Служба качества. отк или смк?

IV. Ответственность

Начальник отдела комплектации оборудования несет ответственность:

За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Сколько слушать.. в граммах?

Прослушать один звонок и сделать выводы нельзя – это не даст полной картины происходящего. Статистика показывает, что среднестатистический менеджер по продажам в B2B с восьмичасовым рабочим графиком разговаривает всего лишь 60 минут в день. Этот стандартный показатель складывается из-за дополнительной нагрузки сотрудников: подготовки и отправки КП, деловых переписок и т.д.

Учитывая этот показатель, мы считаем, что в день достаточно анализировать около 30% от общего количества звонков

При этом очень важно, сколько менеджеров у вас работает: если их двое, то в среднем за день они будут проговаривать 100-120 минут. Послушать это достаточно легко (поверьте нашему опыты)

Так что тут можно и не ограничиваться 30%;

Когда продавцов пять и более, в день они проговаривают около 300 минут. Это прослушать достаточно сложно, хотя и полезно, ведь вы сразу заметите все косяки. Но чтобы выявить самые явные и заметные ошибки, на такие жертвы можно и не идти. Хватит тех самых 30%, т.е. все тех же 100 минут в день.

Например, если менеджеров пять, то это по 20 минут на каждого, то есть треть рабочего дня. Кажется, что это гораздо меньше, но при ежедневной проверке этого будет достаточно, чтобы отслеживать динамику и находить плюсы и минусы в работе каждого менеджера.

По итогам такой проверки можно составить для каждого продавца график CQR, который отразит динамику его работы.

Это уже будет реальным показателем профессионализма сотрудника и поводом похвалить его, поругать или научить чему-то новому.

IV. Права

Начальник отдела контроля качества имеет право:

4.1. Представлять интересы предприятия в отношениях с различными организациями, органами государственной власти по вопросам управления качеством продукции.

4.2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

4.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия по вопросам своей деятельности.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.5. Вести переписку со структурными подразделениями предприятия, иными организациями по вопросам управления качеством продукции.

4.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений предприятия, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.7. Осуществлять контроль за соблюдением требований стандартов и технических условий при выпуске продукции в структурных подразделениях предприятия.

4.8. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Цели и задачи отдела управления качеством (ОУК)

Замечание 1

Цели и задачи ОУК определяет начальник отдела в соответствии с основной целью, системами и задачами, собранными в «Плане развития программ и стратегий».

Важной целью является: система отдела качества, создание, развитие и действия в выбранном направлении. Основной задачей отдела ОУК служит исследование и внедрение в систему менеджмента качества (СМК) по следующим этапам:

Основной задачей отдела ОУК служит исследование и внедрение в систему менеджмента качества (СМК) по следующим этапам:

исследование целевых направлений руководителей в области качества;
исследование поставленных задач и внедрения СМК;
исследование структуры СМК в организации;
проведение экспертиз и внутреннее исследование самооценки структурного подразделения и подготовки к сдаче отчетов руководителям;
создание и предложение вариантов по улучшению документов, соответствующих норм стандартов руководителям;
изучение работы персонала (контроль персонала);
изучение документов СМК, внесение записей и основных форм в документации по процедурам и других структурных подразделений;
приведение в порядок рабочих процессов, определение измеряемых параметров и характеристик их качеств, изменение методов сбора информации;
сертификация СМК;
управление СМК образовательными услугами и поддержка эффективных функций процесса;
исследование рабочего процесса.

Стратегия управления продажами: с чего начать

Тщательно разработанная стратегия управления продажами является той основой, на которой строится вся работа по достижению коммерческих целей посредством самых оптимальных действий. Исходя из особенностей рынка и предлагаемого продукта, специфики деятельности компании и прочих нюансов, стратегия управления продажами может быть разной. Однако она всегда должна быть разработана с соблюдением нескольких важных правил:

Обдумайте цели и задачи своего отдела продаж. Вы должны быть предельно точны и ясны в своей работе. Все, к чему вы стремитесь, должно быть реалистичным и достижимым. Ваши цели должны иметь конкретные сроки достижения.

