Оптимизация бизнес-процессов

Определение бизнес-процесса

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» — у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Оцениваем работу всех сотрудников

Рекомендую периодически мониторить работу не только новичков, но и тех, кто работает давно.

В нашей компании руководитель встречается с сотрудником и оценивает его по десяткам критериев. 

Смотрим, как сотрудник справляется с планированием, со знанием продукта, выявлением потребностей клиентов и другими задачами

Оценка на рабочем месте для сотрудников на позиции ниже Middle проводится раз в два месяца. Для менеджеров на позиции Middle и выше — раз в полгода. Если сотрудник — любой — стабильно выполняет KPI, такая оценка проводится реже регламентированных сроков.

Смотрим, как у менеджера систематизированы материалы, которые могут понадобиться во время звонка. Насколько хорошо менеджер разбирается в продукте — такой экзамен сдают все сотрудники компании. Также руководитель специально прослушивает любой звонок в режиме реального времени, записывая плюсы и минусы коммуникации.

Когда менеджер кладёт трубку, руководитель не спешит озвучивать выводы — мы учим сотрудников самокритичности и умению анализировать собственную работу. Менеджер оценивает, что сделал не так во время звонка и что можно было бы улучшить. Благодаря этому сотрудники узнают свои сильные и слабые стороны, понимают, какие навыки нужно развивать.

После этого руководитель озвучивает менеджеру своё мнение и предлагает варианты, что можно было бы улучшить по время общения с клиентом. В итоге сотрудник получает оценку с расшифровкой и планом развития навыков:

Обязательные 4 правила эффективной оптимизации

Цель оптимизации бизнеса – улучшить продажи, увеличить эффективность работы, снизить недостатки. Однако для того чтобы такая структура работала, необходимо провести ряд процедур, которые направлены на изучение и составление модели ведения бизнеса на данном этапе.

Методы оптимизации процессов сегодня представлены в огромном количестве. Отличаются они по продолжительности, принципу внедрения, эффективности. Однако для того чтобы каждый используемый метод был действительно полезным для конкретного бизнеса, стоит соблюдать 4 основных правила оптимизации.

Правило №1 – Основа оптимизации

По сути, главная задача оптимизации – это сгруппировать все процессы бизнеса таким образом, чтобы в итоге он работал более продуктивнее, эффективнее, качественнее. Поэтому прежде чем проводить улучшение в отрасли или в бизнесе, в целом, необходимо выделить и разделить бизнес-процессы, составить условную пиктограмму, которая отвечает на вопросы:

• продолжительность бизнеса;
• эффективность и результативность (в цифрах прибыли);
• количество отделов, людей в каждом из отделов, количество руководителей и рабочего персонала;
• успехи на рынке за время существования;
• риски рынка;
• особенности ведения бизнеса, его специфика;
• ход протекания процессов.

Такая четкая структура позволяет увидеть «со стороны» все важные моменты и особенности конкретного бизнеса, в чем его «промахи», и какие действия дали результат. Проще говоря, основа оптимизации должна состоять из детального обзора конкретного предпринимательства, его целей и поставленных, но нереализованных задач.

Правило №2 – «Чистить рыбу с хвоста»

Данное правило дает возможность оценивать оптимальность от «частного к общему»

То есть, стоит обратить внимание на отдельные недостатки продуктивности, ее нереализуемые моменты. К примеру, есть задача продавать 10 машин в салоне Люкс класса

На сегодняшний момент реализация – 5 машин. Специалист, при разборе данной ситуации учитывает такие моменты, как:

• продолжительность бизнеса;
• количество персонала;
• специфика рынка;
• конкуренция;
• ценовая политика салона;
• наличие привлекательных моментов для покупателя;
• качество реализуемого товара.

На основе полученных данных можно составить график, который покажет количество продаж, и что для этого делалось ранее. Специалист оценивает перспективы, дает рекомендации, которые помогут улучшить продажи при соблюдении конкретных правил. То есть, изначально ставиться цель, оценивается модель оптимизации и проводится ее внедрение. Такая суть определяется термином «оптимизация». Если же целесообразно применение «от общего к частному», то тогда процесс будет называться «реинжиниринг» или комплексное, системное изменение всего бизнеса, начина с основания.

