Адаптация менеджеров по продажам в интернет-магазине в процессе найма

Убеждаемся в необходимости адаптации

Как и у многих на рынке IT, у нас изначально была общая адаптация для новых членов команды. Со временем мы поняли, что для каждой роли должен быть индивидуальный онбординг. Ведь разные позиции требуют разных навыков, компетенций и знаний. Также у каждой компании своя специфика процессов для разных позиций, поэтому онбординг нужно адаптировать под будущий функционал человека. Отсюда появилось осознание, что погружать людей в экосистему компании нужно в соответствии с их зоной ответственности. Это было первой причиной прийти к созданию программы адаптации для менеджеров.

Второй причиной стало наличие большого количества специалистов, которые вырастали внутри компании. Они были профессионалами своего дела, но не имели управленческого опыта ранее. А значит они могли не быть готовыми к плотной работе с людьми. Ведь специалист и менеджер хоть и объединяются в одном человеке, но всё же о разном функционале.

Более того, менеджеры появляются не только в результате профессионального роста внутри компании, но также извне. А значит они могут обладать разными представлениями о методах управления командой и разным бэкграундом. В наших же интересах, чтобы все менеджеры были в одном информационном поле и руководствовались одинаковыми принципами. К примеру, жесткий и директивный менеджмент тоже эффективен, но мы не готовы к такой модели взаимодействия, это противоречит нашим ценностям. Или же, если менеджер не понимает принципов найма и предоставления обратной связи, то в компании будут слабые, токсичные для коллектива новички и так далее.

Еще одним вызовом была потенциальная неготовность новоиспеченного менеджера к новым обязанностям. Это чревато быстрой демотивацией и рисками текучки. По моему мнению, текучка команды по причине менеджера полностью лежит на ответственности компании. Это значит, что в подготовку управленцев не вкладывают ресурсы, а также не проверяют их компетенции. Конечно, каждый менеджер может заниматься собственным образованием, но скорее всего это будет не системно и может не соответствовать ценностям компании.

Последняя, но немаловажная причина внедрить обучение для менеджеров — это запрос на оптимизацию ресурсозатрат HR-специалистов при онбординге менеджмента. Растущая компания обрастает процессами и политиками. Здесь речь не о бюрократии, а об упорядочении во избежание хаоса. Чтобы посвятить нового менеджера во все тонкости структуры и функционирования компании, у HR уходило довольно много времени. Зато единожды создав полноценную программу менеджерской адаптации, HR-команда сэкономила время в будущем. В дальнейшем предстоит лишь дополнять эту программу новыми лучшими практиками или внутренними процессами. Но основная масса работы уже выполнена. Так мы получаем универсальный инструмент по развитию новых компетенций, которые точно найдут применение в компании.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности
и принимаю Пользовательское соглашение

Вы подписаны!

Правила составления профиля должности

Лариса Бердникова
бизнес-тренер, предприниматель, специалист по продажам, владелец ГК «Стройс», «АртМедиСПА», «АртМедиКонсалт»

Перед тем как подавать объявление о вакансии, задумайтесь: «А кто мой потенциальный сотрудник?»

Сделать это очень просто: начните с описания профиля своего идеального сотрудника. Посмотрите на лучших из работающих и опишите подробно, какими качествами они обладают, какой опыт имеют, какое у них отношение к работе, как они общаются с клиентами, что делают, как, какие у них результаты

Затем приступайте к созданию профиля должности. В нём необходимо четко прописать не только название должности, но и какими качествами должен обладать кандидат

Например, менеджеру по продажам очень важно быть коммуникабельным, терпимым, активным, «решателем проблем» для клиентов. Затем кратко опишите функционал, главные задачи, самые важные, на чём нужно будет сконцентрироваться в данной должности

Более подробно всё это пишется в должностной инструкции, или так называемом стандарте должности, которая выдается, когда человек выходит на испытательный срок.

Следующее, что нужно прописать, — ожидаемый результат работы. Что вы хотите от него получить? Например, ожидаемый результат менеджера по продажам — высокие продажи, довольные клиенты, правильно составленные и заполненные документы, выполненный план по доходу (выручке), большое количество новых, привлеченных клиентов.

И последнее, что нужно написать в профиле должности, — это условия оплаты сотрудника, постоянную и переменную части, включая возможные бонусы и премии. Часто менеджеры имеют оклад и премиальную часть, поэтому обязательно пропишите все необходимые бонусы, плюсы, которые есть у вас.

Ключевые задачи эффективной адаптации менеджеров по продажам

Когда человек устраивается работать в другую компанию, ему приходится заново выстраивать деловые отношения с коллегами, осваивать новый функционал, он испытывает сильный стресс. Особенно если это специалист по продажам. Чтобы облегчить этот процесс, начальство организации должно провести адаптацию менеджеров по продажам.