Максимально узнайте свой продукт. Вы должны понимать все преимущества своего предложения и пользу, которую получат от него ваши клиенты. Как можно лучше узнавайте свою целевую аудиторию и отдельных клиентов, чтобы знать, на что они рассчитывают, чего хотят и чего ожидают. Установите, в состоянии ли вы удовлетворить их потребности.

Определитесь со своей целевой аудиторией. Нет универсальных методов и инструментов продаж – они просто не могут быть одинаковыми для всех и каждого. У любой целевой аудитории имеются собственные требования, потребности и интересы.

Тщательно подбирайте сотрудников для отдела продаж. Не забывайте о том, что специалисты отдела продаж имеют огромное значение для успеха бизнеса. От них же зависят и неудачи. Подбирайте людей, не ограниченных рамками, мыслящих креативно, способных быть активными, настойчивыми и даже агрессивными в деловой жизни. Каждый менеджер должен понимать свою роль и смело брать на себя ответственность. Организация же должна грамотно стимулировать и мотивировать каждого сотрудника.

Будьте честны с клиентами. Продажи должны быть построены на прозрачности. Говоря о своем продукте, не утаивайте ничего и не приукрашивайте несуществующими плюсами. Никогда не давайте ложных обещаний, чтобы заключить сделку. Если даете слово, в обязательном порядке его сдержите, иначе ваша репутация будет серьезно подорвана.

Будьте в курсе того, что предлагают клиентам ваши конкуренты на рынке. Для большей эффективности, проведите SWOT-анализ для своей компании, чтобы иметь представление о ее слабых и сильных сторонах, ее возможностях и потенциальных угрозах для ее благополучия

Не менее важно знать и о преимуществах своего продукта относительно аналогичного продукта других компаний.

Повышайте квалификацию своих менеджеров. Так они, во-первых, всегда будут готовы к встречам с клиентами, а во-вторых, будут постоянно получать информацию о новых методах и технологиях в своей области

Проводите мастер-классы, тренинги и семинары, чтобы регулярно повышать профессиональный уровень своих сотрудников.

Разрабатывайте стратегию, исходя из особенностей целевой аудитории.

Регулярно проводите работу над ошибками. Идеальные встречи с клиентами и идеальные сделки – большая редкость, и всегда можно найти прорехи в работе. Делайте анализ встреч и сделок, как своих собственных, так и других менеджеров. Это позволит выявить ошибки и скорректировать работу для большей эффективности.

Помимо прочего, специалисты рекомендуют использовать для разработки стратегии и построения системы управления продажами специально разработанные для этого принципы. Это довольно объемная тема, так что мы в форме тезисов постараемся передать их суть.

А как же контроль качества продукции, ОТК?

Это совсем другая, хотя и не менее важная, сфера. Контроль качества — это часть какого-либо процесса, например, производства или закупок. СМК же стоит над процессами и достигает качества продукции другими средствами: путем контроля качества процессов с помощью внутренних и внешних аудитов, расчета KPI. Сообщение о браке для СМК лишь «звонок»: дефект мог возникнуть не на конечной операции, а в любом звене цепочки. Задача СМК дойти до причин и наметить мероприятия по устранению недостатков. Может быть, надо поменять поставщика, или конструкцию узла, или технологию, — вплоть до разработки нового проекта по модернизации производства. Результатом такого анализа станут текущие мероприятия по качеству и крупные инвестиционные проекты.

Заметьте, что, по мнению Деминга, контроль качества — излишняя функция. Качество должно быть встроено в продукцию и процесс (принцип 3, см. врезку). К сожалению, для большинства российских предприятий, ориентированных на физический труд, контроль качества — важнейший элемент процесса производства. Зачастую контролер ОТК заменяет собой мастера участка, указывая рабочему, как тот должен выполнять ту или иную операцию. По сути получается, что, кроме контролеров ОТК, других лиц, заинтересованных в качестве продукции, и нет. Всем остальным нужны «штуки» (а проще говоря — деньги).