Правило №3 – Гибкость оптимизации

Если бизнес работает слаженно несколько лет, есть определенная стабильность, которая не улучшается в динамике, но и не ухудшается, то целесообразно перед проведением оптимизации провести дополнительное исследование взаимодействия всех внутренних процессов слаженной системы. В некоторых случаях оптимизация – это полное перенаправление бизнеса, что может негативно сказаться на отдельных, ранее прибыльных структурах. Поэтому гибкость в оптимизации должна «сглаживать» возможные негативные моменты, которые могут проявиться как сразу, так и через некоторое время после реструктуризации.

Правило №4 – Человеческий фактор

При проведении оптимизации стоит быть готовым к тому, что не все сотрудники смогут оценить любые новшества. Поэтому нередко наблюдается сокращение рабочих мест на предприятиях с оптимизацией процесса. В любом случае стоит понимать, что оптимизация не ставит за цель сократить рабочие места, она ставит цель – перераспределить рабочие моменты таким образом, чтобы весь бизнес только выиграл. По сути, исчезает такое понятие, как «ненужный» человек в офисе, каждый работник занимается своим делом, четко выполняет задачи, следует графику.

Алгоритм введения оптимизации может понравиться не каждому сотруднику. Особенно тем, кто выполняет работу не продуктивную, не направленную на основную цель – получение прибыли. Можно привести пример распределения рабочих обязанностей в стандартном офисе, где один отдел из 5 человек выполняет задачу привлечения клиентов, улучшения маркетинговой продукции, а другой отдел из 10 человек занимается доставкой продукции до клиента. По сути, прибыль бизнеса зависит от привлечения клиентов, а систему доставки можно оптимизировать.

Ошибка 3. Создавать внутренние отделы разработки

Ситуация. Компания описала все бизнес-процессы, создала ТЗ и начинает набирать собственный отдел разработки. Она пытается создать полноценный ИТ-бизнес внутри своего бизнеса, тратит много денег на наем и обучение сотрудников, но не получает нужного результата.

Проблема. Бизнес старается создать собственную команду разработчиков для внедрения автоматизации, но не может потянуть все необходимые расходы.

Решение. Обращение к интегратору снимает эту проблему, так как результат гарантируется договором. Работу выполняет опытная команда разработчиков, которая заточена именно на специфику такой работы.

Разработчики на аутсорсе проведут полный цикл разработки, тестирования и отладки, обеспечат техподдержку.

Проведите автоматизацию, внедрите новую систему. И только когда почувствуете необходимость расширить функции уже готовой системы, создавайте собственный отдел разработки.

Настройка управляющего бизнес-процесса

Настройка бизнес-процесса выполняется в форме Карты маршрута бизнес-процесса (Процессы → Справочники и настройки → Карты маршрутов бизнес-процессов).

На закладке «Параметры» необходимо выбрать тип процесса «Процесс объекта», а в поле «Сценарий интереса» указать, по какому сценария будет вестись работа с Интересом клиента.

Установка связи карты маршрута со сценарием работы

Дальнейшая настройка выполняется в форме настройки этапов. Для открытия формы необходимо выполнить команду «Настройка этапов».

В форме настроек для каждого этапа необходимо выбрать состояние сценария Интереса клиента, в которое будет переведен Интерес клиента при переходе процесса на данный этап. Для последовательных этапов можно указать одинаковое состояние, в таком случае состояние Интереса интереса при прохождении этих этапов процесса не изменится.

Установка связи этапа процесса с состоянием сценария Интереса клиента

Важно!
Состояние необходимо указать для каждого этапа процесса и для точек завершения бизнес-процесса.

Дополнительно для каждого этапа бизнес-процесса можно задать параметры задач, которые будут создаваться при прохождении процесса по этапам. Можно задать дополнительное описание задачи, которое будет доступно для исполнителя, и правило определения исполнителя задачи (по умолчанию исполнителем задачи будет ответственный за Интерес). Опция «Запрашивать результат выполнения при завершении» управляет необходимостью ввода пользователем текстового описания результата, достигнутого при выполнении задачи. В разделе «Регламент выполнения этапа» можно задать длительность выполнения этапа, исходя из указанной длительности будет рассчитан и указан крайний срок выполнения задачи (с учетом выходных и праздников). 

