Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать

Перспективы

Кризисные менеджеры довольно востребованы, а по-настоящему классные специалисты еще и очень высоко оплачиваемые. Большинство профессионалов отходят от дел уже после 50 лет, так как у них просто-напросто отпадает потребность в работе. Однако для того чтобы стать настолько «прокачанным» управляющим, нужно работать с крупными предприятиями. Краткосрочные проекты не очень хорошо отражаются на резюме, лучше всего, если сотрудничество с одним клиентом длится 1–2 года. Но если за время недлительного партнерства были достигнуты блестящие результаты, это, конечно же, только плюс к репутации антикризисного менеджера.

Если у вас остались хоть малейшие сомнения в том, что профессия антикризисный управляющий подходит именно вам, то мы настоятельно рекомендуем
пройти тест на профориентацию от
Профгид.
Он стоит сущие копейки, при этом позволяет избежать ошибок, которые могут пустить не в то русло и искалечить всю вашу жизнь.
Узнать больше >>

Зарплата Антикризисного управляющего

Ступеньки карьеры и перспективы

Молодые специалисты, только что окончившие ВУЗ, находят первую работу еще на этапе преддипломной практики. Они востребованы в государственных и муниципальных организациях, связанных с вопросами финансовой политики и банкротства, а также в службах экономического анализа, диагностики и прогнозирования на предприятиях. Удачным началом может стать работа в команде действующего антикризисного управляющего (там всегда нужны и стажеры, и сотрудники на младшие должности), в консалтинговых и юридических фирмах.

Спрос на антикризисных менеджеров постоянно растет, и даже новоиспеченных управляющих (с опытом работы около двух лет) расхватывают, как горячие пирожки. Повышая квалификацию, можно довольно быстро продвинуться по служебной лестнице и занять пост руководителя отдела или направления. Естественно, ваша рыночная стоимость и привлекательность для работодателей возрастают в разы, как только вы сдаете квалификационный экзамен ФСФО.

А дальше – самое интересное: возможность стать «свободным художником»… и набрать собственную команду! Для этого нужно зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя в налоговой инспекции и подать заявку на включение вашей персоны в единый государственный реестр управляющих, с которым работают ФСФО и арбитражные суды.

Портрет идеального антикризисного управляющего

Антикризисный управляющий — это профессионал, который сочетает в себе качества менеджера, экономиста-аналитика, финансиста, бухгалтера, аудитора, маркетолога, психолога, юриста, оценщика. Неудивительно, что такие высококлассные специалисты невероятно ценятся на рынке труда.

Интересные афоризмы о кризисе

Хочешь насмешить Бога — скажи, что кризис в твоей компании никогда не случится.

Социализм: почти полная национализация всей экономики.

Капитализм: почти полная приватизация всей экономики.

НО! Все это не так эффективно.

Эффективные менеджеры мирового кризиса придумали нечто более прогрессивное: национализация убытков и приватизация прибылей…

Настоящий кризис — это когда нет уверенности не только в будущем, но и в прошлом.

На гербе министерства финансов РФ есть посох и крылья: до кризиса деньги уходили, во время кризиса — улетают.

Этапы антикризисного управления

Как мы говорили в самом начале, антикризисное управление — это проект. Во всех проектах выделяют четыре универсальных этапа: подготовка, выполнение, получение обратной связи и принятие решений, что делать дальше.

Фото: love4aya / Shutterstock

В антикризисном управлении применяют эти же этапы, но детализируют их более подробно — до девяти пунктов:

1. Мониторинг тревожных сигналов. Его организуют как часть общего мониторинга деятельности компании. Чтобы симптомы кризиса обнаружили как можно раньше, мониторинг должен быть регулярным.
2. Профилактические мероприятия. Такие мероприятия нейтрализуют самые ранние симптомы кризиса — как только их диагностировали. Профилактика предотвращает дальнейшее развитие кризиса.
3. Идентификация параметров кризиса. На этом этапе компания понимает, что профилактические меры не помогают и кризис всё-таки наступил. Менеджеры диагностируют, какие показатели деятельности нарушены, и сразу переходят к следующему этапу.
4. Исследование причин кризиса. На этом этапе определяют, какие факторы привели к кризису, внешние или внутренние. В зависимости от этого подбирают правильные инструменты для борьбы с ним.
5. Оценка возможностей — как компания может выйти из кризиса. В компании определяют, какие ресурсы и с какой интенсивностью будут использовать, чтобы вернуть ситуацию к норме.
6. Выбор методов стабилизации. На этом этапе начинается предварительная работа с антикризисной стратегией. В компании определяют методы стабилизации, которые будут адекватны масштабам кризиса.
7. Разработка и реализация антикризисной стратегии. Это подробный план по выходу из кризиса. Он содержит описание этапов и задач, перечень ответственных исполнителей, сроки и список ресурсов.
8. Контроль реализации антикризисной стратегии. На этом этапе проверяют, как компания прошла ключевые этапы плана. Контроль, как правило, проводит топ-менеджмент. Результаты обсуждают на уровне руководства; при необходимости в стратегию вносят корректировки.
9. Устранение негативных последствий кризиса. Это возвращение к нормальной работе компании. Чтобы устранить последствия кризиса, разрабатывают систему мероприятий. Её цель — восстановить докризисные процессы. Список мероприятий будет индивидуальным для каждого случая.