Таким образом, контролер ОТК остается незаменимым участником производственного процесса. Более того, его можно отнести к организаторам производства (т. е. выполняющим не только функции «Check», но и «Do»). Перевод рабочих на самоконтроль (личное клеймо) в большинстве случаев не дает эффекта, поскольку доплата за личное клеймо гораздо ниже, чем за детали с браком (авось проскочит или продавят при дефиците). Снизить количество контролеров сегодня можно, только применив технологии работы, предупреждающие появление брака.

Раздел в должностной инструкции генерального директора

Если передавать управление одного из предприятий холдинга консалтинговой фирме, то один из вопросов, внушающих беспокойство, следующий: будет ли у холдинга возможность отслеживать текущее развитие компании, которую они передают в управление, не только по финансовым, но и по другим показателям, гарантирующим, что бизнес-корабль движется в верном направлении?

На такой вопрос может ответить специально подготовленная должностная инструкция генерального директора, которой будет руководствоваться управляющая компания.

Из этой должностной инструкции следует, что главным специалистом по качеству компании является сам генеральный директор. В этой должностной инструкции есть важный раздел — «Показатели эффективности деятельности генерального директора»:

Показатели эффективной деятельности.

Одним из важнейших показателей деятельности генерального директора является качество производимых товаров и услуг компании.

Качество производимых продуктов фирмы — интегральный показатель, определяемый сравнением технических характеристик выпускаемых предприятием продуктов и аналогичных продуктов конкурентов фирмы, а также уровнем удовлетворенности товарами и услугами конечных покупателей и пользователей продукции. А высокие результаты качества продукции компании можно получить только при комплексном подходе: путем последовательной реализации уже разработанной стратегии фирмы, при успешном текущем функционировании всех подразделений фирмы, в частности группы маркетинга, которая отвечает за обратную связь с покупателями и конечными пользователями продукции фирмы.

Правила осуществления контроля за отделом продаж

Ключевой принцип – не переборщить. Главная цель проверки – повысить КПД работы предприятия. Не стоит играть роль шпиона, дабы не вызвать коллективный бунт. Тогда вряд ли вы добьетесь позитивных результатов.

Прежде чем использовать определенную методику контроля, поставьте в известность подчиненных. Поясните цель своих намерений и отсутствие желания их в чем-то уличить. Для мотивации пообещайте бонус самым эффективным продавцам отдела, которых выявит проверка.

Не нужно начинать с каких-то радикальных мер (прослушивание, видеонаблюдение, шпионское ПО типа кейлоггера). Применяйте их лишь в крайнем случае с учетом объективной ситуации. Допустим, вы получили многочисленные жалобы клиентов на работу продавцов – это резонная причина для прослушивания телефонных разговоров.

Важно правильно устранять ошибки, включая собственные промахи. Когда закончите проверку, проработайте все узкие места и проведите обучение персонала

Скорей всего, потребуется обновление политики компании, введение системы штрафов или расширение списка поощрений. Если на протяжении контрольного периода проблемы не исчезли, меняйте менеджеров.

Как построить СМК, приносящую реальную пользу?

Все предприятия начинают одинаково: потребовался сертификат для участия в тендерах, да и просто для поставок потребителю. Они ищут возможности, чтобы побыстрее и подешевле получить сертификат. И способ всегда находится. Чтобы получить сертификат, обычно создается некий объем необходимой документации (собственными силами или с привлечением консультанта). Эта документация почему-то и называется «системой менеджмента качества». Очень быстро она отстает от жизни, потому что ею никто не пользуется. Такая СМК существует в отрыве от настоящих процессов и воспринимается как неизбежное зло или дань моде. А раз так, то затраты на СМК — это не вложения в совершенствование бизнеса, а непроизводительные затраты, и их нужно сокращать.