Настройка этапа бизнес-процесса

После завершения всех настроек необходимо включить использование карты маршрута. Для этого необходимо изменить статус карты маршрута, выбрав «Действует» в поле «Состояние».

Включение использования карты маршрута

Досрочное завершение процесса

Сделка с клиентом может неудачно завершиться на любом этапе, поэтому необходимо предусмотреть возможность прекращения работы с Интересом клиента. Для этого в настройках Карты маршрута необходимо включить опцию «Разрешить досрочное завершение» и указать состояние завершенного Интереса клиента.

Разрешение досрочного завершения процесса продажи

После включения данной опции в форме Интереса клиента отобразится команда досрочного завершения. При выборе данной команды система запросит причину неудачного завершения Интереса клиента и завершит его.

Команда досрочного завершения процесса

Также в Карте маршрута бизнес-процесса можно добавить точки неудачного завершения процесса.

Точка неудачного завершения процесса

В свойствах каждой точки неудачного завершения процесса обязательно нужно выбрать в поле «Вариант завершения» значение «Неудачно».

Настройка точки неудачного завершения процесса

Поддержка вложенных бизнес-процессов

Карта маршрута бизнес-процесса может содержать вложенные карты маршрута. Вложенный процесс может быть только независимым процессом (в его карте маршрута должен быть выбран тип процесса «Независимый процесс»).

Поддержка точек разделения

Карта маршрута бизнес-процессов может содержать точки разделения. В этом случае в форме настройки этапов процесса необходимо указать состояние Интереса клиента для всех точек в одной из веток карты маршрута. Все задачи прочих веток бизнес-процесса будут выполняться в отдельной форме и не будут изменять состояние Интереса.

4 выгоды от прописанных процессов в компании

1. Когда процесс стандартизируется, у всех сотрудников появляется возможность показывать одинаково хороший результат.

Ведь вы описываете процесс и закладываете в него лучшую процедуру из всех возможных. Соответственно, опишите процесс, и вырастет качество работы компании.

2. Бизнес становится управляемым. Вы сможете влиять на результаты и улучшать их. Если же вы не управляете процессами, вы не управляете результатами.

3. Вы снижаете влияние человеческого фактора. Когда работает система, становится меньше эмоций и ошибок, а результат – лучше.

4. Когда процесс стандартизирован, у вас появляется возможность снизить издержки на более дорогих сотрудников.

У многих собственников бизнеса есть «голубая мечта» – нанять генерального директора, который все наладит. Они ждут, что придет человек, который сам знает, какими должны быть процессы. Придумает их, отладит, и бизнес будет работать как часы. Да, такие люди существуют, только стоят они очень дорого.

Человек, который знает, как сделать процессы оптимальными, будет очень дорого стоить. Во много раз дороже чем тот, кто не знает, но готов получить от вас четкий чек-лист и следовать ему. И такой сотрудник будет работать не хуже первого.

Как применять процесс непрерывного совершенствования в жизни?

Процесс непрерывного улучшения применим не только в бизнесе. Его использование в повседневной жизни позволяет человеку достигать поставленных целей, оставаясь при этом в ресурсном состоянии. Концепция постоянного совершенствования предлагает способ жить полной жизнью, постоянно учась, развиваясь и процветая .

Так, например, существует огромное количество примеров оптимизации учебного, тренировочного процессов, процесса планирования и постановки целей. Приняв философию непрерывного улучшения, человек становится более гибким и устойчивым к постоянным изменениям, с которыми сталкивается в своей жизни. Данная философия основана на концепции, согласно которой вместо того, чтобы вносить большие изменения сразу, подход непрерывного улучшения фокусируется на небольших улучшениях с течением времени.

Концепция постоянного совершенствования представляет собой систему или процесс, который позволит вам уверенно достигать любой поставленной цели. Придерживайтесь теории маленьких шагов, каждый день, приближая себя к поставленной цели.

Вместо того, чтобы пытаться внести радикальные изменения за короткий промежуток времени, просто внедряйте небольшие улучшения каждый день, которые постепенно приведут к желаемым изменениям. Ежедневно сосредотачивайтесь на том, чтобы стать на 1% лучше, чем вчера.