Если все сделать грамотно, сотрудник быстро освоит должность, и в течение двух недель покажет высокую результативность труда. Кроме того, получится снизить расходы на неподходящих работников, исключить временные потери, потому что проблем с кадрами в вашей фирме не будет.

Многие руководители поступают в корне неверно: они просят другого сотрудника, который давно работает в компании, провести адаптацию менеджеров продаж, недавно принятых на эту должность. При этом отсутствует разбитый по дням график обучения нового сотрудника. Начальство считает, что, поступая таким образом, облегчает себе жизнь, но на самом деле это не так.

Адаптация необходима для новичка, чтобы он мог понять свои обязанности, влиться в рабочий процесс, не ощущая себя в полном одиночестве со сложными и порой непонятными задачами. Чтобы молодой боец встал в строй и начал продавать так же активно, как опытные сотрудники, ему необходим наставник, который поможет, направит, на конкретных примерах покажет, как применять ту или иную технику продаж, справляться с трудностями. Благодаря такому подходу новичок почувствует себя увереннее.

Адаптация менеджеров продаж необходима, чтобы:

неопытный специалист начал работать с максимальной эффективностью. С помощью адаптационной программы получится быстро обучить новичка;
руководство выявило тех кандидатов на должность, которые не подходят. Благодаря программе адаптации вы сможете понять, что человек не сможет стать эффективным продавцом, уже через 7 дней, а не через пару лет непродуктивной работы;
можно было узнать, какие недостатки есть у нанятых специалистов. Вы обнаружите слабые стороны подчиненного, улучшите его коммуникацию с клиентами, научите работника управлять своим временем, расскажете всю необходимую информацию о продукции;
не допустить текучки кадров. Вы не просто будете требовать выполнения плана продаж, но расскажете, как добиться необходимого результата, обучите и укажете направление. В таком случае человек будет чувствовать себя комфортно, поймет, что он важен для компании, будет стремиться стать успешным продавцом.

Если правильно провести адаптацию менеджеров продаж, то у вас будут сотрудники, которые:

понимают, какая цель перед ними стоит и с помощью каких действий выполнить план продаж;
имеют навык командной работы, ответственны;
чувствуют свою важность, не боятся проявлять активность в действиях.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов. Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
Повышение лояльности клиентов. Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
Снижение текучести кадров. Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе. Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
Переобучение. Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
Знание ассортимента. Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
Внедрение стандартов обслуживания.

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
Телемаркетологов, диспетчеров. Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
Вспомогательный персонал. Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Собеседование

Как проверить способности менеджера по продажам на собеседовании? О чем кандидата лучше спрашивать?

В интервью не должно быть случайных вопросов. Имея перед собой четкое понимание того, кто нужен компании, необходимо задавать именно те вопросы, ответы на которые складываются в картину:

— Какие цели перед вами ставил ваш непосредственный руководитель?

— Каким образом и за счет чего вы их добивались?

— Вы себя считаете успешным продажником? Если да, то почему?

— Чего, по вашему мнению, вам не хватало, чтобы добиться еще больших успехов?

— Что мешало?

Совершенно необязательно просить человека сию минуту что-то продать в буквальном смысле, особенно если вы набираете людей без опыта в продажах. Важнее проверить навыки и личностные качества, то есть потенциал продавца.

Для группового собеседования можно попробовать такое упражнение: возьмите какую-то вещь (ручку, ежедневник – не важно) и попросите одного кандидата описать ее плюсы, другого – предложить альтернативу, третьего – рассказать об отрицательных сторонах. Это помогает увидеть, как люди умеют аргументировать, а также выяснять потребности клиента

Можно использовать рабочие кейсы. Например, попросить позвонить в компанию под видом потенциального покупателя и пообщаться с теми, кто занимается продажами. Интересна обратная связь от кандидата: что, по его мнению, хорошо, что не очень, что бы он поменял в презентации и т.д.

Стоит проверить подход кандидата к мотивации. Прямые вопросы на эту тему также крайне важны:

— Какой, по вашему мнению, должна быть система премирования?

— Что вас демотивирует в работе?

И тому подобное, слой за слоем, пока вам не станет понятен «контур» будущего сотрудника.

Ирина Веретенникова
директор макрорегиона Юг компании HeadHunter

Если вы берете человека на позицию рядового менеджера по продажам, можете предложить ему попробовать вам что-то продать, например, ручку со стола. Но это предложение будет неуместно, если вы общаетесь с претендентом на позицию директора по продажам или даже руководителя отдела.