Чтобы СМК принесла пользу, нужно предпринять несколько шагов. Первый шаг, который нужно сделать, — это централизовать разработку документации, относящейся к процессам. Следует выработать четкие требования к документам: они должны содержать необходимый и достаточный минимум информации, быть пригодными для быстрого внесения изменений. Измененные документы нужно быстро доводить до исполнителей. Не должно быть документов процессного характера (регламентов, положений) вне СМК, потому что только в этом случае возможно обеспечить достаточный уровень координации всех служб. Кроме того, надо правильно определить процессы и сформулировать цели в области качества (об этом речь пойдет в следующих статьях цикла).

Второй шаг — это неформальный внутренний аудит. Недостаточно разработать документацию, нужно обеспечить ее исполнение, что при нашем отношении к правилам является непростой задачей. Аудит должен проверять, выполняется ли то, что мы написали, и если нет, предпринимать корректирующие и предупреждающие действия. Он должен быть активным, а не просто констатировать несоответствия. Аудиты должны приводить к непрерывному совершенствованию процессов и продукции — это тоже требование стандарта.

Третий шаг — сразу же после получения сертификата реализовать какие-либо мероприятия или проекты, связанные с качеством продукции. Это необходимо, чтобы у работников не сложилось представление, будто СМК — всего лишь бумага. Например, это могут быть статистические методы управления качеством

Важно, чтобы что-то реально изменилось в производстве, тогда не появится сомнений в пользе СМК

Причины для создания Отдела

Важно понимать, что за любым решением о создании выделенного Отдела стоит четкое обоснование. Ниже мы приведем ключевые параметры, которые помогут убедиться в том, что Вам действительно требуется выделить контроль качества в отдельное направление

Рост количества параметров для оценки, а также — рост персонала

По мере появления новых товаров или услуг, ПО или оборудования — формируются новые бизнес-процессы, которые требуют контроля. Также начинает расти общий стаж компании.

Сотрудник/несколько сотрудников уже не справляются с объемами

ВАЖНО: не стоит до последнего грузить имеющихся сотрудников, так как вместе с возрастающим количеством элементов для оценки, появляется риск уменьшения уровня качества оценки

Также из-за резко возросшего количества работы может вырасти недовольство и начаться текучка. Для Вас — это огромные издержки, так как придется долго вводить сотрудников в курс дела и простой в предоставлении в итогах контроля.

Больше направлений для оценки и аналитики

Выше мы говорили о том, что растет нагрузка на сотрудников. Но в отдельную категорию мы выделили ситуацию, когда ранее сотрудник/несколько сотрудников оценивали только конкретное направление. Например: оценка только звонков, оценка качества заполнения CRM и прочее.

Компания, принимая решение о подключении к оценке дополнительного направления/направлений, может сформировать полноценный отдел.

Появляются дополнительные офисы/филиалы

Когда компания активно расширяется, потребуется не только больше оценивать, но и учитывать прочие особенности: региональные, решаемые задачи (вынос определенного функционала в отдельный офис) и так далее.

Таким образом компании требуется единый центр, который будет осуществлять комплексный контроль, но решать куда больше операционных задач.

Производство обучающих материалов и мероприятий

В большинстве компаний отдел качества занимается только оценкой. Но со временем компания расширяет функционал до обучения и разработки инструкций/памяток и так далее.

Обучение — большой объем работы. Качественная система обучения будет отнимать достаточно времени, но позволит увеличить результаты. Подробнее мы говорим.

Рассчитав человеко-часы, Вы сможете создать полноценный отдел, который будет в силах решать подобный набор задач.

