Методы abc анализа товарного ассортимента: пример расчета с формулами, что позволяет

ABC анализ в логистик. Как делать – инструменты

Как можно облегчить работу по созданию отчета и XYZ анализа? Используйте специальные инструменты и сервисы:

Excel – самый популярный и доступный инструмент для отчетов. Но – многие данные приходится вносить и править вручную и на этих этапах теряется много времени.
Сложные учетные системы – отличный вариант: многофункциональны, есть хранение данных, присутствуют визуализации. Но – если в вашей компании таких систем нет, то нужно время на внедрение и бюджет на IT-специалистов, которые будут работать с системами и строить для вас отчеты.
В последнее время становятся популярны «легкие» отчетно-аналитические системы (типа Tableau).

Такие системы называют легкими, потому что:

Легко устанавливать на любое устройство – за 2 минуты.
Легко освоить – программа специально разработана для тех, кто не обладает специальными техническими знаниями, но хочет делать красивые и понятные отчеты.
Легко начать строить свои отчеты самостоятельно – без помощи программистов!

Недостатки ABC-анализа

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Помимо преимуществ методики ей присущи также и недостатки:

Одномерность метода. ABC-анализ довольно простой аналитический метод и не позволяет группировать сложные многомерные объекты.
Группировка товаров только на основе количественных показателей. Метод не строится только на количественной оценке нормы дохода по каждой номенклатуре товара и не оценивает качественную составляющую каждого товара, например, товары различной категории.
Отсутствие группы убыточных товаров. Помимо товаров приносящих прибыль компании есть также товары, которые приносят убыток. В данном методе такие товары не отражены, в результате на практике, ABC-анализ трансформируется в ABCD анализ, где в группу «D» входят нерентабельные группы товаров.
Влияние внешних факторов на продажи. Несмотря на довольно устойчивую структуру продаж по данной модели, на оценку объема продаж в будущем сильное влияние оказывают внешние экономические факторы: сезонность, неравномерность потребления и спроса, покупательная способность, влияние конкурентов и т.д. Влияние данных факторов не отражается в модели ABC-анализ.

Резюме

ABC-анализ продаж позволяет выделить целевые группы товаров, которые обеспечивают 80% прибыли компании. Данный метод повышает эффективность функционирования предприятия, проводит анализ и оптимизацию ресурсов, что в свою очередь отражается на финансовую устойчивости и рентабельности компании. Разобранный пример показывает простоту использования модели ABC для анализа ассортимента товаров и продаж. Метод может широко использоваться в других сферах компании для выделения целевых групп: клиентов, поставщиков, подрядчиков, персонала и т.д.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Бесплатный Экспресс-курс «Оценка инвестиционных проектов с нуля в Excel» от Ждановых. Получить доступ

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Совмещение ABC и XYZ-анализов

Совмещённый анализ ABC и XYZ считается эффективным и разносторонним инструментом. Метод базируется на формировании единой таблицы, где по девяти группам распределяют объекты анализа на основании итогов ABC-анализа и XYZ-анализа.

Выполнение совмещённого анализа

Выполним совмещение АВС и XYZ-анализов клиентской базы ООО «Альфа» средствами Excel:

Берём результаты ABC-анализа — таблицу с разбивкой клиентов на группы.
Берём результаты XYZ-анализа клиентской базы.
Создаём совмещённую таблицу (можно добавить дополнительные столбцы на уже созданную странницу). В отдельном столбце по каждому клиенту проставляем две буквы — группы из АВС и XYZ-анализа. Таблица совмещённого анализа может формироваться на основе уже заполненных таблиц АВС и XYZ

Создаём новую таблицу из трёх строк и трёх столбцов. Строки обозначаем последовательно как A, B и C, а столбцы — X, Y и Z. Исследуемые объекты (у нас это клиенты) разместим в девяти ячейках сводной таблицы в зависимости от присвоенных им отметок из двух букв. Матрица совмещённого анализа состоит из 9 ячеек, по которым распределяются клиенты

Сделаем выводы из совмещённого анализа

У нас будет сформирован список клиентов, на работу с которыми следует обращать активное внимание. В ячейке AX будут клиенты с наиболее стабильной потребностью в товарах и дающие максимум выручки

Также обратим внимание на ячейки BX и AY, отражающие покупателей с довольно высоким потенциалом. Самые неперспективные клиенты займут позиции BZ и особенно CZ.

Как выстраивать работу с клиентами разных классов

Нарисовать портрет клиента

Портрет клиента нужен, чтобы придумать пути сопровождения заказчиков из разных категорий.