Если компания правильно подходит к антикризисному управлению, она реагирует на кризис ещё до первых тревожных сигналов. Проблемы начинают решать на этапах мониторинга и профилактических мер.

Как правило, этот подход характерен только для крупных компаний, которые уже сталкивались с кризисом. Они заранее готовы к проблемам.

В небольших компаниях чаще встречается ситуация, когда менеджмент запускает антикризисное управление в самый разгар кризиса — то есть стартует с третьего или четвёртого этапа. Такой подход тоже допустим, но нужно быть готовыми к тому, что негативных последствий кризиса будет гораздо больше, чем при первом подходе.

Антикризисное управление на разных стадиях кризиса

Первые признаки наступающего кризиса в учреждение весьма сложно заметить вовремя. Срабатывает человеческий фактор, первичные симптомы, во избежание лишней волокиты, люди склонны игнорировать в надежде, что это незначительно и временно.

Динамику кризиса удобно отслеживать в виде отклонения от постоянных норм, стандартных параметров производства, финансов, кадров и т.д. Процесс малозаметен, но уже стартовал. Разрушающие последствия уже обосновались в слабых секторах. Развитие кризиса легче определить зная его стадии.

Первая стадия — проблема осуществления выбранной стратегии. Главные признаки остановка роста и спад рыночных данных: любое падение продаж, падение цены, уменьшение прибыльности, малая конкурентоспособность, плохая осведомленность внешней ситуации на рынке.

Антикризисные решения на описываемой стадии диктуют пересмотр планов и реструктуризацию компании. Выявляется первопричинный сбой, корректируется работа в целом, сокращаются текущие расходы.

При своевременном обнаружении прокола системы на восстановление и возобновление прежних позиций много времени не уйдет.

Вторая стадия — появление повторяющейся убыточности. Описанный в первой стадии спад усугубляется и падает прибыльность предприятия до критической точки безубыточности. Прибыль или маленькая, или не успевает возрасти, как ее съедают затраты. Рентабельность бизнеса уходит в минус. Ситуация не разрешается и убыточность повторяется.

Мало востребованный, неактуальный ассортимент товара либо услуг — последствие недостаточного мониторинга и отслеживания тенденций на внешнем рынке. Неспособность компании конкурировать снижает общую прибыль. Фирма уже неспособна выплачивать дивиденды.

 Антикризисные решения уже имеют неординарный характер, экстренная ситуация требует рискованных и кардинальных действий. Проводится полная реструктуризация с закрытием убыточных отраслей и открытием новых, оригинальных и востребованных проектов.

Третья стадия — финансовая нестабильность. С неумолимо прогрессирующим падением прибыли от реализации продукта беспощадно сокращаются наличные средства. На этой стадии характерно полное отсутствие личных средств предприятия и резервных фондов.

В итоге производство сокращается за неимением требуемых ресурсов, растет задолженность по выплатам и закрываются долгосрочные проекты. В компании дестабилизируется общая обстановка, нарастает паника.

Антикризисная программа восстановления финансово-экономического состояния запрашивает срочных, кардинальных мероприятий по изысканию денежных средств. Продаются незадействованные ресурсы, активы, запасы со складов. Срочно продаются имеющиеся инвестиции, ценные бумаги, реструктуризируют долги.

 Четвертая стадия — неплатежеспособность, кризис ликвидности. Компания уже не способна проводить выплаты накопившихся долгов. Средств от уже сокращенного производства не хватает на текущие и накопившиеся выплаты. Просрочка превышает квартал. Кредиторы теряют доверие. Формируется угроза остановки производства. Далее — только банкротство.

Антикризисная программа в перечисленной ситуации сводится к проведению процесса банкротства.