Каждый раз задавайте себе вопрос: «А как я могу сделать это еще эффективнее?» Именно он позволит вам не стоять на месте и каждый раз находить новые способы самосовершенствования.

Непрерывное совершенствование – это путь личностного роста, в ходе которого вы добиваетесь долгосрочного и устойчивого прогресса. Речь идет не о случайных всплесках улучшения с приступами активности. Такой подход к самосовершенствованию не даст вам устойчивых долгосрочных изменений, к которым вы стремитесь улучшить свою жизнь или достичь своих целей. Совершайте эти действия ежедневно, пока необходимый вам для успеха процесс не станет привычкой.

Другим важным фактором постепенных достижений и постоянного улучшения является то, что вы должны измерять и отслеживать свой успех. Оценка и измерение улучшений важны для сохранения и увеличения вашей мотивации. Если вы не измеряете прогресс, ваше подсознание вмешивается и саботирует его, убеждая вас, что это слишком сложно и что вы вообще ничего не добились .

Подсознание верит только тому, что вы ему говорите. Если в течение длительного периода времени вы говорили ему много неправды о том, что вы неудачник, который ничего не умеет и ничего не добился в жизни, оно сочтет все эти «факты» за правду.

Непрерывное совершенствование не направлено на достижение огромных успехов или значительных улучшений одновременно. Вместо этого оно фокусируется на долгосрочном, устойчивом прогрессе.

Если вы будете следовать философии постоянного совершенствования, вы не измените свою жизнь радикально, но со временем, благодаря последовательным и постоянным улучшениям и изменениям, обнаружите, что живете той жизнью, о которой мечтали, полны сил и мотивации двигаться вперед.

Создание бизнес-процессов на предприятии

Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно:

• проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»;
• построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс;
• управлять и оптимизировать бизнес-процессы.

Создание

Анализ

На первоначальном этапе важно провести оценку текущих бизнес-процессов. Так становится возможным определить, где происходит дублирование одних и тех же действий разными структурными подразделениями, а также поставить определенные задачи и назначить оптимизационные меры

Анализ необходим, если:

• клиенты жалуются на сервис и качество продукта;
• не получается исполнять заказы в срок;
• слишком длинные бизнес-процессы (более 3-5 манипуляций);
• компания тратит слишком много денег на складскую и транспортную логистику;
• производственные площади не используются на 100%;
• мощности чрезмерно загружены;
• запуск в производство нового продукта или смена технологии обходятся слишком дорого.

Анализ проводится путем первоначального описания текущих бизнес-процессов на предприятии.

Когда описывать бизнес-процессы обязательно:

• крупное предприятие с большим количеством заявок, клиентов и филиалами;
• сложное многоэтапное производство;
• расширение компании, постановка новых задач, интенсивное увеличение штата сотрудников;
• продажа бизнеса или франшизы, смена руководящего аппарата;
• переход заказов из одного отдела в другой;
• выполнение работниками одних и тех же действий многократно;
• внедрение новых информационных систем.

Когда описывать бизнес-процессы необязательно:

• предприятие небольшое с малым количеством сотрудников;
• единственная деятельность компании – проектирование, где все проекты отличаются друг от друга;
• фирма только открылась, ей предстоит интенсивный рост и изменение всех процессов.

Иногда описание бизнес-процессов путают с должностными инструкциями. Это совершенно разные документы.

• В должностной инструкции изложен порядок работы отдельного сотрудника, а в бизнес-процессе – нескольких специалистов, работающих над одним процессом.
• Должностная инструкция описывает функции работника, занимающего конкретную должность, а бизнес-процесс содержит цикл операций в рамках выполнения определенной задачи.
• Бизнес-процесс имеет конечную цель и требования к результату.

Этапы описания

Существует 2 модели описания бизнес-процессов:

• Модель «как есть» (в переводе с английского – as is). Демонстрирует текущие бизнес-процессы, которые нужно изучить и описать.
• Модель «как должно быть» (переводится как to be). Создается исходя из анализа предыдущей модели, если нынешние бизнес-процессы оказываются неэффективными, несовершенными.