Если вы собеседуете специалиста на руководящие позиции, надо спрашивать об опыте управления подразделением, о количестве сотрудников, которые находились в его подчинении, какие были общие результаты, как происходило распределение плана продаж внутри отдела и как достигалось их выполнение – то есть в большей степени надо понять его управленческие качества, нежели умение продавать.

Обязанности руководителя

Директор направления курирует все вопросы, связанные с продажами. Главная его обязанность ― развитие устойчивых связей с заказчиками. Именно sales director несет ответственность за создание и поддержание долгосрочных отношений с клиентами, обучение и развитие подчиненных менеджеров. Приятная часть работы ― возможность посещать профильные выставки, конференции, путешествовать за счет компании.

Помимо постоянного поиска новых способов увеличения доходов, руководитель должен анализировать текущие операции, уменьшать время закрытия сделок. Также хороший начальник занимается развитием своей команды, увеличением сети торговых представительств.

В каждой компании разработана своя должностная инструкция. Нюансы могут отличаться, но в целом на работника возлагается ответственность за деятельность отдела, мотивация торговых представителей. Кроме того, руководитель может участвовать в стратегическом планировании и запуске новых продуктов.

Возможные пункты должностной инструкции:

руководство отделом продаж;
постановка целей и информирование высшего руководства о достижении еженедельных, ежемесячных, квартальных и годовых целей;
разработка и реализация стратегических планов;
личное взаимодействие с ключевыми клиентами для лучшего понимания их потребностей;
расширение клиентской базы компании;
курирование подготовки подробных отчетов о продажах и проверка их точности перед отправкой высшему руководству;
внесение изменений в стратегию работі в зависимости от изменений в деятельности конкурентов и отраслевых кризисов;
оценка затрат, предложения, спроса для определения отпускных, оптовых цен;
расчет объема продаж для текущих и новых продуктов;
внедрение и контроль программы обучения и адаптации новых сотрудников отдела;
создание реферальных сетей с другими предприятиями.

Средняя зарплата руководителя отдела продаж в Москве составляет 200 000 рублей. В регионах оклад меньше на 20-30%. Однако кроме ставки, работники этого уровня получают проценты от сделок, годовые бонусы. В крупных компаниях выплаты зависят от конкретных ключевых показателей эффективности. KPI обычно представляют собой объемы проданных товаров или услуг, количество клиентов и.т.д.

Также, перед тем как стать руководителем отдела продаж, стоит узнать о распорядке. В отличие от менеджеров среднего звена, директор работает полный рабочий день в офисе, а не на выезде (хотя до пандемии руководители часто ездили на конференции, отраслевые выставки). Также работа предполагает тесное сотрудничество с другими отделами компании, включая финансовый, операционный, бухгалтерию.

Адаптация — это инвестиции

У англоязычных HR есть выражение Half-Day Tony. Так говорят о сотруднике, который увольняется в первый рабочий день, точнее просто отправляется на обед и не возвращается.

На конференции «Адаптация персонала-2022» эксперты озвучили следующие цифры: 28% сотрудников уходят в первые три месяца работы. Есть данные, что около 80% новичков уже в первые две недели понимают, что отношения с работодателем не сложатся. И даже если испытательный срок они пройдут успешно, надолго оставаться в компании они не намерены.

Уход каждого сотрудника в первый год — двойные потери для компании. Это не окупившиеся затраты на его найм и дополнительные расходы на поиск замены.

Есть и ещё один нюанс. На сайте для поиска работы и сотрудников появляется вакансия, на неё приходит много отзывов. Из списка кандидатов выбирают лучшего, но он спустя месяц по каким-то причинам уходит. Вакансия открывается вновь. Вот только отзывов на неё будет уже меньше и найти нового человека станет гораздо сложней. И дороже. Ведь потенциальный кандидат задаст резонный вопрос: «Что там происходит, раз вакансию открыли спустя месяц?»

Так что успешная адаптация имеет вполне измеримый финансовый и репутационный результат. Рассмотрим, что мешает сотрудникам успешно адаптироваться на новом месте, и что можно сделать, чтобы исправить ошибки.

Фото Unsplash

Плюсы и минусы работы

У каждой профессии есть как положительные, так и отрицательные стороны. Самые распространенные минусы: оплата по результатам, постоянный стресс. Также руководителя отдела сбыта часто напрямую ассоциируют с компанией. К примеру, если фирма начала производить товары низкого качества, то страдает еще и личная репутация директора. Таким образом, даже если специалист перейдет к другому работодателю, бывшие клиенты могут продолжать распространять негативные отзывы.