По результатам ABC-анализа можно вывести формальные данные: отрасль, размер, какую прибыль приносит, частоту закупок. Но для портрета этих данных недостаточно. Чтобы лучше узнать клиента, имеет смысл поговорить лично — или задать вопросы менеджеру по продажам.

Пример

Руководитель провёл ABC-анализ и увидел, что ООО «Ромашка» — ценный клиент для компании и приносит хорошую прибыль. Чтобы лучше построить работу с «Ромашкой», руководитель задаёт вопросы менеджеру по продажам: что чаще всего заказывает этот клиент? Насколько щепетилен в согласовании договоров? Насколько требователен к мелочам? Как часто заключает сделки? Как долго согласовывает?

Эта информация позволит выстроить стратегию по работе с крупными клиентами и делать им точечные предложения.

Ещё один инструмент для составления портрета клиента: пообщаться с клиентом напрямую — это называется «маркетинг во время прогулки».

Разработать регламентные действия

Распределить клиентов по категориям А, B, C — только первый шаг. Классификация ради классификации не имеет смысла. Необходимо продумывать дальнейшие действия: как работаем с классом А, как — с B и что предлагаем C.

Пример регламентных действий

Допустим, клиентская база выглядит так:

Клиенты на долгосрочных договорах, которые постоянно приносят прибыль.
Разовые покупатели — недавно сделали одну покупку и пока не возвращались.
Потерянные клиенты: купили один раз очень давно.

Можно настроить работу клиентских менеджеров:

Долгосрочные клиенты покупают постоянно, усилий прикладывать не нужно. Работаем на поддержание отношений: благодарим за сотрудничество, дарим подарки.
«Разовую» категорию обзваниваем, «пушим», делаем спецпредложения.
По «потерянным» делаем холодный обзвон. В мотивацию менеджера закладываем повышенный процент с продажи таким клиентам.

Подобные правила для продавцов помогают получить новые продажи. При этом работать и приносить результат они могут долго: лет по 5–6.

Расставить сигнальные огни

Сигнальные огни помогают вовремя среагировать на изменения. Что делать, если:

А-класс вдруг переходит в B;
клиент из С вырос до B;
из B перешёл в А.

Для этого необходимо:

разработать скрипты продавцам и клиентским менеджерам;
создать отчёты по динамике перехода клиентов;
собирать регулярные совещания по результативности и корректировать процессы.

Важно отслеживать негативные и позитивные изменения клиентской базы

Как правило, предприниматели обращают внимание на тех, кто стал меньше покупать или ушёл: пытаются удержать таких клиентов. Но если компания будет реагировать ещё и на хорошие события, поощрять «выросших» клиентов, их лояльность и преданность повысится

Пример

Если клиент перешёл из B-класса в А, можно сделать ему подарок. Или устроить встречу руководителя компании с представителем фирмы-клиента, в ходе которой выразить благодарность «как здорово, что вы у нас есть».

Преимущества и недостатки ABC-анализа

ABC-анализ является универсальным маркетинговым инструментом, поэтому с его помощью анализируют товары компании, клиентов, персонал, поставщиков. Простота этого метода классификации ресурсов и адаптивность позволяют применять его в разных сферах бизнеса. ABC-анализ помогает более точно прогнозировать спрос и избежать лишних расходов на производство, а также хранение продукции. Он предоставляет возможность усовершенствовать стратегию ценообразования, оптимизировать ресурсы и финансовые затраты, повысить эффективность управления запасами.

К минусам ABC-анализа относят следующие факторы:

необходимость регулярного проведения анализа;
неточность, поскольку не предоставляет полной картины.

Далее вы узнаете, каким бывает ABC-анализ.

Двухмерный ABC-анализ товаров

Этот способ предполагает совмещение двух ABC-анализов по разным критериям. В нашем примере это будет выручка и прибыль. Данные о продажах компании «Стиль» были ранжированы вторым способом: по доле в прибыли.

Далее все товары нужно внести в матрицу. Товары из групп А по первому и второму параметру группируются в ячейке АА. Те, которые по доле в прибыли относятся к группе В, а по доле в выручке — к А, помещаются в ячейку АА, и так далее.

Ячейки не обязательно должны быть заполнены равномерно. В них может быть как ни одного товара, так и весь ассортимент. Для компании лучше, если большинство товаров сосредоточено в ячейках АА, АВ, ВА и ВВ. Это товары с хорошей прибыльностью, чем выше их доля в выручке, тем больше зарабатывает компания.

Товары групп АВ, ВА и ВВ — это зона роста. Их либо нужно наращивать, либо повышать прибыльность за счет снижения себестоимости или повышения цены, чтобы перевести их в группу АА.