Модель «как есть» строится следующим образом:

1. Собираем команду специалистов, которые задействованы в конкретном бизнес-процессе, в т. ч. аппарат управления.
2. Собираем все необходимое для входа (информацию о ресурсах, мощностях, требованиях к качеству, времени обработки и исполнения заказов), обозначаем конечный результат.
3. Формулируем этапы на основании собранных данных в ходе интервью с работниками. Персоналу можно задать такие вопросы:

• Какие действия включены в процесс?
• Как выполняется действие и где это происходит?
• Кто ответственный за конкретную операцию?
• Какой результат?
• Как понять, что рабочий цикл закончен?
• Какие документы сопровождают завершение цикла?
• Куда эти документы потом передаются.

Ошибка 7. Считать, что автоматизация снизит расходы за короткий срок

Ситуация. Компания успешно провела автоматизацию. Новые системы работают, сотрудники довольны. Но финансовые результаты автоматизации не оправдывают ожидания собственника. Расходы на поддержание новой системы только возрастают, а прозрачность и подконтрольность бизнеса не дают того роста прибыли, на который рассчитывали изначально.

Проблема. Когда бизнес не учитывает расходы на поддержание новой системы после автоматизации, он сталкивается с большими издержками.

Решение. Планируйте расходы на поддержание автоматизированной системы перед началом процесса автоматизации. Рассчитайте все издержки и спрогнозируйте приблизительный срок окупаемости.

Начало разработки плана развития отдела продаж

С наскока составить качественный план развития отдела продаж не получится

Необходимо подготовиться к созданию этого важного для любой компании документа. В противном случае он не только не принесет ожидаемой пользы, но и может существенно навредить самой организации

Подготовка включает в себя следующие этапы:

• формулирование целей (целесообразность любых изменений бизнес-процессов должна быть подтверждена стратегией развития компании);
• разработка объективной системы анализа (не стоит менять существующую схему продаж, надеясь на повышение ее эффективности, пока нет опыта реализации задач с измеряемыми показателями);
• определение наиболее подходящих средств, позволяющих в оптимальные сроки и при заданных ресурсах достичь поставленных целей;
• анализ текущей деятельности (необходимо определить имеющиеся проблемные места, выявить перспективные направления и только потом, учтя всю полученную информацию, формировать план дальнейшего развития фирмы);
• выбор стратегического направления деятельности, которое будет определять основные принципы и методы развития и отдела продаж, и всей организации;
• составление алгоритма действий, неукоснительное следование которому даст возможность фирме быстро получить нужные результаты.

Таким образом, разработка плана сводится к необходимости выполнения конкретных действий в определенной последовательности.

Топ-5 статей, которые увеличат ваши продажи

• Контроль отдела продаж: точки, инструменты, методы оценки
• Антикризисные продажи: как не стоить действовать в кризис
• Книги для руководителя отдела продаж: топ-15
• Отчет менеджера отдела продаж: виды и их особенности
• Руководитель отдела продаж: ключевые навыки и функции

Для того чтобы работа была эффективной, нужно:

• проанализировать роль отдела продаж в осуществлении общей стратегии компании (между планом развития отдела продаж и общим планом компании не должно быть противоречий);
• установить конкретные периоды, в рамках которых должны быть реализованы поставленные задачи, а также определена дата достижения главной цели. Как правило, планирование осуществляется на срок от трех до пяти лет;
• определить, достаточно ли в организации квалифицированных работников, способных выполнить поставленные задачи. Если есть недостаток таких специалистов, следует незамедлительно принять меры для его устранения;
• проанализировать возможность внедрения общих стандартов в существующие бизнес-процессы(это значительно упростит работу, повысит ее эффективность и улучшит качество обслуживания);
• автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами(современная компьютерная техника, актуальное программное обеспечение дадут возможность минимизировать рутинные действия, а значит, позволят значительно сэкономить время, которое должно быть в итоге направлено на работу с покупателем);
• зафиксировать этапы реализации тактических и стратегических задач, назначить исполнителей, определить лиц, которые будут контролировать выполнение плана (на каждом этапе могут быть разные исполнители и разные контролеры).

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.