Зависимость дохода от показателей продаж называют одновременно преимуществом и недостатком. С одной стороны, когда все процессы налажены и рынок «на пике», бонусы и проценты получаются в 2-3 раза выше оклада. Но в любой кризисной ситуации (например, из-за коронавируса) даже директор будет получать только голую ставку.

Продажи, наверное, единственная сфера, в которой потолка заработка нет. Все зависит от затраченных усилий. К плюсам можно отнести и постоянное совершенствование. Даже небольшие компании понимают, что их доход напрямую зависит от квалификации «продажников» и их руководителей. Поэтому на обучение закладываются большие бюджеты. По различным данным, за год 89% работников сферы продаж проходят как минимум одно обучение. Тогда как в остальных сферах этот показатель составляет всего 30-40%.

Для работников сферы продаж часто устраивают разнообразные тренинги, тимбилдинги, направленные на развитие навыков межличностного общения. Полученные навыки универсальны, поэтому даже если специалист решит отказаться от сферы продаж, приобретенные знания пригодятся в другом направлении.

Как показала практика пандемии, некоторые группы товаров можно продавать из дома, без постоянных разъездов. Поэтому тем, кто хочет работать удаленно, также можно рассмотреть сферу продаж. Даже крупные межкорпоративные сделки уже проводят по Скайпу.

Руководитель отдела продаж — перспективная должность, которая вряд ли исчезнет или будет автоматизирована в будущем. Если вы хотите двигаться в этом направлении, не пугайтесь низких позиций в начале карьерного пути. Все трудности окупятся назначением на руководящую должность.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Количество просмотров:
123

Как организовать процесс

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала может возлагаться на различные структурные подразделения и должностных лиц, в зависимости от масштаба вашего учреждения (предприятия): отдел персонала, службу управления кадрами, отдел кадров, менеджера по персоналу, специалиста по кадрам и т. д.

Процесс адаптации персонала следует изложить в локальном нормативном акте, который может называться «Положение об адаптации персонала», «Инструкция по введению в должность новых работников», «Положение о прохождении испытания при приеме на работу» и т. д.

Это будет основной документ, в котором закрепляется информация об обязанностях и ответственности за различные этапы периода привыкания за должностными лицами организации.

Также необходимо определить, какие документы будут оформляться на каждом этапе процесса, разработать их формы и утвердить, приведя образцы документов в качестве приложений в локальном нормативном акте.

Продумайте, будете ли вы и каким образом поощрять работников, участвующих в процессе вовлечения новых сотрудников. Возможно, для менеджеров по персоналу данная работа будет входить в их должностные обязанности, а вот для сотрудников, выбранных в качестве наставников, можно установить надбавки за наставничество либо предусмотреть меры нематериальной мотивации. Данные положения можно включить как в локальный нормативный акт, так и разработать самостоятельное положение о наставничестве.

Безусловно, все должностные лица, участвующие в вовлечении новых сотрудников, должны быть ознакомлены под подпись с данными документами.

Ошибка 5. Слишком много корпоративной культуры

Корпоративные стандарты и культура безусловно важны. Но готов ли новичок проникнуться ею с первых дней? Скорей всего нет. У него другие приоритеты: влиться в рабочие процессы, познакомиться с коллегами и приложить максимум усилий к тому, чтобы пройти испытательный срок.

Опрос PWC показывает: 71% руководителей считает важной корпоративную культуру. Но только 48% сотрудников согласны с этим утверждением

«Накачка» культурой и попытка растворить новичка в новой для него системе отношений скорей вызовет отторжение, чем желание оставаться. Например, обязательное ношение корпоративного мерча или посещение неформальных мероприятий в выходные дни.

А если сотрудник удалённый, то для него многие требования амбассадоров корпоративной культуры могут показать просто абсурдными. Зачем носить фирменное поло, если меня никто не видит?

Ещё одна причина, по которой сотрудник предпочтёт уйти из офиса и больше никогда не возвращаться — разрыв между декларацией корпкультуры и реальностью. Например, если компания позиционирует себя как этичная и «бирюзовая», а руководители практикуют жестко авторитарный стиль руководства и дискриминирующие высказывания. Как бы красиво ни выглядел сайт HR-бренда, важнее всегда реальные отношения в коллективе.

Фото Unsplash

Что можно сделать?

Если отбросить причуды отдельных руководителей, то приобщение к корпоративной культуре начинается с преонбординга. Это знакомство с историей, направлением работы и основными ценностями.

На успешную адаптацию нового сотрудника влияет много факторов и выделить среди них главные и второстепенные довольно сложно. Тем более, что после обратной связи новичка, программа вхождения может измениться. Но лояльный и эффективный сотрудник окупает все затраты.