Результаты контроля качества

Когда вы начнёте проверять работу своих сотрудников по предложенной схеме, в компании произойдет ряд изменений:

Само наличие возможности проверки дает стимул сотрудникам выполнять работу качественнее, даже если проводится частичная, а не 100% проверка работы. Например, аудиторы проверяют только заявки, которые ушли в отказ.
Регулярная проверка выявляет отклонения и причины проблемы, появляется возможность их устранить.
Улучшаются отношения внутри отдела: благодаря единым стандартам между сотрудниками становится меньше споров, кто прав или виноват.
У руководителя есть уверенность в том, что сотрудники применяют знания, которые они получили через изучение регламентов и прохождение экзаменов.
Выявление одних и тех же ошибок, которые делают менеджеры, помогает улучшить обучение в компании и избежать таких ошибок у новичков.
Увеличение продаж. Так как основная цель проверок — не наказание, а улучшение работы. Работа менеджеров улучшается, а значит, продажи закономерно растут.

Контроль качества поможет обнаружить в бизнес-процессах скрытые проблемы. Также он помогает контролировать, как сотрудники применяют знания в своей ежедневной работе. Руководитель становится уверен в том, что его команда выполняет работу в соответствии со стандартами компании. Регулярная проверка помогает поддерживать бизнес-процессы и не позволяет им деградировать. Внедрите контроль качества в своей компании и вы увидите, как улучшаться результаты.

Специалист по качеству и стандарты качества серии ИСО 9000

Наиболее широко распространенное решение проблемы по постановке качества, предпринятое в период рыночных реформ, является сертификация по стандартам менеджмента качества серии ИСО 9000 (далее — просто «ИСО 9000» и без уточнения года выхода).

Но сегодня, пожалуй, уже стало общим местом признание, что сертификация по ИСО 9000 и реальное качество — это достаточно разные, самостоятельные вещи.

Однако если проблему повышения качества сертификация по ИСО 9000 не решила, то потребность в сертификации российских компаний, особенно поставляющих свою продукцию в страны Европы, является актуальной. И потому отдел, ответственный за такую сертификацию, может быть организован или как проектная группа (на этапе подготовки к сертификации), или как постоянное подразделение (разной численности, в зависимости от размеров предприятия), если ему будет поручена задача обеспечения успешного проведения последующего аудита по ИСО 9000 соответствующими внешними организациями. Кстати, последняя задача (успешное проведение аудита) может быть смело введена такому специалисту по качеству в ДИ в перечень обязанностей:

Обязанности.

Специалист обеспечивает проведение успешного аудита по стандартам ИСО 9000, в частности обеспечивает контроль за наличием всей необходимой документации, требуемой стандартами качества ИСО 9000, и т.д.

Проблемы начинаются с момента, когда мы попытаемся увязать работу такого специалиста по качеству с реальным качеством продуктов компании. Спрашивается, что именно нужно писать в тех или иных разделах должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества продукции российских предприятий?

Кажется, что лучшим мерилом «специалиста по качеству» является само качество выпускаемой продукции (товаров и услуг), а сертификат ИСО 9000 всего лишь инструмент для достижения высокого качества.

Однако вот реальная ситуация.

Пример. Посмотрим ситуацию, которая довольно типична для промышленного предприятия. Генеральный директор принимает непростое решение — или сорвать план поставок заказчику (и в этом могут быть виноваты другие поставщики, например материалов и комплектующих), или нарушить требования ИСО 9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведомо некачественную продукцию. Возврат брака — дело поправимое: поставщики, что подставили коммерческое предприятие, к тому времени выполнят свои обязательства и внешне все будет выглядеть вполне пристойно. Ну а результат такого управления качеством можно увидеть из сравнения любых товаров и услуг, производимых под российским флагом, с западными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти в 100% случаев не в нашу пользу.