Товары в «оранжевой» зоне — АС, ВС, СА и СВ имеют незначительные доли в прибыли и выручке. Но убирать их из продажи не всегда целесообразно — если магазин поддерживает широкий ассортимент, он должен держать запас товара, не пользующегося высоким спросом, чтобы не терять конкурентного преимущества.

От товаров в группе СС лучше избавиться, если их продажа не является драйвером для остального ассортимента. Как, например, продажа струйных принтеров с очень маленькой наценкой, чтобы получать доходы от продажи более прибыльных картриджей.

Двухмерный ABC-анализ товаров для компании «Стиль» представлен в таблице.

Анализ показывает, что большинство товаров находятся в ячейках А и В. Они приносят хорошую прибыль и имеют большую долю в выручке.

Наиболее выгодными оказались товары «Худи летнее», «Худи с капюшоном» и «Футболка полиэстер». А «Лонгслив», несмотря на самую большую долю в объеме продаж (39%), приносит всего 9% прибыли. Это может говорить о том, что он продается с большой скидкой или имеет высокую стоимость закупки.

«Футболка хлопок» оказалась в ячейке ВС, она имеет среднюю долю в выручке и маленькую — в прибыли. Но, если посмотреть на ее показатели, можно увидеть, что при объеме продаж 9 000 рублей она приносит 5 000 рублей прибыли! Возможно, если снизить цену, объем продаж и доля в прибыли вырастут, и товар перейдет в категорию ВВ.

В категорию СС попали «Футболка с рисунком» и «Платье миди». Это тоже товары с большой наценкой, но незначительным объемом продаж. Компания может отказаться от них и сэкономить на затратах по их производству, вкладываясь в более перспективные товары.

Двухмерный анализ более трудоемкий, но позволяет принимать более взвешенные управленческие решения.

АВС — анализ получил широкое распространение в логистике. Данный метод также можно использовать при выборе поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает

В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит
допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на
эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься
поставщиками, которые имеют большой оборот.

Классификация поставщиков по методу АВС осуществляется по такой схеме:

Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика.
Размеры оборотов записываются по убывающей последовательности.
Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от общего оборота.
Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Как правило, различают три группы поставщиков. А-поставщики – те, с которыми
предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота, такой оборот дает
приблизительно 5% поставщиков. В-поставщики (20%) дают, как правило, 20%
оборота. Для с-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Практика использования АВС — анализа

Рассмотрим данный метод на примере. Например, предприятие работало с десятью
поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведены в табл. 1.

Таблица 1

Поставщики	Оборот, тыс. грн.	Доля в общем обороте, %	Оборот кумулятивный, %	Группа
1	2045	40. 8	40. 8	А
2	1623	32. 5	73. 3
3	456	9. 1	82. 4	В
4	386	7. 7	90. 1
5	243	4. 9	95. 0
6	92	1. 8	96. 8	С
7	74	1. 5	98. 3
8	48	1. 0	99. 3
9	25	0. 5	99. 8
10	8	0. 2	100. 0
Сумма	5000	100. 0	–	–

Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший взнос в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика, которые и вошли в группу А. В группу В вошло три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков – группа С.

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия

Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия

АВС-классификация поставщиков может быть проведена и в разрезе закупаемых товаров. В этом случае также целесообразно заниматься, прежде всего, А-товарами, если расходы на мероприятия, связанные с закупками, должны быть небольшими.

Через выявление значения отдельных товаров для предприятия нужно достигнуть концентрации усилий на конкретных мероприятиях по закупкам. Таким образом можно определить ключевые задачи для системы складирования.

Для А-товаров можно провести такие мероприятия: более точный анализ цен закупки, детальный анализ структуры расходов, детальный анализ рынка, получение нескольких предложений от поставщиков, более жесткие переговоры относительно цен закупок, более тщательная подготовка заказов на поставки, регулярный контроль запасов, более точное определение страховых запасов и т. д.

В-товары – это такие товары, которые характеризуются среднестоимостными величинами. В зависимости от их значения с ними следует работать или как с А-товарами, или как с С-товарами.

Из-за большого количества и низкой стоимости С-товаров, главная задача рационализации состоит в снижении расходов на оформление заказов и складирования. С этой целью можно проводить следующие мероприятия: упрощение оформления заказов, общие заказы, применение простых формулировок заказов, телефонные заказы, упрощенный складской учет, большие партии заказов, упрощенный контроль заказов, установление более высокого уровня страховых запасов и т. д.