Пятая стадия — банкротство. После неминуемого обращения беспощадных кредиторов в арбитражный суд с громогласными исками по возврату денег производится управляющими арбитража процедура банкротства. Как результат предприятие или закрывают, или оздоравливают.

Уровень зарплаты антикризисного управляющего в 2022 году

Надо отметить, что выпускники вузов с подобной специализацией чрезвычайно востребованы в крупных компаниях. Разумеется, без опыта они работают не в качестве антикризисных управляющих, однако, их знания помогают хорошо управлять рисками и избегать многих кризисных явлений.

Поэтому для начинающих более подходящей является должность кризис-менеджера (стажера, либо помощника). Только с опытом работы от 3 лет можно претендовать на более высокую должность кризис-менеджера.

Что касается зарплаты антикризисного управляющего, то она составляет в среднем 120000 рублей в месяц, в Москве может доходить до 250000 рублей в месяц.

План управления кризисом

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления – это документированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

Планирование антикризисного управления будет сосредоточено главным образом на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски, и на том, как реагировать на кризисы в случае их возникновения. Это также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

Следующие рекомендации рекомендуются для создания хороших планов управления кризисом:

• Выберите человека из вашего персонала, который возьмет на себя роль менеджера по антикризисному управлению. Или вы можете нанять профессионального кризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
• Инициируйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций. Чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о мерах реагирования на чрезвычайные ситуации необходимо часто проводить учения и практические операции.
• Сформируйте антикризисную команду, которая будет работать под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, эта команда должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что антикризисный менеджер, как ветеран нескольких тренингов по таким случаям, будет на передовой, указывая другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
• Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы управления кризисными ситуациями для различных потенциальных кризисов. Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
• Запускайте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые сигналы кризиса на достаточно ранней стадии, чтобы разрешить ситуацию, прежде чем она выйдет из-под контроля. Примеры таких систем – детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
• Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
• Определите лицо, которое будет немедленно уведомлено о возникновении критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
• Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
• Регулярно тестируйте процесс антикризисного управления и аварийно-спасательное оборудование. По мене необходимости обновляйте его.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему. Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки

Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Методы управления кризисом: кадры, маркетинг, финансы и другое

Все методы борьбы с кризисом разделяют на семь групп:

1. Восстановительные — компания находит и устраняет слабые звенья в своей деятельности.
2. Кадровые — лучших сотрудников компании удерживают, с неэффективными прощаются. Кадровый состав пересматривают так, чтобы оставшиеся сотрудники были готовы успешно справиться с кризисом.
3. Финансовые — модернизируют системы отчётности, снижают затраты, внедряют инструменты для повышения эффективности и прибыли.
4. Маркетинговые — изучают спрос потребителей и каналы сбыта. На основании этого корректируют маркетинговые стратегии.
5. Производственные — повышают качество продукции, улучшают процессы производства.
6. Методы активного приспособления — работают с изменениями в компании: создают новые продукты или услуги, активно распространяют их.
7. Управленческие — обновляют существующие методы управления.

Чем занимается антикризисный управляющий

У антикризисных управляющих бывают разные специализации, поэтому круг обязанностей может меняться в зависимости от того, на какой стадии кризисной ситуации требуются их услуги и какой круг проблем предстоит решать.

Так, например, арбитражные поверенные появляются на предприятии по решению арбитражного суда, чтобы инициировать процедуру банкротства и провести реструктуризацию активов.

Независимые консультанты, или кризис-менеджеры, напротив нанимаются руководством компании, которое стремится избежать банкротства. Он лично заинтересован в положительном исходе, поскольку работает за определенный процент или гонорар по итогам работы, который выплачивается ему из прибыли компании.

1. Инициирует процедуру банкротства и улаживает процесс с кредиторами организации-должника;

2. Анализирует финансовое состояние компании;

3. Рассматривает требования кредиторов и вырабатывает взаимодействие с ними;

4. Составляет список претензий со стороны кредиторов;

5. Проводит инвентаризацию имущества и активов компании;

6. Изучает возможности защиты имущества от распродажи и изъятия;

7. Проводит перераспределение финансовых активов и доходов;

8. Разрешает конфликтные ситуации на различных уровнях;

9. Исполняет распоряжения арбитражного суда по части банкротства.

Этапы антикризисного управления предприятием

Начальной точкой в любой антикризисной стратегии служит выявление проблем и причин кризиса, после чего начинается практическая деятельность.

