – это темп роста выручки;
• Во – выручка в отчетном периоде;
• Вб – выручка в базисном периоде.

Порядок и пример расчета

Для того чтобы более наглядно увидеть порядок расчёта данного показателя, приведем несколько примеров.

Пример № 1.

Выручка ООО «Заря» в 2016 году составила 50000 рублей. В 2015 году ее размер был равен 38000 рублей. Итак, рассчитаем темп роста, используя приведенную выше формулу.

Тр = 50000 / 38000*100 = 131%

Отсюда можно сделать вывод, что в 2016 году доход от продаж ООО «Заря» составил 131% в сравнении с аналогичным показателем за 2015 год.

Пример № 2.

Доход от продаж ЗАО «Евростиль» в 2016 году составил 45000 рублей. При этом в 2015 году данный показатель составил 68000 рублей. Произведем расчет темпа роста.

Тр = 45000 / 68000 * 100 = 66%

Таким образом, на основании полученных данных, можно отметить, что в 2016 году произошло снижение доходов от продаж ЗАО «Евростиль». Так, предприятие получило всего лишь 66% выручки относительно 2015 года.

Резюмируя вышеизложенное можно отметить, что выручка имеет ключевое значение для деятельности любого предприятия. Руководство каждой компании заинтересовано в ее стабильном росте. При этом большое значение имеет темп роста и темп прироста дохода, в связи с чем, регулярно должен производиться расчет данных показателей.

Как набирать персонал в отдел продаж?

Для реализации задач, поставленных перед отделом продаж, обязательно нужны квалифицированные умы с опытом и желанием работать. Поиск таких работников – одна из первоочередных задач грамотного начальства. Сперва надо определиться со списком задач, которые должны решаться маркетинговым отделом. Уже после этого формируется список компетенций, которыми обязаны располагать люди, нанимаемые на работу в отдел.

Сегодня руководителям доступна масса инструментов, при помощи которых реально найти подходящих для конкретного отдела продаж сотрудников. Ниже представлены наиболее востребованные методики подбора:

Интервью. Востребованный, но не точный способ. Низкая точность – до 20 % – объясняется субъективным восприятием интервьюера. Также в ходе диалога сложно понять профессиональные качества человека.

Тестирование. Достаточно точный и результативный метод поиска соискателей в маркетинговый отдел. Более чем в 30% случаев можно сделать правильные умозаключения о профессионализме человека.

Изучение рекомендаций. В этом случае ответственный за поиск персонала проверяет рекомендации с прошлых мест работы кандидата. Точность – порядка 30%, метод используется в дополнение к другим.

Интервью по компетенциям. В отличие от обыкновенного интервью, такой опрос направлен на проверку профессиональных качеств и навыков. Ввиду этого его точность практически в 3 раза ваше – до 60%.

Ассесмент-центр. Наиболее точный, но в то же время самый дорогой метод. Обеспечивает точность в районе 70%. Метод проверяет навыки кандидата посредством симуляции конкретных условий работы.

Определенной популярностью пользуются и нестандартные методы подбора персонала в отдел по продажам. Например, проверка отпечатков пальцев, использование физиогномики, а также проведение шоковых интервью.

Эффективная структура отдела продаж

Какой должна быть структура

Наш опыт показал, что при создании или реорганизации отдела продаж стоит обратить внимание на следующие 9 пунктов:

Зона управляемости. Главный принцип – чем меньше людей находятся в подчинении у одного руководителя, тем эффективнее работает отдел продаж. Предлагаем ориентироваться на такие цифры: у одного руководителя отдела продаж должно быть не более 7 человек в непосредственном подчинении. У одного топ-менеджера должно быть не более 5 руководителей в непосредственном подчинении.
Наличие руководителя отдела продаж. Обязательно должно быть лицо, контролирующее и направляющее менеджеров. Эту штатную единицу никак нельзя пропустить. Самостоятельная работа менеджеров в разы менее эффективна.
Разделение функций