Концепция усилий на А-товарах и А-поставщиках не должна означать, что В- или С-товары или поставщики остаются совсем без внимания. Однако их экономическое влияние не будет настолько решающим, как для А-класса.

Вступая в хозяйственные связи с неизвестным поставщиком, предприятие в определенной степени рискует. В условиях неплатежеспособности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы выполнения производственных программ или же прямые финансовые потери. Из-за этого предприятия ищут различные способы, позволяющие выявить ненадежных поставщиков.

Как это работает

Рассмотрим метод на простом условном примере. Проанализируем товары небольшой фирмы по выручке.

Пусть есть 10 товаров, обозначим их Т1-Т10. Выручка за период была такая: Т1 – 172000 руб., Т2 – 80000 руб., Т3 – 43000 руб., Т4 – 40000 руб., Т5 – 38000 руб., Т6 – 35000 руб., Т7 – 29000 руб., Т8 – 20000 руб., Т9 – 11000 руб., Т10 – 9000 руб. Как видим, на начальном этапе товар сортируется по убыванию выручки.

Далее, зная, что общая прибыль равна всегда 100%, определим долю каждого товара и нарастающим итогом суммарную долю товаров.

Товар	Выручка	Доля прибыли, %	Доля суммарно, %
Т1	172000	36,06	36,06 (А)
Т2	80000	16,77	52,83 (А)
Т3	43000	9,01	61,84 (А)
Т4	40000	8,39	70,23 (А)
Т5	38000	7,97	78,20 (А)
Т6	35000	7,34	85,54 (B)
Т7	29000	6,08	91,62 (B)
Т8	20000	4,19	95,81 (С)
Т9	11000	2,30	98,11 (С)
Т10	9000	1,89	100 (С)
Итого	477000	100

Проанализируем полученные данные с целью разделить их на три группы A, B и C. Формула распределения по этому методу — 80-15-5, т.е. на товары группы А суммарно должно приходиться не более 80%, при достижении уровня 95% товар относится к группе С, а группа B находится в промежутке этих значений.

Мы видим, что наибольшую выручку дает товар Т1-Т5, суммарная доля здесь близка к «идеальной» по формуле — 78, 20% для группы А. Далее по значимости товар Т6-Т7, находящийся в значениях до 91,62% (B). Наименее доходными оказались товары Т8-Т10, при этом товар Т8 лишь на доли процента «не дотянул» до группы B.

Из таблицы также мы можем видеть, что группа B дает бизнесу (7,34 + 6,08) 13,42% выручки, а группа C (4,19 + 2,30 + 1,89) — 8,38%. Сложив значения по группам, мы можем убедиться, что рассчитали все правильно: сумма выручки составляет 100%.

Стоит ли комбинировать XYZ-анализ с АВС-анализом?

Результаты рассмотренных нами сегодня ABC-анализа и XYZ-анализа имеет смысл комбинировать. При объединении данных о соотношении стоимости и количества ABC-анализа с данными о соотношении структуры и количества потребления XYZ-анализа, мы получим важные инструменты управления, контроля и планирования для всей системы обеспечения материальными ресурсами предприятия.

Комбинация данных анализов дает возможность получить дополнительную информацию о материалах, которые используются на предприятии (таблица 6). Полезно также знать все пути материального потока.

Таблица 6. Комбинация ABC- и XYZ-анализа.

	А	В	С
Х-материал	Высокая потребительная цена	Средняя потребительная цена	Низкая потребительная цена
	Высокая надежность прогноза потребления	Высокая надежность прогноза потребления	Высокая надежность прогноза потребления
Y-материал	Высокая потребительная цена	Средняя потребительная цена	Низкая потребительная цена
	Средняя надежность прогноза потребления	Средняя надежность прогноза потребления	Средняя надежность прогноза потребления
Z-материал	Высокая потребительная цена	Средняя потребительная цена	Низкая потребительная цена
	Низкая надежность прогноза потребления	Низкая надежность прогноза потребления	Низкая надежность прогноза потребления

ABC анализ и принцип Парето

ABC анализ базируется на принципе Парето. Вильфредо Парето сформулировал правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Принцип Парето также называется правилом 80/20, что толкуется следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80 контролировать систему (в данном случае запасы).

Суть ABC анализа

ABC анализ заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций. Обычно номенклатурные группы классифицируют по трехступенчатому ранжированию: A, B и C

То есть для каждой категории номенклатурной группы устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.

Факторы присвоения запасам номенклатурной группы той или иной категории:

Годовой объем использования номенклатурных позиции в стоимостном выражении.
Цена единицы номенклатурной позиции.
Дефицитность номенклатурной позиции.
Длительность цикла для номенклатурной позиции.
Доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции.
Требования к хранению номенклатурной позиции (температура, влажность и т.д.)
Риск воровства.
Срок хранения.
Издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени.
Степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция.
Другое.