Как видим, не имея достаточных полномочий, специалист, отвечающий за успешное проведение аудита по ИСО 9000, не в силах повлиять на реальную ситуацию на предприятии. И часто на практике его главной задачей остается лишь обеспечение для сертификации по ИСО 9000 наличия всех необходимых на рабочих местах документов. А выполнение таким специалистом по качеству работы по сбору и анализу отказов продукции, подготовке предложений по разработке корректирующих и предупреждающих действий и других функций в соответствии с ИСО 9000 становится формальной процедурой, не имеющей реальных последствий для улучшения деятельности организации. И потому наличие такого специалиста по качеству в конечном итоге оборачивается для компании лишь ростом ее издержек, снижающих конкурентоспособность предприятия.

Методы и инструменты управления: что нужно знать руководителю

При построении системы продаж свою эффективность доказали следующие инструменты.

Планирование

Планирование должно осуществляться на нескольких уровнях, затрагивая все отделы, которые прямым или косвенным образом влияют на продажи: в рамках компании, по отделам, личностные планы каждого сотрудника. Это один из основных инструментов, которым владеют управленцы. Он позволяет определить конечный ожидаемый результат, меры для его достижения. Главный принцип, который должен неукоснительно соблюдаться при построении плана – его реализуемость.

Регламентирование процессов

Установка стандартов и методик позволяет организовать процесс общения продавца с покупателем, повысить качество обслуживания, упростить взаимодействие между сотрудниками. Для новичков это означает упрощенный формат обучения, который сокращает время на стажировку и позволяет как можно быстрее приступить к полноценной работе.

Регламентация подразумевает, что все процессы проходят в стандартизированной форме. В результате сокращается время на обслуживание каждого клиента, время на подготовку новых сотрудников, руководитель может определить проблемные места в процессе продаж и обслуживании покупателя.

Автоматизация

Автоматизация продаж предполагает внедрение CRM-системы, например, 1С:CRM, которая будет аккумулировать сведения обо всех продажах, продавцах и покупателях, вести статистику и контролировать выполнение плана продаж. Малые компании могут вести такой учет сведений в упрощенной форме в формате Microsoft Excel. Для более сложных бизнес-процессов требуется программное обеспечение, которое может работать обособленно либо интегрировано в решения 1С и позволяет оперативно вести управленческий учет продаж.

Иное

Указанный перечень не исчерпывающий, он может включать контроль за качеством обслуживания, составление специальной отчетности по отделам, точкам продаж и/или менеджерам, анализ маркетинговых мероприятий и их эффективности, методы мотивации сотрудников, их влияние на улучшение производительности отдела продаж.

Методы управления определяются, исходя из выбранной стратегии развития, с учетом специфики деятельности, при этом необходимо уделить внимание двум составляющим процесса продаж.

Работа с персоналом

Нужно понимать, что продажи начинаются со знания менеджером своего товара. Когда сотрудник знает все преимущества продукта, его технологические особенности, это упрощает взаимодействие с покупателем и повышает качество обслуживания. И вот здесь играет значительную роль обучение. Обучение предполагает не только изучение характеристик товара, но и техник продаж, которые характерны для конкретного рынка сбыта, с учетом целевой аудитории.

Стандартизация процедур общения, как метод повышения эффективности продаж, прекрасно зарекомендовала себя в последние годы. Отработка сценариев разговора и разрешения конфликтных ситуаций значительно ускоряет цикл продаж и разрешения рекламационных ситуаций, что положительно сказывается на имидже компании.

Мотивация персонала и четкое распределение функционала между сотрудниками. Эти составляющие – две стороны одной медали. Стоит привязать премию работника к достигнутым KPI, как заинтересованность в росте продаж возрастает мгновенно. А если четко разграничить функции работников одного отдела, вероятность возникновения конфликтов минимизируется, что благотворно сказывается на климате внутри коллектива.

Работа с продажами

Иными словами – контроль и анализ, сопоставление фактических показателей продаж с запланированными, проверка работы сотрудников (качество обслуживания, контрольные закупки, тайный покупатель).

Анализ изменений потребности целевой аудитории, предложение новых продуктов, изменение маркетинговой стратегии позволяют своевременно реагировать на колебания спроса на товар и подбирать методы для его увеличения.