Важно разделить функции между менеджерами, чтобы каждый из них одновременно не занимался всем. Как минимум, у вас должны быть менеджеры, которые привлекают потенциальных клиентов, соответствующих вашей целевой аудитории

Потом сотрудники, которые закрывают сделку. И те, кто продолжает их обслуживать, продавать дальше такой же или уже другой товар вашей компании.
Каналы продаж. На каждый канал продаж (розница, B2B, партн`ры, франчайзи) у вас должен быть хотя бы один менеджер. Это связано с тем, что бизнес-процессы для каждого из них абсолютно разные.
Целевая аудитория. Здесь вы можете разделить клиентов по крупности или по отраслям. Это позволит увеличить конверсию в сделку, т. к. разные группы вашей аудитории требуют особого подхода и разных техник продаж.
Продукт. Если у вас несколько продуктов, то распределите их между менеджерами. Это важно, потому что у каждого продукта свои каналы продаж, точки контакта, сами клиенты, промежуточные показатели для контроля.
География. Если вы работает в нескольких регионах или на всю страну, то вам необходимо поделить территорию между менеджерами. Это позволит им увеличить число встреч в одном регионе, выявить его специфику и факторы, влияющие на рост продаж.
Оптимальная структура. Единого рецепта не существует. Но вы можете выбрать тип отдела продаж: линейный (разделение по функциям) или ячеичный (разделение по клиентской базе).
Конкуренция. Важно создать конкуренцию внутри отдела продаж. Соревноваться могут руководители, менеджеры в рамках одного или нескольких отделов продаж. Следование этому принципу позволит, как минимум, на 30% увеличить выручку.

Примеры

• Производство. На заводе по производству дезинфицирующей продукции коммерческий директор управлял 25 менеджерами. Даже если 1 раз в неделю по 1 часу обсуждать клиентов с каждым менеджером, то 25 часов должно уходить только на общение. А когда же выполнять остальные 49 функций? Очевидно, что это неэффективно. Мы рекомендовали вместо одного сделать два отдела продаж и взять еще одного руководителя. В результате продажи выросли на 20%.
• Услуги. В компании по продаже аккредитивов и банковских гарантий один и тот же менеджер работал одновременно с B2B-клиентами и тендерхантерами. Очевидно, что это две разные группы покупателей, бизнес-процессы продаж с которыми должны строиться по-разному. Мы закрепили за ним работу только с B2B-клиентами, и его продажи сразу выросли вдвое.
• Розница. В компании, которая занималась продажей канцелярских товаров, одни и те же менеджеры занимались розницей и B2B. Как только мы разделили их, закрепив за каждым только одну группу клиентов, выручка в рознице выросла на 30%.

Сфера деятельности отдела продаж

Он включает в себя сразу несколько работников из смежных сфер, в том числе и маркетологов. Поэтому ответственность отдела продаж очень велика.

Упомянутый отдел активно занимается выполнением следующих задач:

• Повышение конкурентоспособности продукции на рынке.
• Поддержка отдела маркетинга предоставлением полученных данных о потребностях клиентов.
• Обеспечение качественного сервиса покупателей.
• Разработка и внедрение на рынок новых продуктов и товаров.
• Информативное обеспечение руководителя о ситуации на рынке.
• Координирование работы других отделов в компании.

В обязанности работников отдела продаж входит:

• Анализ потребностей покупателей.
• Постоянный контроль за уровнем продаж и наращивание их объемов.
• Обеспечение последующего обслуживания клиентов.
• Разработка предложений, которые смогут улучшить имеющийся сервис.