Правила номенклатурных позиций класса A

Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.
Частый, например ежемесячный подсчет запасов со строгими допусками. Не допускается никакое отклонение от нормативных данных о запасах от данных, например от проведенной инвентаризации. Каждое отклонение, превышающее установленный допуск, должно расследоваться на предмет причин его возникновения. Традиционная инвентаризация проводится раз в пол года или раз в год.
Для таких номенклатурных позиций обязательно использование информационной системы с непрерывным обновлением данных.
Необходимо тщательное планирование, с точным выявлением реальны потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий имеет смысл для снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.
Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем ниже длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

Правила номенклатурных позиций класса B

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же правила, что и для позиций класса A, но реже и с довольно большими приемлемыми допусками.

Правила номенклатурных позиций класса C

Основное правило: изделия должны быть в наличии. Для производства далеко неэффективно получить срыв планов сбыта или производственного плана из-за отсутствия на складе дешевых комплектующих или изделий. Более того, дефицит изделий класса C может привести к дефициту изделий класса A. Причем хранение запасов дешевых изделий, пускай даже в объеме, превышающем потребность, не влечет за собой сколько-нибудь существенные издержки.
Упрощенная фиксация данных об изделиях в информационной базе и контроль в виде периодических инвентаризаций.
Большие размеры партий и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая много.
Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет излишнюю бюрократию.
Редкий подсчет запасов с большими приемлемыми допусками.

Инструмент для работы, а не волшебная палочка

Следует заметить, что приведенные рекомендации не являются панацеей. Каждый магазин должен сам проанализировать каждую группу и принять соответствующее решение, исходя из реалии его торговли.

Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и трудовых ресурсов. Это достигается путем концентрации работы над наиболее важными элементами и, наоборот, экономия ресурсов на менее приоритетных составляющих. Однако АВС-анализ, как и любой другой статистический метод, является инструментом в руках аналитика. Аналитическими методами, как и любым инструментом, нужно уметь пользоваться.

Приведем ряд примечаний, которые должен иметь ввиду аналитик.

Результатом многомерного АВС анализа является сортировка товара по группировкам. Для трехмерного анализа таких групп будет 27, для двумерного 9. Аналитик должен хорошо ориентироваться в этом разнообразии групп, выделять важные группы, знать что необходимо применить к каждой из них. Следует отметить, что среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу – D. Получается ABCD-анализ. Также в группу А может попасть более 50% ассортимента – в этом случае бывает полезно из группы А выделить подгруппу А+(Провести АВС анализ для группы А). Также следует помнить, что анализ производят за определенный период, и на основании данных этого периода строят прогноз на будущее. Здесь следует учитывать сезонные товары, которые хорошо продавались, например, зимой, и не учитывать их при заказе на летние сезоны. Также бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: нет у поставщика, ошибка в закупках и прочее. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объём продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчёта она легко может попасть в группу В или даже С.

Таким образом, АВС-анализ является простым, универсальным средством анализа. Но следует помнить, что как любой статистический инструмент, он не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчётов.

Версия для печати

Подготовьте выводы по АВС-анализу

Необходимо помнить, что расчет АВС-анализа позволяет только обобщить имеющуюся информацию и представить ее в удобном виде. Он является одним из инструментов при разработке портфельной стратегии компании. Желательно более подробно понимать и изучать причины попадания товаров в ту или иную группу.

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы кампании, приносят максимальную прибыль или продажи. Кампания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов.

Ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны. На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов , которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль кампании.

Данные ресурсы также важны для кампании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами. Данные ресурсы обычно являются «дойными коровами», относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов кампании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в кампании. К такой группе могут относиться: ресурсы, от которых необходимо избавляться, которые необходимо изменять, улучшать.

При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Например при анализе ассортимента товаров и услуг могут быть следующие варианты попадания товара в группу C:

товар не востребован покупателем, не продается и имеет низкую ликвидность в сравнении с другим ассортиментом. В таком случае он должен быть снят с производства или улучшен.
товар только выпущен, находится на стадии внедрения на рынок,его продажи имеют положительную динамику продаж.
продажи, которые показывает товар — максимальные, но он является стратегически важным для кампании, так как удовлетворяет потребности отдельного рынка( возможно, более маленького), не канибализирует основной ассортимент, подчеркивает позиционирование марки и т.д.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать пример пример для проведения АВС-анализа ассортимента можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.