1. Работа с персоналом. Руководство должно оптимизировать кадры и обеспечить поддержку принимаемых мер всеми сотрудниками:
   • Проанализировать ключевые показатели эффективности (KPI) подразделений и отдельных работников и избавиться от слабых специалистов.
   • Ввести сотрудников в курс дела и настроить на работу в кризисных условиях.
   • Консолидировать коллектив, по возможности обеспечив благоприятный микроклимат и не допуская внутренних конфликтов.
   • Провести переобучение персонала в случае необходимости.
2. Снижение расходов. Уменьшение затрат ни в коем случае не должно отразиться на качестве продукции. Возможные варианты: сокращение ассортимента выпускаемых товаров или выход на прямые продажи с отказом от услуг посредников.
3. Стимулирование продаж. Ради увеличения общей выручки следует рассматривать любые средства: рекламные акции, распродажи, скидочные и бонусные карты и т. п.
4. Оптимизация денежных потоков. Основные мероприятия по этому направлению включают в себя:
   • регулярную проверку баланса;
   • увеличение внереализационных доходов (к примеру, путем продажи неиспользуемых материальных ресурсов);
   • сокращение товарных кредитов;
   • изыскивание возможностей для увеличения продаж.
5. Реструктуризация кредиторской задолженности. Следует постараться договориться с кредиторами о более лояльных условиях займа: рассрочка, снижение процентной ставки, предложение ценных бумаг в обмен на задолженность и т. д.
6. Реорганизация структуры компании. Изменение структуры предприятия с возможной ликвидацией малоэффективных или обременительных для бюджета подразделений и должностей должно способствовать стабилизации финансового положения.
7. Создание оптимальной отчетности. Наличие достоверной и всесторонней информации является необходимым условием действенности антикризисных мер: принимаемые решения должны основываться на данных о текущем положении компании, уровне ее конкурентоспособности, соотношении пассивов и активов.
8. Определение стратегии развития организации. Выбранная стратегия должна быть гибкой и предусматривать возможность изменений под влиянием внешних и внутренних факторов. Задачи необходимо корректировать с учетом достигнутых результатов, и в оптимальном виде в расчеты нужно включать альтернативные сценарии развития событий.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Что такое риск-менеджмент?

Риск определяется как часть чьей-либо жизни, и это применимо также к организации или бизнес-процессу

Управление рисками относится к деятельности, которая выявляет потенциальные риски заранее или на ранних стадиях и принимает меры предосторожности для снижения или ограничения рисков посредством анализа. Это должен быть систематический процесс понимания, оценки и устранения вероятных рисков, чтобы максимизировать шансы на достижение целей как отдельных лиц, так и организаций

Управление рисками — это проактивный процесс. Эффективное управление рисками составляет основу бизнеса, обеспечивая стабильную и жесткую доступность для противодействия любой неожиданной угрозе с достаточными ресурсами на случай непредвиденных обстоятельств. Управление рисками будет охватывать риски, возникающие в бизнесе из-за стихийных бедствий или отказа сложной системы.

Методы антикризисного менеджмента

Основными методами антикризисного управления считаются:

• метод «Ручного управления»;
• метод «Оптимальной отчетности»;
• метод «Сжатия во времени»;
• метод «Сокращения затрат»;
• метод «Шоковой терапии»;
• метод «Ва-банк».

Метод «Ручного управления» применяется в случае недостаточного внутреннего контроля. Это приводит к утечке финансовых и материальных ресурсов. Поэтому принимается решение о централизации, концентрации власти в руках собственников компании или их представителей.

Сегодня любая компания не обходится без внутренней отчетности, позволяющей оценивать движение активов и пассивов и информирующая об основных показателях компании. В условиях кризиса требования к содержанию отчетности возрастают, отдельные формы пересматриваются. В первую очередь рассматриваются показатели движения денежных потоков и рентабельности.

Третий метод актуален именно в период кризиса. Необходимо в короткие сроки предоставлять внутреннюю отчетность руководству для принятия необходимых решений.

Сокращение расходов в компании на начальных этапах введения антикризисного управления не должны носить тотального характера. Некоторые текущие издержки являются жизненно важными, их сокращение может привести к негативным последствиям. Рекомендуется сокращать или замораживать расходы, которые связаны с развитием долгосрочных направлений с окупаемостью больше года (НИОКР, маркетинговые мероприятия, капитальное строительство).

Метод «Шоковой терапии» — это сокращение одних затрат и повышение других, которые позволяют получить быструю разовую прибыль. Скорость полученной выручки будет прямо пропорциональна размеру риска.

Последний метод предусматривает привлечение сторонних заемных средств. Но могут возникнуть трудности с получение кредита, особенно для предприятий на грани банкротства.