Что включает в себя понятие «эффективный отдел продаж»

Эффективным можно считать отдел продаж в строительной компании, если показатель успешных сделок стремится к запланированному при минимально возможных расходах

Очень важно правильно выставить целевые показатели, чтобы они соответствовали действующим производственным и финансовым возможностям

Успешность строительной компании зависит от ее структуры, которая основывается на бизнес-процессах взаимодействия с клиентами. Универсального рецепта для создания отдела сбыта не существует. Структуру необходимо разрабатывать с учетом следующих факторов:

методы продаж

Важно определить способы получения максимальной прибыли. Строительная компания может выбрать стратегии работы с частными покупателями напрямую или с корпоративными клиентами

Для получения прибыли иногда могут потребоваться и услуги дистрибьюторов;
далее устанавливаются способы взаимодействия с клиентами. Это может быть обзвон холодной базы или обработка входящих заявок. В структуре также обязательно должны учитываться функции менеджеров в процессе реализации;
территориальное распределение. Если компания нацелена на клиентов из нескольких регионов, территориальные рынки желательно распределить между менеджерами;
разные типы недвижимости требуют разных подходов к продвижению. Продажа квартир в многоквартирных домах может отличаться от продажи премиум-коттеджей. 

2-й совет. Проверьте «воронку продаж»

Явная пассивность менеджеров по продажам и торговых представителей – типичная проблема многих предприятий. Для повышения активности продавцов необходимо внедрить воронку продаж. 

Воронка продаж – инструмент управления продажами, в котором определяются этапы продаж, нормативы интенсивности работы продавца и промежуточные результаты на каждом из этапов взаимодействия с клиентами.

Воронка продаж для многих компаний давно уже привычных инструмент. Отношение к ней при этом разное. В одних коллективах с ней обращаются с особым уважением. В других, про воронку сухо рассказывают на вводных тренингах для стажеров-новичков, но на практике про нее уже забыли. Руководители не используют воронку для управления, продавцы забыли ее стимулирующее воздействие.

Правильно организованная воронка продаж, обеспечивает необходимый объем заказов для максимальной загрузки производственных мощностей компании.

Под производственными мощностями понимаем всю деятельность компании по выполнению заказов клиентов, включая:
1) непосредственно производство, если оно есть свое;
2) закупку готовой продукции у сторонних производителей;
3) услуги и иные способы реализации потребностей клиентов.

Самое «вкусное» в воронке продаж – это нормативы контактов с клиентами. Нужны высокие нормативы, которые увеличат интенсивность труда продавцов. Высокие, но реалистичные, т.е. такие, чтобы не загнать своих сотрудников.

самое «вкусное» в воронке продаж – высокие нормативы контактов с клиентами, которые увеличат интенсивность труда продавцов

Повышение интенсивности контактов с потенциальными и постоянными клиентами должно привести к двум важным для подъема эффективности результатам:

1) увеличение количества покупателей компании (расширение клиентской базы)

2) увеличение количества покупок (рост частоты сделок постоянных клиентов)

Простой кейс. Представим, что в вашей клиентской базе 1000 клиентов, каждый клиент в среднем покупает 2 раза в квартал. Средний чек покупки 5000 рублей. Ежеквартально вы делаете выручку 10 млн. рублей. Цифры округлены для удобства восприятия. У вас сейчас есть 5 менеджеров по продажам. Каждый из них не занят привлечением новых клиентов, а только отвечает на входящие обращения. Если за квартал каждый из них сделает 100 контактов с потенциальными клиентами с конверсией 10%, то компания приобретет 50 новых клиентов. Мы получим увеличение выручки на 500 тыс. рублей = 50 клиентов х 2 сделки х 5000 рублей/сделка.

Введем нормативы по контактам с постоянными клиентами. Будем не только отвечать на входящие обращения клиентов, но и инициируем исходящие по установленному графику. Представим, что рост контактов с постоянными клиентами приведет к увеличению количества покупок на 10% в квартал. Выручка вырастет на 1 млн. рублей = 200 дополнительных сделок х 5000 рублей.

Суммарный эффект от внедрения нормативов воронки продаж увеличит результат продаж на 15%.

Примечание! В нашей практике, в некоторых компаниях одно лишь внедрение воронки продаж приводило к 2-3 кратному увеличению оборота компании.