Консультации и услуги23

от 16 до 72 часов Москва

Курс «Особенности ведения проектов для решения прикладных задач бизнеса с использованием ТРИЗ» Подать заявку

до 54 часов Онлайн

Обзорный, практико-ориентированный курс «ТРИЗ для руководителей» Елена Редколис R & D Laboratory Подать заявку

30 часов Онлайн

ТРИЗ для повышения эффективности принятия управленческих решений: Программа «ТРИЗ и стратегия» Елена Редколис R & D Laboratory Подать заявку

Услуга Москва

Корпоративная программа «Обеспечение безопасности предприятия при антикризисном управлении» Вячеслав Вячеславович Панкратьев Институт развития бизнеса и права Подать заявку

5 дней, 2–3 раза в неделю Москва

Финансовое планирование для малого бизнеса Иван Александрович Колешня Скидка 5%

от одного дня (4–6 часов) Москва

Корпоративное обучение «Обеспечить рост прибыли компании, это возможно!» Подать заявку

от 1 дня Москва

Корпоративная программа «Человеческий фактор в системе управления» Наталья Валерьевна Анохина Ольга Владимировна Колчина ООО «ТМС РУС» Подать заявку

1 день Москва

Корпоративный тренинг «Эмоциональное выгорание на работе. Как сохранить профессиональную эффективность» Ольга Александровна Кускова Подать заявку

От 30 до 60 минут Москва

Индивидуальные консультации в стиле коучинг Скидка 500Р

от 1 дня Москва

VIP-день для бизнесмена. Выход на новый уровень Ольга Александровна Кускова Подать заявку

от 1 дня Москва

Корпоративная программа «ISO 9001:2015. Требования к системе менеджмента качества. Роль и задачи руководства» ООО «ТМС РУС» Подать заявку

30 минут Москва

Бесплатная консультация «Три шага как выйти из дохода 150 тыс. руб. к 1 млн руб. в месяц в вашем бизнесе» Подать заявку

Услуга Москва

Обеспечить развитие бизнеса и блокировать кризисные явления Виктор Кофтанюк Центр развития бизнеса и карьеры Подать заявку

2 часа Москва

Видеоконсультация онлайн Андрей Дудов Скидка 200Р

Услуга Москва

Корпоративные практикумы для вашей компании Подать заявку

4 часа Москва

Бесплатные консультации «Франчайзинг. Создание и продвижение франшизы» Компания «Мегафранчайзинг» Подать заявку

Услуга Москва

Стратегическая сессия, фасилитация (решаем задачи вашего бизнеса) Константин Анатольевич Пушнин (Челябинск) Марсель Ахиярович Сурагулов (Уфа) Компания по развитию бизнеса «МегаТренинг» (Челябинск) Подать заявку

1 неделя Москва

Антикризисный консалтинг на 2019 год Скидка 10%

Будни с 10:00 до 20:00 Москва

Психологическое сопровождение бизнеса Ольга Александровна Кускова Подать заявку

Услуга Москва

Онлайн-курс «Финансовое планирование и моделирование для вашего бизнеса. Оперативно строим, применяем, управляем» Виктор Кофтанюк Центр развития бизнеса и карьеры Скидка 2000Р

Показать ещё 3 услуги

Услуги в других городах 16

Профилактические меры с последующими выводами

Итак, кризисная ситуация на предприятии не является просто оценкой либо
чьим-то мнением. Она являет собой определение критериев и аспектов, указывающих
на скорое разорение своим алгоритмом, то есть, цепочкой событий и общим
состоянием всех частей предприятия, приводящим к его разорению.

Определение таковых требует действий, в результате которых начинаются
необходимые преобразования, охватывающие всю модель бизнеса каждого конкретного
предприятия. Основой в этом случае становится выживание компании с сохранением
ее позиций на рынке в условиях борьбы с конкурирующими предприятиями. И решение
об изменениях становится отправной точкой «лечения» бизнеса и должно быть
принято владельцем дела. Либо он, либо тот, кого владелец назначил
уполномоченным в принятии тех или иных решений, могут запустить данный процесс.
Окончательное решение руководства компании, которой предстоит
переформатирование бизнеса, должно заключать в себе следующие аспекты:

— согласие с наступлением кризисной ситуации, которая в недалеком будущем
грозит уходом с рынка и разорением;

— желание осуществить все необходимые действия по антикризисному
менеджменту, которые приведут к переформированию и модели бизнеса, и
изменениям в условиях пространства рынка;

— согласие на отстранение на определенное время высшего управленческого
состава от ведения руководства и передача такового лицу, которое предоставляет услуги антикризисного менеджера в Москве.